出品/聯(lián)商專欄

撰文/范唯鳴

編輯/娜娜

商業(yè)的日常經(jīng)營中，服務(wù)是保證品質(zhì)的重要一環(huán)。人們似乎總喜歡轟轟烈烈，而不重視那些支撐住經(jīng)營口碑的細枝末節(jié)的服務(wù)，以至于有些公司把公關(guān)事件做成了災(zāi)難，而胖東來卻做成了教科書。

當99%的企業(yè)在教消費者“如何花錢”時，胖東來卻在教企業(yè)“如何尊重人”——這就是服務(wù)模型的終極差距。

胖東來服務(wù)模型的精髓是什么？怎樣讓胖東來的服務(wù)理念以及那些緊隨其后的擁戴者們不孤單？讓我們來探究一番。

1、胖東來讓服務(wù)成為生產(chǎn)力

商業(yè)的經(jīng)營，總是聚焦在客流、營業(yè)額等關(guān)鍵指標，即便是會員體系的建立，通過小紅書等新媒體手段在移動端商場推廣上的運用，著力點還是在吸引流量和關(guān)注度，以使產(chǎn)生高的轉(zhuǎn)換率上。

當然，這些都沒錯，但當我們將商業(yè)回到初心，回到事物的本源時會發(fā)現(xiàn)，原來有時我們的靈魂沒有跟上腳步。

商業(yè)面對的群體，有著兩個稱謂，有時稱之為“消費者”，有時也叫做“顧客”。

消費者來到商場，消費的是什么？歸類的話其實是對物的消費和對服務(wù)的消費。

顧客是誰？是來光顧的客人。

無論是稱之為消費者還是叫做顧客，其實，是為了滿足物質(zhì)或精神消費的來光顧的客人，于是，待客之道就孕育其中了，而不能總是想著挖他們的口袋。消費的過程有一個服務(wù)的要素在其中，滿意不滿意、高興不高興，構(gòu)成了他們來不來和以后會不會再來的決定性條件。

所以，服務(wù)就是生產(chǎn)力。

讓我們來看一個具體案例。

當某賈和某浩因“預(yù)制菜”發(fā)生爭執(zhí)時，胖東來卻因一盒過期酥餅的處理，再次成為商業(yè)教科書。這盒價值9.9元的酥餅，為何能引發(fā)全網(wǎng)對服務(wù)本質(zhì)的重新思考？

事件是這樣的，2025年9月9日，一位消費者在胖東來用線上購物的方式購買了一盒酥餅，物流于9月10日攬收，但生產(chǎn)日期顯示的是9月11日，于是消費者懷疑胖東來不誠信和有食品安全問題。在如今互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的當下，這件事有被放大和爭論的可能，至少從邏輯鏈上看，消費者的懷疑不無道理。

對此胖東來立即組織調(diào)查，其實是快遞攬收后發(fā)現(xiàn)包裝有問題，更換后重新發(fā)貨而日期未更改導致。胖東來給出的處理結(jié)果是，經(jīng)調(diào)查酥餅組合不存在提前打印生產(chǎn)日期的情況，因快遞員未按標準發(fā)貨流程執(zhí)行，導致快遞系統(tǒng)軌跡與實際發(fā)貨軌跡不同步，讓顧客造成誤解，為顧客辦理一套酥餅組合的退款，并在網(wǎng)上公布了調(diào)查結(jié)果。

AI形象化歸納

不護短、不夸張，基于事實、合情合理，回答消費者的關(guān)切又整改了發(fā)貨流程和檢查制度。

其實胖東來因貨品質(zhì)量“問題”導致有顧客投訴不是這一件，但每次處理結(jié)果都讓人有讀了一遍教科書的感覺，覺得若要開一門課，題目叫“如何處理客訴”，也許把胖東來曾經(jīng)發(fā)生過的案例鋪開來講就行。

其實，若就客訴的處理就事論事，其實未免膚淺，而就深層來說，這是一種商業(yè)經(jīng)營智慧進步的表現(xiàn)。

1）從交易到共生：將消費者視為價值共創(chuàng)者而非對立面。商場是靠消費者而存活的，無論是哪種類型的消費，一旦離開了消費者，商場的存在意義就蕩然無存了。如果商場的經(jīng)營者為沒有客流而感到心慌，這就對了。因而，消費者的情緒，過程中的疑惑，和由此產(chǎn)生的投訴或者反饋，其實是在為建設(shè)更好的商場發(fā)力，消費者什么也不說，就是再也不來了，你以為你的耳根清凈就是好事？商場是經(jīng)營者與消費者共建共生的，講起來都是如此，但一遇到問題，如胖東來這樣的認知就寥寥無幾了。

