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來源/DCS

編譯/李言

1998年，倉儲超市巨頭Costco(開市客)在日本市場設(shè)立分公司。彼時(shí)，日本流通體系層級復(fù)雜，行業(yè)格局穩(wěn)固且對外來企業(yè)存在一定的文化排斥，Costco的進(jìn)駐被當(dāng)?shù)剌浾摫茸鳌昂诖瑏硪u”。初期，由于難以尋找到愿意合作的本地供應(yīng)商，Costco一度面臨退出日本市場的困境。

此后很長一段時(shí)間里，Costco被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者貼上“選址偏遠(yuǎn)”“包裝過大”等標(biāo)簽。然而，通過持續(xù)完善供應(yīng)鏈、推進(jìn)本土化運(yùn)營，并借助自建物業(yè)以控制長期成本，Costco在日本市場逐漸走上坡路，日益獲得消費(fèi)者認(rèn)可。

截至2025年9月底，Costco在日本已運(yùn)營37家門店。從最初僅8家門店，發(fā)展到如今規(guī)模，并成功實(shí)現(xiàn)線上線下融合。這一擴(kuò)張與轉(zhuǎn)型的背后，執(zhí)掌日本業(yè)務(wù)16年的總裁肯·塞里奧(Ken Theriault)功不可沒。

近日，塞里奧宣布即將卸任，并在離任前接受了媒體專訪。訪談中，這位67歲的零售老兵回顧了如何帶領(lǐng)公司應(yīng)對疫情、通脹與消費(fèi)變遷等挑戰(zhàn)，也分享了對Costco在日本未來發(fā)展的見解。 

肯·塞里奧(Ken Theriault)

以下是采訪原文：

問題：新冠疫情后，通脹持續(xù)，消費(fèi)環(huán)境發(fā)生了巨大變化。您如何看待當(dāng)下的經(jīng)營環(huán)境？

塞里奧：新冠疫情徹底改變了人們的行為方式，導(dǎo)致餐飲行業(yè)需求大幅下降，我們的批發(fā)業(yè)務(wù)也受到了一定沖擊。但同時(shí)，“享受居家時(shí)光”的需求增加，這反而為我們帶來了一定的機(jī)遇。另一個(gè)對經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的是日元持續(xù)貶值。進(jìn)口商品價(jià)格上漲，我們不得不調(diào)整采購渠道。盡管外部環(huán)境嚴(yán)峻，但我們在日本的業(yè)績?nèi)匀槐３址�(wěn)步增長。

問題：大部分進(jìn)入日本的外企都會大力推行商品本土化，Costco的策略是怎樣的？

塞里奧：一般來說，大部分企業(yè)都會追求深度本土化，但Costco的魅力恰恰在于它沒有這樣做。相反，本土化也可能過度。家樂福曾進(jìn)入日本，找了當(dāng)?shù)氐暮献骰锇�，但他們本土化得太厲害了，以至于人們�(nèi)ツ抢飼f，法國葡萄酒呢？法國奶酪呢？法國面包房呢？結(jié)果是，它沒能讓自己與競爭對手區(qū)分開來。日本消費(fèi)者喜歡變化，喜歡尋找新鮮感，而這恰好符合Costco的風(fēng)格。每一次購物，都能讓消費(fèi)者感覺像是在尋寶。

問題：Costco能夠持續(xù)穩(wěn)定增長的原因是什么？

塞里奧：我認(rèn)為這得益于會員對我們始終堅(jiān)持的“以盡可能低的價(jià)格提供高品質(zhì)商品”這一理念的認(rèn)同。即使在原材料成本飆升、競爭對手紛紛漲價(jià)的背景下，我們?nèi)栽诓粩嗯档蛢r(jià)格。

此外，我們還根據(jù)顧客需求，對部分商品的規(guī)格進(jìn)行了調(diào)整，例如將大容量商品改為小包裝。比如，我們把松餅從12個(gè)裝改為6個(gè)裝后，獲得了顧客的積極反饋。這項(xiàng)嘗試首先在日本推出，由于反響良好，已作為成功案例推廣至全球。

另一方面，對于能夠體現(xiàn)價(jià)值的商品，我們也會選擇增加份量。例如，美食廣場銷售的“韓式烤牛肉”的肉量比之前增加了30%。價(jià)格從680日元(約合人民幣31.7元)漲至880日元(約合人民幣41元)，但我們認(rèn)為對顧客而言，味道和分量本身就是價(jià)值所在。

