出品/零態(tài)LT

撰文/張琪

2025年11月4日，上海陸家嘴星巴克臻選烘焙工坊內(nèi)，一場(chǎng)改寫中國(guó)咖啡市場(chǎng)格局的交易塵埃落定。星巴克宣布與博裕資本戰(zhàn)略合作，以40億美元（約合人民幣284.84億元）企業(yè)價(jià)值出讓中國(guó)零售業(yè)務(wù)至多60%股權(quán)，保留40%并收品牌授權(quán)費(fèi)，整體估值達(dá)130億美元（約合人民幣925.94億元），開啟全球品牌+本土資本共治時(shí)代。

當(dāng)下咖啡市場(chǎng)冰火兩重天，根據(jù)天眼查媒體綜合信息顯示了，2025年前三季度現(xiàn)磨咖啡規(guī)模超2800億，同比增長(zhǎng)21%，但高端賽道增速僅3%，平價(jià)市場(chǎng)占比達(dá)58%。星巴克中國(guó)門店超8000家，卻從市場(chǎng)第一滑至第三，市占率從60%降至14%。

企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，往往是基于對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的深刻洞察和資源的最優(yōu)配置。星巴克此次與中國(guó)本土資本博裕投資合作，成立合資企業(yè)共同運(yùn)營(yíng)中國(guó)零售業(yè)務(wù)，究竟是星巴克的無奈之舉，還是一場(chǎng)精心布局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

星巴克轉(zhuǎn)身，博裕入局

星巴克中國(guó)如今的境遇，與中國(guó)本土咖啡品牌迅速崛起不無關(guān)系。

瑞幸咖啡在門店數(shù)量和營(yíng)收規(guī)模上全面超越星巴克，2023年第二季度單季營(yíng)收首次超越星巴克，成為中國(guó)最大的咖啡公司，2025年上半年，瑞幸營(yíng)收高達(dá)212億元，凈利潤(rùn)近18億元，而星巴克2025年半年報(bào)顯示，營(yíng)收為182億元，凈利潤(rùn)約12億元。庫迪咖啡也發(fā)展迅猛，如今已開出超14000家門店。此外，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，2023年庫迪點(diǎn)燃9.9元價(jià)格革命，瑞幸跟進(jìn)，消費(fèi)者已習(xí)慣10-15元一杯的咖啡，星巴克業(yè)績(jī)一度承壓，不得不放低身段開啟常態(tài)化優(yōu)惠。

在這樣的市場(chǎng)背景下，星巴克選擇與博裕投資合作，出讓控股權(quán)，本質(zhì)上是防御性的求生式合作。

一方面，借鑒肯德基、麥當(dāng)勞等同行本土化的先例，星巴克希望借助本土資本和資源突破增長(zhǎng)困境。另一方面，美資企業(yè)加速回撤，星巴克以較高對(duì)價(jià)轉(zhuǎn)讓股權(quán)，既鎖定了過去二十多年在華積累的收益，降低了風(fēng)險(xiǎn)，又能借助博裕的財(cái)務(wù)支持，為未來大規(guī)模門店擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金保障。

博裕投資之所以能成為星巴克的合作伙伴，關(guān)鍵在于其能為星巴克帶來多方面的價(jià)值。財(cái)務(wù)上，星巴克全球業(yè)績(jī)承壓，歐洲等市場(chǎng)需要大量現(xiàn)金支撐，投向中國(guó)市場(chǎng)的資金有限。博裕的加入，為星巴克重啟大規(guī)模門店擴(kuò)張?zhí)峁┝岁P(guān)鍵的財(cái)務(wù)支持。

本土資源方面，星巴克要實(shí)現(xiàn)兩萬店目標(biāo)，深入下沉市場(chǎng)和探索加盟模式，極度依賴本土團(tuán)隊(duì)的資源整合能力。博裕在本地市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富，其投資組合覆蓋阿里巴巴、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，且持有北京SKP45%股權(quán)，構(gòu)建起從高端零售到大眾消費(fèi)的全鏈條資源，可快速破解下沉市場(chǎng)商業(yè)地產(chǎn)談判、證照辦理等壁壘。

數(shù)字化與供應(yīng)鏈領(lǐng)域，中國(guó)本土品牌已大幅領(lǐng)先。博裕在國(guó)際與本土供應(yīng)鏈整合上具有經(jīng)驗(yàn)，可能助力星巴克優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低成本。例如，通過對(duì)接云南咖啡豆產(chǎn)區(qū)，降低咖啡豆采購成本；借助極兔快遞的縣域配送網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化下沉市場(chǎng)物流效率，為星巴克下沉門店提供次日達(dá)服務(wù)，預(yù)計(jì)物流成本下降18%。

