由于非典原因，本次對華潤萬佳CEO陳朗先生的采訪，是以書面方式進(jìn)行的，我們已如實(shí)將所有網(wǎng)友的問題和建議轉(zhuǎn)達(dá)給了陳朗先生。因時間原因和其他方面的原因，陳朗先生沒有回答所有的提問，敬請大家諒解。

　　第一個問題是，您如何看待那些網(wǎng)上發(fā)表言論的人？
　　陳：首先要感謝聯(lián)商網(wǎng)給我這個機(jī)會與大家溝通。看到網(wǎng)上那么多的留言與問題，我很感動，謝謝他們的關(guān)心，我也知道關(guān)心公司發(fā)展的人還有很多很多。
　　我相信，我們的員工來到這個公司，不是為了簡單的謀生，大部分人都是帶著自己的職業(yè)追求來到的，他們有思想，有理想，希望自己的前途與公司的發(fā)展聯(lián)系在一起。
　　在過去的很長時間里，公司在信息溝通渠道方面關(guān)注不夠，由于信息的不對稱，造成很多的誤解與困惑，我認(rèn)為我有責(zé)任。在這里，我可以承諾，將盡一切努力，讓我們的員工及時、真實(shí)地了解到公司的每一步發(fā)展，每一個變化。

　　公司進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的主要原則是什么呢？
　　 陳：企業(yè)架構(gòu)調(diào)整的主要依據(jù)就是提升企業(yè)效率。從華潤萬佳目前的經(jīng)營管理現(xiàn)狀來看，存在不少嚴(yán)峻的問題，這可以通過很多數(shù)字反映出來，比如我們的門店效率不高（坪效低、人效低），營業(yè)額及毛利率下降，員工成本過高等，數(shù)字是最公正最真實(shí)的，數(shù)字反映出調(diào)整的需要。進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的首要原則就是提升經(jīng)營效率，少投入，多產(chǎn)出，提高回報(bào)率。
　　 其次就是為了更好地貫徹服務(wù)意識，職能部門如何對其它部門、對門店進(jìn)行有效服務(wù)，門店運(yùn)營如何通過高效的運(yùn)作提升服務(wù)水平，這些都有賴于一個設(shè)置合理的組織架構(gòu)。
　　還有一個原則，就是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，專業(yè)化意味著擁有明確的工作目標(biāo)，能夠持續(xù)提升工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，反過來，標(biāo)準(zhǔn)化可以降低成本，也是一個成熟商業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，這其實(shí)是一個良性的循環(huán)。

　　這次調(diào)整與半年前的架構(gòu)調(diào)整有什么不同？
　　 陳：2002年底，華潤萬佳制定了“跨區(qū)域、分業(yè)態(tài)”的組織管理架構(gòu)，由于當(dāng)時管理層意見未能統(tǒng)一，沒有完全按照羅蘭.貝格咨詢公司提出的架構(gòu)形式進(jìn)行運(yùn)作，在很大程度上，是根據(jù)當(dāng)時的經(jīng)營結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行協(xié)調(diào)與修改的結(jié)果，比如添加了城市公司的層級，各區(qū)域的架構(gòu)設(shè)置還不一樣。
　　這半年來，我們已經(jīng)清楚地看到組織龐雜、架構(gòu)重疊、效能不高等問題�，F(xiàn)在進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整正是參照羅蘭.貝格的設(shè)計(jì)理念：精簡管理成本，提升管理效率，規(guī)范管理體系。突出總部的服務(wù)功能，強(qiáng)化門店運(yùn)營能力，分區(qū)域，同時必須按業(yè)態(tài)管理，打破多層級的職能架構(gòu)。
　　 其實(shí)，不管怎么樣的組織架構(gòu)，沒有對錯之分，關(guān)鍵要看是否適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展與環(huán)境變化的需要，華潤萬佳跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)，比較很多同行業(yè)的單業(yè)態(tài)或單區(qū)域管理，成本和難度都大得多，必須針對華潤萬佳現(xiàn)狀的合理性，去設(shè)計(jì)符合我們發(fā)展的架構(gòu)。

