出品/聯(lián)商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

8月27日-29日，大連正上演一場關(guān)乎中國商業(yè)地產(chǎn)格局的閉門會(huì)議。這是珠海萬達(dá)商管在資本變局后的首次高管集中會(huì)議。

以太盟投資集團(tuán)(PAG)為代表的資本方獲得控股權(quán)后，正面臨從王健林時(shí)代到資本主導(dǎo)時(shí)代的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。這場高管閉門會(huì)，正是在資本全面接管后的戰(zhàn)略重構(gòu)會(huì)議，將決定全球最大商業(yè)管理公司的發(fā)展方向。

01

資本變局背后，模式轉(zhuǎn)型與管理層更迭

隨著資本進(jìn)入，太盟PAG合伙人黃德煒和阿布扎比投資局胡正偉共同擔(dān)任珠海萬達(dá)商管聯(lián)席董事長職務(wù)，黃德煒兼任CEO。

據(jù)公開信息顯示，這次閉門會(huì)宣布了新的管理架構(gòu)調(diào)整及相關(guān)人事任命：

1、公司總部設(shè)立運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力資源三大體系。其中，原架構(gòu)中戰(zhàn)略品牌管理中心、運(yùn)營中心、商業(yè)規(guī)劃中心、商業(yè)規(guī)劃院、工程物業(yè)中心、安全監(jiān)督管理中心，納入運(yùn)營體系；原架構(gòu)中財(cái)務(wù)中心、資產(chǎn)管理中心、信息管理中心、成本管理中心、法律事務(wù)中心等則納入財(cái)務(wù)體系；原架構(gòu)中人力資源中心、行政事務(wù)中心，則納入人力資源體系。

2、任命王志彬先生擔(dān)任公司副董事長，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略、對(duì)外合作、連接董事會(huì)與管理層等相關(guān)工作。

3、任命許粉女士擔(dān)任公司首席運(yùn)營官(COO)，負(fù)責(zé)運(yùn)營體系工作。

此前王志彬任集團(tuán)常務(wù)副總裁，許粉是集團(tuán)副總裁兼北區(qū)公司總裁。兩人均是萬達(dá)舊臣。

根據(jù)官網(wǎng)資料顯示，王志彬于2007年11月加入萬達(dá)集團(tuán)。2011年12月至2021年7月，于大連萬達(dá)商管集團(tuán)先后擔(dān)任多個(gè)職務(wù)，包括總裁助理、高級(jí)總裁助理、副總裁、董事兼副總裁及董事兼常務(wù)副總裁。

許粉于2006年9月加入萬達(dá)集團(tuán)。最初擔(dān)任南寧萬達(dá)國際電影城有限公司財(cái)務(wù)經(jīng)理，后擔(dān)任萬達(dá)商管公司及其下屬區(qū)域公司多個(gè)職務(wù)，包括大連萬達(dá)商管集團(tuán)資產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、總裁助理、高級(jí)總裁助理及首席總裁助理。

從以上信息分析得出這么幾條變革邏輯：

1、業(yè)務(wù)體系簡化：由之前的十幾個(gè)業(yè)務(wù)職能部門，簡化為運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力資源三大體系。那么以此類推，大區(qū)和城市公司的組織架構(gòu)，根據(jù)此邏輯也要做相應(yīng)的變動(dòng)。

2、集團(tuán)核心高管團(tuán)隊(duì)，基本按照CEO、COO、CHO、CFO這樣的1+3四大核心高管組成。目前CEO和COO人選已經(jīng)任命，CHO和CFO還不得而知，值得期待。

3、由王志彬負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和許粉負(fù)責(zé)運(yùn)營，具體經(jīng)營層面仍由萬達(dá)的老將們來實(shí)際執(zhí)行，也就說基本業(yè)務(wù)邏輯還是按照老的萬達(dá)商管邏輯來穩(wěn)健推進(jìn)回歸經(jīng)營本質(zhì)和商業(yè)創(chuàng)新。

02

三大終極命題和四項(xiàng)核心任務(wù)

資本方面臨的首要問題是戰(zhàn)略定位。從王健林時(shí)期的萬達(dá)商管到PAG主導(dǎo)的珠海萬達(dá)商管，作為全球最大的不動(dòng)產(chǎn)運(yùn)營管理集團(tuán)，需要回答三個(gè)終極命題：該往何處去、做一個(gè)什么樣的企業(yè)、樹立什么樣的文化？

1、該往何處去？這是戰(zhàn)略方向之問。

企業(yè)需明確從傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)向現(xiàn)代商業(yè)運(yùn)營服務(wù)的轉(zhuǎn)型路徑，確立輕資產(chǎn)化、數(shù)字化和資本化的核心方向，構(gòu)建投融管退的完整商業(yè)閉環(huán)。

2、做一個(gè)什么樣的企業(yè)？這是定位之問。

企業(yè)需要重新定義自身角色：是繼續(xù)做商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營商，還是轉(zhuǎn)型為商業(yè)服務(wù)和資產(chǎn)管理平臺(tái)？這決定了其商業(yè)模式、組織架構(gòu)和核心競爭力建設(shè)。