值得注意的是，星巴克官方公告顯示，它依然牢牢掌握著品牌所有權(quán)和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，法務(wù)團(tuán)隊(duì)也必定在交易結(jié)構(gòu)中設(shè)置了周全的保護(hù)條款。不過，在高比例股權(quán)交易中，存在未公開的對(duì)賭協(xié)議或業(yè)績(jī)承諾的可能性非常高。如此大額的交易，付款往往與未來的業(yè)績(jī)里程碑掛鉤，被高調(diào)重申的2萬家門店目標(biāo)，就是一個(gè)可能對(duì)賭的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

數(shù)字化與下沉

星巴克如何紓困

在產(chǎn)品方面，星巴克與瑞幸等本土品牌的競(jìng)爭(zhēng)，已從單純的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品力的競(jìng)爭(zhēng)。瑞幸建立了互聯(lián)網(wǎng)式的內(nèi)部賽馬研發(fā)機(jī)制，像騰訊一樣，讓A、B組同時(shí)開發(fā)同類產(chǎn)品進(jìn)行內(nèi)部PK，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，快速試錯(cuò)，更容易捕捉和創(chuàng)造市場(chǎng)熱點(diǎn)，幾乎每年都能推出像生椰拿鐵這樣的爆款產(chǎn)品。

而星巴克的研發(fā)模式相對(duì)封閉，依賴供應(yīng)商送樣挑選，連鎖體系對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化流程依賴極強(qiáng)。研發(fā)和市場(chǎng)部門若想推陳出新，運(yùn)營(yíng)端會(huì)承受巨大壓力，因?yàn)樵畜w系為穩(wěn)定和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，難以快速承接和消化頻繁的非標(biāo)創(chuàng)新，這導(dǎo)致星巴克很多年沒有出現(xiàn)真正意義上的爆款。

數(shù)字化方面，星巴克與瑞幸的差距更是鮮明。

瑞幸崛起時(shí)，用了一套完全的互聯(lián)網(wǎng)定價(jià)和數(shù)字化獲客策略打開市場(chǎng)。星巴克雖然后來提出第四空間概念，但受基因限制，數(shù)字化轉(zhuǎn)型步履維艱。其核心優(yōu)勢(shì)在于線下空間體驗(yàn)，而瑞幸從誕生起就為線上和效率而生。

星巴克在瑞幸出現(xiàn)之前，外賣業(yè)務(wù)也不重視，消費(fèi)者要喝星巴克外賣還得找代購加錢。如今，星巴克外賣訂單90%依賴第三方平臺(tái)，支付傭金比例達(dá)18%，而瑞幸通過自有APP承接60%的外賣訂單，傭金成本僅為5%，且掌握完整用戶數(shù)據(jù)鏈路。

在增量市場(chǎng)時(shí)代，瑞幸等本土品牌與星巴克戰(zhàn)略選擇不同。瑞幸沒有在一線城市與星巴克貼臉競(jìng)爭(zhēng)，而是迅速下沉到三、四線城市和封閉場(chǎng)景。2016～2017年，很多三、四線城市政府重視引進(jìn)星巴克，將其當(dāng)作產(chǎn)業(yè)園區(qū)招商引資的配套任務(wù)。但當(dāng)時(shí)星巴克看不上下沉市場(chǎng)，連外賣都不愿意做。

如今市場(chǎng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段，星巴克再想下沉，卻面臨諸多困難。其成本結(jié)構(gòu)和品牌定位在縣域市場(chǎng)很難與瑞幸、庫迪競(jìng)爭(zhēng)。下沉市場(chǎng)消費(fèi)者更注重性價(jià)比與便捷性，對(duì)第三空間體驗(yàn)需求較低，但星巴克在下沉市場(chǎng)的門店中仍有40%為面積超200平方米的全服務(wù)門店，導(dǎo)致坪效僅為一線城市的60%。而瑞幸下沉市場(chǎng)門店90%為快取店，面積控制在80平方米以內(nèi)，坪效是星巴克的2倍。

供應(yīng)鏈支撐能力上，星巴克物流網(wǎng)絡(luò)主要覆蓋一、二線城市，下沉市場(chǎng)配送半徑達(dá)80公里，較一線城市增加167%，導(dǎo)致咖啡豆新鮮度下降，物流成本上升18%。在安徽某縣級(jí)市，星巴克門店因原料配送延遲導(dǎo)致的缺貨率達(dá)12%，而隔壁瑞幸門店缺貨率僅為3%。

星巴克的中國(guó)之路何去何從

復(fù)盤一下，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)若想實(shí)現(xiàn)2萬家門店的擴(kuò)張目標(biāo)，必須進(jìn)行體制機(jī)制層面的深刻變革，星巴克又要認(rèn)真思考如何真正地本土化，不僅僅推出幾款中式口味的飲品，而是要從產(chǎn)品研發(fā)邏輯、數(shù)字化生態(tài)到與消費(fèi)者的情感連接上，完成一次徹底的再造。