2）從效率到意義：用服務(wù)標準流程對抗消費平庸化趨勢。并非每一個投訴都是對的，但不認真對待就是你的不對，這里的關(guān)鍵是流程的標準和邏輯的嚴密。有錯認錯，沒錯也感謝消費者的關(guān)懷，不縱容不回避，是什么就是什么，坦蕩和公正，就一定站得住。

3）從控制到共建生態(tài)：通過分布式智慧構(gòu)建自進化服務(wù)生態(tài)。商業(yè)的經(jīng)營從本質(zhì)上是在建構(gòu)一個消費的生態(tài)。這里貨品、場景是第一；過程和服務(wù)是第二；反饋和改進是第三。不要老想著控制，以為不讓人發(fā)聲就行，其實堵水不如疏水，把自己的事做好是最為重要的。

如果我們?yōu)榕謻|來負面輿情處理做個小結(jié)，可以是如下的四步法：

1）黃金2小時響應(yīng)（客服話術(shù)庫自動觸發(fā)+管理層即時介入）；

2）5D還原機制（Digital數(shù)字取證、Dialogue全程錄音、Data數(shù)據(jù)溯源、Dynamic動態(tài)監(jiān)控、Document文書備案）；

3）反向補償標準（按情緒價值損失計算賠償金額）；

4）組織學習機制（案例復盤會形成SOP更新）。

當90%的企業(yè)還在用“9塊9包郵”收割流量時，胖東來卻用“9塊9退款”重建信任——這才是商業(yè)該有的溫度。哈佛商學院研究表明，員工滿意度提升10%，客戶滿意度提升20%，企業(yè)利潤率可增長2-3倍。胖東來員工流失率不足5%（行業(yè)平均35%），正是其服務(wù)生產(chǎn)力的底層密碼。

正是因為有了上述認知，反映到今年第三季度胖東來的經(jīng)營業(yè)績上，其效果也是顯著的。9月28日，許昌胖東來商貿(mào)集團公布最新銷售數(shù)據(jù)。截至9月27日，2025年胖東來銷售額已達171.2億元，已經(jīng)超過2024年胖東來全年銷售額169億元，月平均銷售額為18.88億元。

服務(wù)妥妥地變成了生產(chǎn)力！

2、胖東來貫徹服務(wù)的三個“敬畏”：敬畏市場、敬畏消費者、敬畏員工

正是基于對服務(wù)生產(chǎn)力的深刻認知，胖東來將服務(wù)從成本中心升級為價值引擎。而這種認知的底層邏輯，正是對市場、消費者和員工的“敬畏三重奏”。

市場環(huán)境中的商業(yè)經(jīng)營，無非就是與市場、消費者打交道，而對于市場的洞察，與消費者的交流，是通過員工架構(gòu)在商場這一平臺上實現(xiàn)的。因而，對于上述三個主體從尊重到敬畏是根植于內(nèi)心后的自覺行動，胖東來正是如此。

1）敬畏市場

敬畏市場不是對市場的“恐懼”，而是對“市場規(guī)律”的尊重，其核心是承認自身知識的局限性，通過持續(xù)學習與調(diào)整適應(yīng)市場變化。

哈耶克有個“分散知識論”（Distributed Knowledge Theory），是理解商業(yè)經(jīng)營者“敬畏市場”的核心理論基石。他認為，市場中的有效知識并非集中于某一主體（如企業(yè)管理層或前策規(guī)劃部門），而是分散在無數(shù)個體（消費者、員工、供應(yīng)商等）的隱性經(jīng)驗、本地洞察與動態(tài)需求中。

我們常說某某地方（甚至國別）的經(jīng)驗不適合在當?shù)氐娜粘＝?jīng)營，說的正是這一點，而通過日常的觀察，對消費者需求的甄別并加以滿足，是成功經(jīng)營的不二法門。

在商業(yè)的三個周期（培育期、成長期、成熟期）的經(jīng)營過程中，二次招商調(diào)整貫穿始終，而調(diào)整的依據(jù)，正是市場和租戶、消費者的反饋，其本質(zhì)是通過動態(tài)優(yōu)化租戶組合與資源配置，實現(xiàn)與市場需求的精準匹配。這一過程既需要科學的數(shù)據(jù)支撐，更需要有對市場規(guī)律的敬畏之心。