問題：從全球范圍看，日本的少子老齡化和人口減少的速度非常顯著。在建筑成本和地價(jià)飆升的背景下，未來還有多少開店空間？

塞里奧：直接說結(jié)論吧：開店空間還很充足。以我的故鄉(xiāng)加拿大為例，人口約4200萬，但Costco就有115家門店。相比之下，日本擁有超過1億人口，目前卻只有37家門店�，F(xiàn)階段我們已有2家新店的開業(yè)計(jì)劃，未來預(yù)計(jì)還能維持每年2至3家的開店節(jié)奏。

當(dāng)然，開店成本上漲確實(shí)是重要的經(jīng)營課題。但我們不想以此為借口放慢開店步伐。我們正通過加強(qiáng)與地方政府的合作、爭取稅收優(yōu)惠等方式，持續(xù)推進(jìn)開店計(jì)劃。

與此同時(shí)，確保人才也是實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長不可或缺的因素。Costco進(jìn)入日本市場即將滿20年，我們必須將多年積累的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)訣竅傳承給下一代。為此，提供具有行業(yè)競爭力的待遇，吸引優(yōu)秀人才加入，也是重要的舉措之一。

問題：日本國內(nèi)的人口正持續(xù)向都市集中�；谶@樣的趨勢，將推進(jìn)怎樣的開店戰(zhàn)略？

塞里奧：在確定開店地點(diǎn)時(shí)，我們不僅會參考會員數(shù)據(jù)，還會結(jié)合周邊地區(qū)的未來人口預(yù)測進(jìn)行綜合評估，以此制定計(jì)劃。話雖如此，我相信Costco本身就具備足夠的吸引力，能夠吸引區(qū)域人流。實(shí)際上，像茨城縣筑波市那樣，我們的開店帶動了周邊地區(qū)開發(fā)的案例也是存在的。

問題：在開店成本增加的情況下，是否考慮以縮小店鋪規(guī)模等新形態(tài)開店？

塞里奧：不會。相反，為了符合美國總部的標(biāo)準(zhǔn)，店鋪規(guī)模正呈現(xiàn)大型化趨勢。相應(yīng)地，商品種類也在擴(kuò)充，4年前每家店約有3400個(gè)SKU（庫存單位），而現(xiàn)在已增至約3600個(gè)SKU。

品類增加主要集中在熟食、零食、日用品等方面。另一方面，家具和家電等大型商品正逐漸轉(zhuǎn)向在電商平臺“Costco在線”上銷售。

問題：“Costco在線”運(yùn)營已有6年。目前情況如何？

塞里奧：雖然無法公開具體數(shù)字，但“Costco在線”的銷售額增長率遠(yuǎn)高于實(shí)體店。電商平臺銷售約6000種商品，比實(shí)體店更豐富，其中隱形眼鏡等需要定期購買的商品尤為暢銷。

電商的增長對實(shí)體店不能說完全沒有影響。但目前電商和實(shí)體店都保持上升態(tài)勢，我認(rèn)為我們實(shí)現(xiàn)了線上與線下之間非常良好的平衡。

問題：從2021年開始，公司也在推進(jìn)與配送公司Uber Eats的合作。

塞里奧：目前已在26家倉儲店開展這項(xiàng)服務(wù)，尤其是線上平臺未覆蓋的生鮮食品銷售表現(xiàn)突出。我們非常重視這一業(yè)務(wù)，讓非會員也能感受Costco的商品魅力。

此外，由于Uber Eats上的價(jià)格與實(shí)體店會員價(jià)不同，我們也期待通過這種差異讓更多顧客意識到“成為會員更劃算”，從而推動會員數(shù)量增長。

Costco轉(zhuǎn)售店

問題：近年來，Costco的“轉(zhuǎn)售店”在各地增加。這對今后的成長戰(zhàn)略有何影響？

塞里奧：這反而是令人高興的現(xiàn)象。即使在采購成本上加價(jià)銷售仍能成為一門生意，這正說明我們在價(jià)格和品質(zhì)方面提供了真正具有價(jià)值的商品。轉(zhuǎn)售店的存在，可以說凸顯了Costco的價(jià)值所在。

問題：您就任日本分公司總裁已有16年。如何回顧這段歷程，又如何展望未來？

塞里奧：事實(shí)上，我將于11月28日卸任日本分公司總裁，并從Costco退休。我已經(jīng)67歲，決定在此為我的職業(yè)生涯畫上句號。

回顧在日本的16年，我就任時(shí)門店數(shù)僅有8家，如今已增至37家。此外，附設(shè)加油站的門店也增加至27處，這也是一個(gè)巨大的進(jìn)步。

除此之外，我們還開設(shè)了2處物流中心，推出了“Costco在線”，并將總部從神奈川縣川崎市遷至千葉縣木更津市，進(jìn)一步強(qiáng)化了職能。通過這些舉措，我認(rèn)為這16年來我已全力以赴推動了日本業(yè)務(wù)的成長。