當(dāng)然，星巴克在產(chǎn)品研發(fā)上，是可以結(jié)合中國(guó)不同地域的消費(fèi)習(xí)慣和口味偏好，推出更多符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的產(chǎn)品；在數(shù)字化方面，加強(qiáng)自有渠道建設(shè)，提升用戶數(shù)據(jù)沉淀和分析能力，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷；在情感連接上，通過舉辦各類線下活動(dòng)，增強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)和粘性。

星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展困境，根源在于未能及時(shí)進(jìn)行本土化重構(gòu)。因而，本土化重構(gòu)則是星巴克突破市場(chǎng)瓶頸的核心路徑，需從產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)到消費(fèi)者情感連接全面再造。

而此刻，精準(zhǔn)的資本與資源匹配是企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心保障，也可以通過協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化�？梢哉f，博裕投資最終勝出成為星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的接盤方，關(guān)鍵也在于其精準(zhǔn)匹配了星巴克中國(guó)的核心訴求。

在本土化運(yùn)營(yíng)能力方面，博裕在蜜雪冰城的投資中積累了高端品牌 + 大眾市場(chǎng)的操盤經(jīng)驗(yàn)，更貼合星巴克需求；在資源協(xié)同效應(yīng)上，其投資組合形成覆蓋高端零售、大眾餐飲、物流的消費(fèi)生態(tài)，能為星巴克提供商業(yè)地產(chǎn)資源、供應(yīng)鏈優(yōu)化、物流效率提升等多方面支持；在政策與資本實(shí)力方面，博裕擁有強(qiáng)大的資金后盾和政商資源，可支撐星巴克中國(guó)長(zhǎng)期的門店擴(kuò)張和數(shù)字化投入。

這種精準(zhǔn)的資本與資源匹配，通過協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的最大化，為星巴克中國(guó)的戰(zhàn)略落地提供了堅(jiān)實(shí)保障。

星巴克還需規(guī)模與體驗(yàn)、成本與效率、標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新等維度實(shí)現(xiàn)平衡。例如，通過旗艦店 + 快取店多業(yè)態(tài)組合覆蓋不同場(chǎng)景，避免高密度布局導(dǎo)致自我分流；借鑒博裕改造北京SKP的經(jīng)驗(yàn)，提升供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)效率，優(yōu)化履約成本；在保留經(jīng)典品類基礎(chǔ)上，推出本土化產(chǎn)品，并通過聯(lián)名營(yíng)銷提升客單價(jià)。

總之，星巴克需平衡擴(kuò)張速度與體驗(yàn)保障，通過多業(yè)態(tài)組合與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而在質(zhì)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，供應(yīng)鏈效率又決定品牌生死，星巴克還要通過全鏈條優(yōu)化，構(gòu)建其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)語

在當(dāng)前中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，星巴克面臨產(chǎn)品創(chuàng)新滯后、數(shù)字化落后、下沉困難等多重挑戰(zhàn)，且全球業(yè)績(jī)承壓的背景下，尋求本土資本和資源支持成為常規(guī)操作。星巴克此次與中國(guó)資產(chǎn)管理公司博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，出讓中國(guó)業(yè)務(wù)60%股權(quán)，本質(zhì)是一場(chǎng)防御性合作。

有觀點(diǎn)指出，雙方合資新公司本質(zhì)是特許經(jīng)營(yíng)形式，近似于星巴克西雅圖總部將中國(guó)區(qū)域特許經(jīng)營(yíng)權(quán)授予博裕，博裕更似中國(guó)區(qū)域加盟商。

談及當(dāng)下6∶4的股權(quán)比例，業(yè)內(nèi)人士稱，這彰顯星巴克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定決心。此前星巴克或考慮保留49%股權(quán)，將剩余51%股權(quán)分拆出售，便于后續(xù)回購。如今博裕成為大股東，其在地產(chǎn)、金融、科技以及咖啡、茶飲供應(yīng)鏈等多領(lǐng)域均有投資布局，有望憑借豐富的本土資源，為星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展提供有力支持，助力其更好地適應(yīng)本土競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

此刻，通過與博裕合作，星巴克既能借助其本土化資源突破增長(zhǎng)瓶頸，又能將過去二十多年在華積累的收益落袋為安，鎖定核心收益，大幅降低風(fēng)險(xiǎn)。

總之，這種防御性合作模式，為企業(yè)應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)困境提供了關(guān)鍵杠桿，通過資源整合實(shí)現(xiàn)價(jià)值變現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，為企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得喘息與發(fā)展空間。

參考資料：

《星巴克中國(guó)易主：外資咖啡時(shí)代終結(jié)？》鈦媒體APP

《星巴克聯(lián)姻博裕背后：咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邁入成本戰(zhàn)》黎竹 孫吉正；中國(guó)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)

《深度｜星巴克易主博裕：2萬門店野心下，咖啡巨頭能否真正下沉？》第一財(cái)經(jīng)

《王振東：星巴克在中國(guó)的一場(chǎng)求生式合作》觀察者網(wǎng)