商管公司從來就是很重視經(jīng)營數(shù)據(jù)以及讀懂這些數(shù)據(jù)反饋的市場信息的，因而產(chǎn)生了很多經(jīng)典的數(shù)據(jù)采集和分析路徑，如：

客流數(shù)據(jù)：動線熱力圖（通過WiFi探針、攝像頭監(jiān)測顧客流動軌跡）；

停留時長分析（某區(qū)域顧客停留超過15分鐘的區(qū)域視為“價值高地”）；

客群畫像（年齡、性別、消費頻次等維度標簽）；

銷售數(shù)據(jù)：租金坪效比（單位面積產(chǎn)生的租金與銷售額）；

租售比健康度（租金占租戶銷售額的比例）；

品類連帶率（如服飾與美妝品類的消費關(guān)聯(lián)度）；

外部數(shù)據(jù)：品牌業(yè)態(tài)分布（方圓3公里內(nèi)同類商業(yè)體的品牌構(gòu)成）；

社交媒體聲量（小紅書、抖音等平臺的品牌提及率）；

宏觀經(jīng)濟指標（如區(qū)域GDP增速、人均可支配收入變動）。

但若把以上內(nèi)容停留在僅僅是經(jīng)營分析會上的侃侃而談，而不落實在二次招調(diào)的具體行為中，則無所謂對于市場的敬畏，連尊重都談不上。

筆者最近去了一個商場的超市，在冷鮮區(qū)看到的鮮牛奶的出產(chǎn)日期是這樣的：

筆者拍攝（也就是探訪商場的當天）是2025年9月17日，也就是說這瓶鮮牛奶已經(jīng)出廠5天了。

如果你在盒馬鮮生APP上購買鮮牛奶，看到的是這樣的：

筆者寫作當天（2025年9月29日）截屏

其中保質(zhì)期7天赫然在目，因而，如果是兩天沒有動銷，已經(jīng)是在打折了，三天以上，基本是銷聲匿跡了。

當然，筆者無意去評論前面一張照片的經(jīng)營者是否錯了，因為盒裝和瓶裝保質(zhì)期是不同的，但鮮牛奶重點不就是個“鮮”字嗎？從動銷速度的高低，從友商的經(jīng)營手法，不可以感悟到什么以至于促動自己的經(jīng)營管理嗎？

市場洞察=數(shù)據(jù)敏感度×文化適應(yīng)性×快速響應(yīng)力

胖東來通過“5D還原機制”實現(xiàn)數(shù)據(jù)敏感度，通過“地域文化適配”（如河南方言服務(wù)話術(shù)）實現(xiàn)文化適應(yīng)性，通過“24小時客訴響應(yīng)”實現(xiàn)快速響應(yīng)力。

敬畏市場和迅速反饋市場給出的信息比起口頭說上千遍更有用！

2）敬畏消費者

消費者是構(gòu)成銷售行為最終實現(xiàn)的主體，體察其動機，體諒其需求（有時是難處），是商業(yè)服務(wù)的精髓。

筆者曾經(jīng)去過一個百貨商場，在觀察時發(fā)現(xiàn)其在三樓的公共洗手間走道，布置了如下的場景：

三樓業(yè)態(tài)布局的是兒童類商品，而在洗手間的公共走道的橫梁處，商場利用橫梁的高度和寬度，投放了動畫片，使得兒童在家長也上洗手間的短暫等候時間內(nèi)，可以觀看，家長也有了一個歇腳和寬心的場所。

這個布局真的很細心，如果不站在家長的角度，不體察消費者（包括兒童）的心理，是不會想到這么安排的。這種細心是對消費者行為（包括市場體察和消費者需求感知）的敬畏以及由此產(chǎn)生的必然結(jié)果。

胖東來也是如此，其服務(wù)要訣也許就四個字：把人當人，你會體會到，他把對人的尊重實實在在地種在骨子里。比如在生鮮區(qū)，每種水果旁邊都放著試吃盒和“食用指南”；陽光玫瑰葡萄會標注“冷藏后更甜”；草莓禮盒里藏著擦手濕巾；冰柜里的雪糕都按價格分區(qū)，避免年輕人遭遇“雪糕刺客”的尷尬。