　　組織架構(gòu)的調(diào)整涉及到很多人事變化，您如何看待這種難免的震蕩呢？
　　陳：任何調(diào)整與變革對企業(yè)來說，對員工里說，肯定有震蕩，從我內(nèi)心來講，希望將這種震蕩對大家的影響減少到最低。
　　我們現(xiàn)在的人工成本占營業(yè)額的6.39%，比起同行業(yè)的4—5%來說，負(fù)擔(dān)很重。我們將以提高效率為導(dǎo)向，根據(jù)公司的經(jīng)營規(guī)模來選擇合適的人力數(shù)量和人力水平，在同業(yè)內(nèi)比較要合理，否則很難有行業(yè)競爭力。要以客觀的數(shù)字判斷，目的在于降低成本，優(yōu)化資源，而不是簡單的人數(shù)多少的問題，如我們與同行之間1.39%的人力成本差距就是一個依據(jù)。
　　一方面，公司將選擇合適的人到合適的位置上，另一方面，我們還要大力引進(jìn)所需要的專業(yè)人才。
　　我知道很多人關(guān)心華潤萬佳選擇人的依據(jù)是什么，目前公司人力資源部門已制定了規(guī)范的評估體系，其目的就是為了正確評價人、挑選人、激勵人、發(fā)展人、留住人。目前已完成第一步的大店店長評估，接下來各職能部門、各層級的人員評估將逐步展開。我們希望通過績效評估，使管理更嚴(yán)肅化、規(guī)范化，減少隨意性。評估是一個促進(jìn)溝通、培養(yǎng)人的正面工具，我們會給大家“排排隊(duì)”，讓大家知道誰是我們的A類員工。
　　華潤萬佳目前發(fā)生的變化由于溝通渠道不暢等原因，有的同事不能理解，甚至有部分優(yōu)秀的同事離開公司，我們?yōu)榇烁械娇上А．?dāng)然，我們身邊還有許多理解、支持和推進(jìn)公司變革的同事，我們的責(zé)任就是盡快提升管理水平和業(yè)績水平，讓大家看到希望。
　　華潤萬佳必須走出這一步，今天不邁出第一步，我們可能永遠(yuǎn)在混沌狀態(tài)里工作，今天不開始這件事，就不可能建立長期正確評價人的規(guī)范體系。關(guān)鍵是只要這件事是對的，方向是對的，公司會堅(jiān)定不移地去推行，在過程中去不斷完善、修正。
　　
　　我們很想了解，您是如何選擇管理團(tuán)隊(duì)成員的？靠什么來凝聚這個團(tuán)隊(duì)呢？
　　陳：前不久，我給華潤萬佳全體員工的一封信中，介紹了評價人的十個方面：一、誠信和投入；二、專業(yè)精神；三、主動性和跟進(jìn)能力；四、開放的思想和正面的思維；五、工作質(zhì)量；六、服務(wù)意識；七、團(tuán)隊(duì)合作精神；八、領(lǐng)導(dǎo)力和人員發(fā)展能力；九、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力；十、效率意識和成本意識。其中，我比較看重兩方面，一是領(lǐng)導(dǎo)力，把團(tuán)隊(duì)凝聚起來、激勵起來的能力，具有很強(qiáng)執(zhí)行力，并能產(chǎn)生好的結(jié)果；二是專業(yè)精神，這一點(diǎn)對我們來說尤其重要。這個行業(yè)比我見過的任何行業(yè)都需要專業(yè)性，這個社會也是靠專業(yè)推動進(jìn)步的。
　　我認(rèn)為管理與專業(yè)不可分割，我們的管理團(tuán)隊(duì)成員必須同時具備以上素質(zhì)，可以根據(jù)職位的不同有所側(cè)重。公司在發(fā)展中，會不斷引進(jìn)優(yōu)秀的專業(yè)人才，補(bǔ)充新鮮的血液。我會非常在意他們的行為方式，他們與人溝通的角度，在意他們能否具有“soft-landing”（軟著陸）的能力，即如何結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行改進(jìn)。每一個團(tuán)隊(duì)成員必須先融入這個團(tuán)隊(duì)，讓你的團(tuán)隊(duì)成員接受你，才能慢慢地發(fā)揮自己好的影響力，帶動整個團(tuán)隊(duì)提升。
　　 這里我要特別談?wù)勅A潤萬佳的COO王敬，他在零售行業(yè)有著非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，加入華潤萬佳對他來說，待遇并不比過去高，他是帶著強(qiáng)烈的事業(yè)心，沖著這件事而來的，能否實(shí)現(xiàn)羅蘭.貝格為我們制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是他最大的心愿，他的承諾、付出和執(zhí)著的工作態(tài)度讓我感動。
　　 統(tǒng)一的目標(biāo)、統(tǒng)一的價值觀就是我們這個團(tuán)隊(duì)能夠凝聚在一起的核心要素。

　　您作為公司CEO，承擔(dān)了常人難以想象的壓力，目前您面對的最大困難是什么？
　　陳：說實(shí)話，在加入華潤萬佳之前，我已作好承受困難的準(zhǔn)備，但沒有預(yù)見到公司的矛盾會如此復(fù)雜，文化的沖突會如此激烈。我想，現(xiàn)在最大的困難就是如何在這種多文化、多體系的狀況下推動的變革。我能看到這種變革對企業(yè)的影響，對人的影響，也許還有不可避免的傷害，但是我們絕對不能再有任何妥協(xié)和猶豫，必須堅(jiān)決地推動公司完成這種變革，重獲持續(xù)增長與快速發(fā)展的能力。
　　 現(xiàn)在我們正在經(jīng)受變革過程中的痛苦時期，最需要的就是公司上下的信任。我們將迅速確定華潤萬佳對人的文化，績效文化，服務(wù)文化，以前很多好的東西也要延續(xù)下去，比如執(zhí)行力。
　　今后我會用更多時間、更多精力，深入一線，去直接面對員工，與他們溝通，我會堅(jiān)持不懈去做這件事。

　　記得您說過，您每天都要讓自己開心。面對這樣的困難，您如何做到呢？
　　陳：如果說我沒壓力，那是不可能的，但我認(rèn)為自己是個樂觀的人，并且我明白，如果我在我的團(tuán)隊(duì)面前有哪怕一絲的悲觀，如果我對這件事都沒信心，我不可能帶好這個隊(duì)伍，更不可能有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。
　　這么久以來，我始終堅(jiān)信這個企業(yè)能成，堅(jiān)信我們能克服所有困難，這個信念從未動搖過。按照華潤萬佳三個階段的管理目標(biāo)，我希望通過2年時間建立一個強(qiáng)有力的管理基礎(chǔ)和規(guī)范的商業(yè)系統(tǒng)，建立一個可以重新出發(fā)的堅(jiān)實(shí)起點(diǎn)。