3、樹立什么樣的文化？這是價(jià)值觀之問。

資本方需要融合萬達(dá)原有的執(zhí)行文化與新需要的創(chuàng)新、精益運(yùn)營文化，建立既能保持傳統(tǒng)優(yōu)勢又能適應(yīng)新挑戰(zhàn)的組織DNA，平衡資本追求與長期發(fā)展。這也不是短時(shí)間能夠得出結(jié)論的，還需要持續(xù)性觀察。

無論如何，回歸經(jīng)營本質(zhì)成為新管理層的當(dāng)務(wù)之急。穩(wěn)健推進(jìn)變革，新老結(jié)合的高管團(tuán)隊(duì)有四項(xiàng)核心任務(wù)：

第一、改善萬達(dá)當(dāng)前不佳口碑是當(dāng)務(wù)之急。

需要扭轉(zhuǎn)為了指標(biāo)而生的經(jīng)營模式，回歸商業(yè)本質(zhì)，真正關(guān)注商戶和消費(fèi)者體驗(yàn)。

第二、推動(dòng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，從規(guī)模發(fā)展到精細(xì)化運(yùn)營。

不管是組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，還是考核邏輯和授權(quán)體系，資源都傾斜一線，讓業(yè)務(wù)回歸業(yè)務(wù)。

第三、長期主義，打造和諧共生新的商業(yè)生態(tài)。

迷失的五年，租金極大化招商邏輯，導(dǎo)致不少品牌談“萬”色變，需要扭轉(zhuǎn)勢頭打造和諧共贏的合作局面，做大朋友圈。

第四、可能最終目標(biāo)是上市。

需要加速向資本運(yùn)作效率驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，在資本市場迎來價(jià)值重估。

而在整個(gè)過程中有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)不能不察：

第一是回歸經(jīng)營本質(zhì)的轉(zhuǎn)型。

短期主義到長期主義：從KPI指標(biāo)考核的短期主義到可持續(xù)經(jīng)營的長期主義，正視當(dāng)前面臨的市場競爭和項(xiàng)目經(jīng)營情況，回歸商業(yè)經(jīng)營本質(zhì)，讓組織和管理服務(wù)于經(jīng)營。

指標(biāo)務(wù)虛到項(xiàng)目務(wù)實(shí)：從KPI指標(biāo)務(wù)虛到項(xiàng)目務(wù)實(shí)經(jīng)營轉(zhuǎn)變，回歸項(xiàng)目一線，回歸到市場競爭當(dāng)中，把一線項(xiàng)目當(dāng)成經(jīng)營主體，才能在市場逐步找到自己的位置，通過項(xiàng)目不斷優(yōu)化調(diào)整、總部賦能、精細(xì)化運(yùn)營才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目可持續(xù)化的經(jīng)營。

第二是重資產(chǎn)開發(fā)模式向輕資產(chǎn)精細(xì)化運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變。

珠海萬達(dá)商管的轉(zhuǎn)型核心是從“開發(fā)商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑\(yùn)營商”和“服務(wù)商”，其轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在四大方面：

1、盈利模式根本轉(zhuǎn)變

從依賴資產(chǎn)增值和銷售收入，轉(zhuǎn)向以管理輸出、品牌授權(quán)和運(yùn)營服務(wù)為核心的收入結(jié)構(gòu)。通過收取項(xiàng)目管理費(fèi)、租金收益分成及增值服務(wù)費(fèi)獲得持續(xù)現(xiàn)金流，降低了自有資本投入風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了“以輕帶重”的杠桿效應(yīng)。

2、業(yè)務(wù)導(dǎo)向重新定位

業(yè)務(wù)重心從“開發(fā)招商”轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營與流量價(jià)值挖掘。更注重商戶協(xié)同、消費(fèi)者體驗(yàn)及數(shù)字化會(huì)員運(yùn)營，通過提升客流和銷售額來提高項(xiàng)目收益分成，從而與業(yè)主方形成利益共同體。業(yè)務(wù)流程上，變革貫穿全周期。前期弱化了沉重的資本投入，強(qiáng)調(diào)以品牌和管理輸出獲取項(xiàng)目。中期從“招商開業(yè)”的脈沖式工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的全過程精細(xì)運(yùn)營，通過數(shù)字化工具持續(xù)優(yōu)化租戶組合、營銷活動(dòng)和消費(fèi)者體驗(yàn)，創(chuàng)造“商業(yè)驚喜”，提升客流與銷售額。

3、經(jīng)營邏輯深度重構(gòu)

企業(yè)從“持有資產(chǎn)”轉(zhuǎn)向管理和賦能資產(chǎn)。經(jīng)營邏輯不再是依靠物業(yè)升值，而是通過標(biāo)準(zhǔn)化流程、系統(tǒng)化工具(如“慧云”智能管理系統(tǒng))和專業(yè)化團(tuán)隊(duì)提升運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張與服務(wù)質(zhì)量平衡。這意味著萬達(dá)與業(yè)主方利益深度綁定，必須通過提升運(yùn)營效率、擴(kuò)大租金收入和非租金收入(如會(huì)員經(jīng)濟(jì)、場景服務(wù))來實(shí)現(xiàn)自身盈利，真正走向“以運(yùn)營為核心”的輕資產(chǎn)道路。