在胖東來，對消費者是如此，即便對于送貨的司機，也是竭盡全力照顧好，筆者看到以下這個場景，被深深觸動：

小紅書@吐司

這里沒有任何功利的想法，有的只是對于人的關(guān)懷和照顧，無論你是誰。

感動了任何一個普通人，就是最高的敬畏，因此胖東來的商場才會人潮洶涌，顧客盈門，而如上面三樓洗手間通道，那家百貨也是人流絡(luò)繹不絕，在旁的商場管理人員也是滿臉的自豪感，尤其是在百貨經(jīng)營似乎不太好的當下。

3）敬畏員工

談及此話題，胖東來對于員工的待遇和各種福利，也許是你腦海中馬上會浮現(xiàn)出來的。當然，這符合馬斯洛需求理論最基本的底層邏輯。

可是，對于一個員工、管理層最大的尊重是什么？是簡單地多發(fā)錢嗎？

我們看看兩個案例：

一家名叫樸誠乳業(yè)的公司，在其創(chuàng)業(yè)之初，每天虧損超過10萬元。即便如此，每周公司都會給家里有孩子的員工發(fā)酸奶，公司門口有一個地方，專門放置酸奶保溫包�！拔覀兪墙o孩子做酸奶的，當然包括員工的孩子，每個員工都應(yīng)當記住，這里的酸奶是給自己的孩子吃的。”

另一家公司就是小米，造車的經(jīng)歷堪稱曲折但最終在市場上占有了一席之地，在紐北測試小米Su7 Ultra時，遇到了天氣和測試場檔期等各種困難，但工程師團隊憑著內(nèi)心被激發(fā)的激情和技術(shù)功底，最終完成了似乎不可能完成的測試并取得了良好的結(jié)果，雷軍在講到此事時說道：你只管努力，其他交給天意。現(xiàn)場的工程師團隊因此而歡呼。

好企業(yè)都是如此！

其實，善待員工，敬畏員工，就是激發(fā)他們內(nèi)心的善意。

在經(jīng)營上的放權(quán)，是尊重員工心中的善意，尊重一線管理層對于商業(yè)認知升華后的內(nèi)在驅(qū)動，這才是對于員工的敬畏，由此產(chǎn)生的服務(wù)才是一種自覺而不是規(guī)章的鞭策。如果說，學習最大的內(nèi)驅(qū)力是興趣，學校的責任就是激發(fā)學生對于未知世界的興趣進而培養(yǎng)出一個個在各自天賦下煥發(fā)出最大的學習能動性的話，則商場就是在市場化的法則下，由員工這一服務(wù)體現(xiàn)的主體，在人與人相交、相識、相知的過程中，于商場這個平臺，對于消費者的需求滿足上，把服務(wù)體現(xiàn)在商品購買、場景享受、精神愉悅之中，其內(nèi)驅(qū)力來自感受到被尊重甚至敬畏之下的無比動力。因為尊重而體現(xiàn)價值，因為敬畏而煥發(fā)出活力，把購買過程變成生活中與家人間的細語和交流。

如果善待和敬畏員工，只是提高薪資，卻沒有尊重與授權(quán)的配套，只能是換來一張標準化的笑臉，卻換不來真正的主動性與責任感。顧客可能感受到流程化的禮貌，卻感受不到發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)溫度。胖東來將員工視為“內(nèi)部客戶”，通過“授權(quán)清單”“委屈基金”等機制，將員工滿意度轉(zhuǎn)化為外部客戶滿意度，形成了“員工幸�！⻊�(wù)優(yōu)質(zhì)→顧客忠誠”的正向飛輪。

3、胖東來讓服務(wù)成為保證品質(zhì)升華的充要條件

數(shù)學上講，如果有A，則必然有B；如果沒有A，則必然沒有B，A和B互為充分必要條件（簡稱充要條件），商場的服務(wù)和品質(zhì)之間也是互為充要條件的。

講起傳統(tǒng)，我們的國度將禮義廉恥視為必然而深植于日常中，不過經(jīng)濟發(fā)展之下的商業(yè)，很多時候把功利放在了前面，所謂無利不起早。我們看到的能不能扶老人，還可不可以做好事，這些疑問的發(fā)出其實是文明的倒退，在這之下，商場的服務(wù)就會成為稀缺品。

還是再來看看胖東來對于服務(wù)的認知吧。

去胖東來，看到了如下一張告示：

首先，這樣的通告不常見，筆者也許是孤陋寡聞，只在胖東來見到過；

其次，這里體現(xiàn)的關(guān)懷不僅只是來補貨的卸貨區(qū)的司機，所傳遞的是對于每一個來店的人，無論他是誰，都出自內(nèi)心地予以尊重和關(guān)懷，也許胖東來已經(jīng)覺得這不是什么新鮮事，因為他們一直是這樣做的。

于是，筆者想起大約在2015年去胖東來時（那是胖東來不如現(xiàn)在“有名”），看到了帶有冷藏功能的免費儲物箱時的驚訝，覺得商場因為既有百貨也有超市，若顧客先逛超市買了需要冷藏的貨品，再逛百貨就會不方便，于是配置了這些有冷藏功能的儲物箱，這個細節(jié)都想到了，這樣的商場一定興旺。

以上所提到的，是筆者大約10年前在胖東來的所見所聞，他們一直堅持到今天。所謂成功的路上不擁擠，詮釋的是把服務(wù)作為商場經(jīng)營的核心內(nèi)容，而把經(jīng)營收益作為服務(wù)品質(zhì)下的結(jié)果，互為充要，時間和實踐證明了這樣的認知無比正確。

情緒價值消費的當代，感覺舒服是靠服務(wù)來支撐的。

商業(yè)需要引入服務(wù)情緒曲線模型，要量化服務(wù)的感受，建立可操作的量化指標，比如：

·用紅外熱成像技術(shù)監(jiān)測顧客在店內(nèi)的情緒波動（收銀臺區(qū)域溫度升高1.2℃對應(yīng)滿意度下降8%）；

·等待容忍度（平均8.2分鐘）；

·員工眼神接觸頻率（每30秒≥1次）；

·顧客從需求產(chǎn)生到拿到商品的時間≤30秒（如生鮮區(qū)試吃臺布局優(yōu)化）；

·顧客問題一次性解決率≥98%（二次投訴即啟動管理層介入）

……

這些量化的指標，是在深入體察市場、消費者的前提下，員工成為日常操作的習慣而加以貫徹的，這通透的人性、認知的升華、服務(wù)的自覺，不是喊什么口號用什么KPI可以做到的，只有從內(nèi)心懂得人與人的相互尊重、體貼才可以。

這些指標背后，無一不體現(xiàn)著那三個敬畏的哲學：

對市場的敬畏：通過實時數(shù)據(jù)捕捉隱性需求（如溫度變化反映情緒波動）；

對消費者的敬畏：將等待時間精確到分鐘級，避免“微小不滿”累積成差評；

對員工的敬畏：用量化考核替代主觀評價，讓優(yōu)秀服務(wù)可復制、可衡量。

《道德經(jīng)》有言，“少則得，多則惑，是以圣人抱一為天下式”。在少而精的方向上專注聚焦，就能做出與眾不同之事。商業(yè)文明是以人為本的價值創(chuàng)造，同時也是對消費者充滿敬畏、對利益相關(guān)方負責的態(tài)度與行為；有所為，也有所不為；有所不為才能有所為，要“為”的正是如何服務(wù)消費者，抱持對員工和消費者充滿敬畏之心。

在提升服務(wù)品質(zhì)的道路上，“一條道走到黑”，不把服務(wù)作為短期的策略，而是作為長期的信仰，一以貫之，是見得到光明的。而其長期堅持后的經(jīng)營表現(xiàn)，可以從以下列表的數(shù)據(jù)對比中清晰地看出來：

數(shù)據(jù)整理：范唯鳴 制圖：聯(lián)商網(wǎng)

寫在最后

服務(wù)不是成本中心，而是流量入口；員工不是執(zhí)行機器，而是品牌大使；消費者不是上帝，而是共建伙伴。

正是基于對市場的敏銳洞察、對消費者的深度共情、對員工的真誠投入，胖東來構(gòu)建了三位一體的服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。這種系統(tǒng)性優(yōu)勢使其服務(wù)模型超越了傳統(tǒng)服務(wù)范疇，成為品質(zhì)升級的催化劑。

商業(yè)文明的進化史，本質(zhì)上是一部服務(wù)精神的覺醒史。當越來越多的企業(yè)開始像胖東來一樣，把服務(wù)視為與消費者、員工、市場的“命運契約”，我們離那個“以人為本”的商業(yè)新紀元，或許就不再遙遠。

從眼前9.9元酥餅的“教科書級客訴處理”到10年前冷藏儲物箱的“隱形服務(wù)”，胖東來用30年的堅守證明：服務(wù)的真諦不在驚濤駭浪，而在潤物無聲。這或許就是中國商業(yè)最稀缺的“長期主義”。

商業(yè)經(jīng)營管理者的責任，就是讓這些理念與胖東來的實踐一樣，成為一個商場的自覺行為，使胖東來的服務(wù)模型不孤單。