4、管理架構(gòu)重組

組織重心從開發(fā)建設(shè)轉(zhuǎn)向資產(chǎn)增值與客戶服務(wù)，總部職能強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化輸出與資源整合，區(qū)域公司更聚焦本地化運(yùn)營與執(zhí)行，形成更靈活、更賦權(quán)的扁平化架構(gòu)，以快速響應(yīng)市場。

這一轉(zhuǎn)型使其擺脫了周期波動(dòng)性，增強(qiáng)了抗風(fēng)險(xiǎn)能力和品牌溢價(jià)，重塑了商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造方式。如何重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)底層邏輯、組織架構(gòu)和授權(quán)機(jī)制，資源聚焦一線、提升效率，是必須面臨和調(diào)整的問題。

03

面對(duì)的最大挑戰(zhàn)是什么

缺少城市級(jí)標(biāo)桿產(chǎn)品，缺乏有競爭力的產(chǎn)品，是當(dāng)前珠海萬達(dá)商管面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。

珠海萬達(dá)商管當(dāng)前的核心挑戰(zhàn)在于產(chǎn)品競爭力，集中體現(xiàn)在兩方面：一是在二三線城市需應(yīng)對(duì)如萬象城等高維商業(yè)“降維打擊”的擠壓，節(jié)節(jié)敗退，市場不斷被吞噬；二是大量開業(yè)超12年的老舊項(xiàng)目面臨硬件落后、場景老化、內(nèi)容陳舊，亟需改造重塑。

1、塑造新場競爭力：差異化定位與文化賦能

面對(duì)高維對(duì)手，新項(xiàng)目不再追求標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，而是轉(zhuǎn)向深度在地化。通過將城市獨(dú)特文化基因轉(zhuǎn)化為空間敘事(如特色主題街區(qū)、本土文化IP植入)，打造“一城一策”的標(biāo)桿項(xiàng)目，避免同質(zhì)化復(fù)刻。這實(shí)質(zhì)是構(gòu)建難以復(fù)制的文化護(hù)城河，從“商業(yè)空間”升維為“城市文化客廳”，以差異化體驗(yàn)吸引客群。

需要打造出類似北京藍(lán)色港灣、五棵松萬達(dá)廣場這樣個(gè)性化的作品。

五棵松萬達(dá)廣場通過場景革命(非標(biāo)空間)、業(yè)態(tài)革命(首店集群)和內(nèi)容革命(藝術(shù)賦能)，將傳統(tǒng)購物中心轉(zhuǎn)變?yōu)榧幕�、藝術(shù)、科技于一體的“超感藝術(shù)商業(yè)共生體”，成功盤活存量資產(chǎn)，成為京西商業(yè)新地標(biāo)。

2、老場重塑：用戶價(jià)值回歸與場景再造

對(duì)老舊項(xiàng)目，改造遠(yuǎn)超硬件翻新，其核心是用戶思維。以用戶為中心，通過數(shù)據(jù)洞察客群變化，重新規(guī)劃場景創(chuàng)新和業(yè)態(tài)創(chuàng)新：引入新興首店、強(qiáng)化體驗(yàn)業(yè)態(tài)、提升社交屬性。同時(shí)，依托三大能力中的“平臺(tái)共創(chuàng)”智慧，聯(lián)合商戶、消費(fèi)者共創(chuàng)新內(nèi)容，將老場從傳統(tǒng)購物點(diǎn)轉(zhuǎn)型為滿足當(dāng)代消費(fèi)需求的社交體驗(yàn)?zāi)康牡�，重�(zé)ɑ盍Α?/p>

綜上，萬達(dá)的應(yīng)對(duì)之策是從“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”轉(zhuǎn)向文化挖潛與用戶運(yùn)營，通過打造兼具地域特色和人性化體驗(yàn)的“新物種”，在高低線市場同時(shí)構(gòu)建自身的核心護(hù)城河。

寫在最后

本次閉門會(huì)，從公開信息獲知有限，但基本能判斷幾個(gè)趨勢：回歸經(jīng)營本質(zhì)的路上，珠海萬達(dá)又向前邁進(jìn)了一步；總部架構(gòu)朝著簡約高效方向優(yōu)化，合并成運(yùn)營、人力、財(cái)務(wù)三大體系；核心班子任命，新老結(jié)合，穩(wěn)健推進(jìn)變革。

作為管理規(guī)模最大的商業(yè)超級(jí)航母，珠海萬達(dá)的轉(zhuǎn)身過程也許很慢，但是一旦明確方向和目標(biāo)，選擇好的舵手，回歸業(yè)務(wù)主航道、激活內(nèi)部潛能、營建外部和諧生態(tài)，很快就會(huì)展現(xiàn)出強(qiáng)大的品牌勢能和改革動(dòng)能，劈波斬浪，駛向夢想的彼岸。