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你可以把它想象成一個(gè)由73條小船組成的艦隊(duì)——每條船都有自己的航線和功能。有的負(fù)責(zé)主力運(yùn)輸（高銷量主品類），有的負(fù)責(zé)探索新航道（新品試水）。

在歐洲零售圈，如果你想找到一個(gè)“既像快時(shí)尚，又像倉(cāng)儲(chǔ)超市”的混合體，ACTION大概率會(huì)是榜單前列的答案。

ACTION成立于1993年，總部位于荷蘭的恩克赫伊曾市。短短三十多年，它已經(jīng)成長(zhǎng)為歐洲發(fā)展速度最快的非食品折扣零售商，主打家居清潔、健康美容、季節(jié)性商品等品類，靠著“極致性價(jià)比+每周上新”的組合拳俘獲消費(fèi)者。

截至2025年，ACTION的門店已經(jīng)開到了14個(gè)歐洲國(guó)家（其最新進(jìn)入了瑞士和羅馬尼亞），門店總數(shù)達(dá)到3043家，員工超過(guò)8.2萬(wàn)人。ACTION2024年全年?duì)I收138歐元，2025年第一季度銷售額為35億歐元，同比增長(zhǎng)7.2%（數(shù)據(jù)來(lái)自ACTION2025年Q1財(cái)報(bào)）。

值得關(guān)注的是，ACTION的快速增長(zhǎng)并不靠鋪天蓋地的廣告，靠的是一種“讓顧客忍不住多來(lái)幾趟”的能力——而這種能力，很大程度上來(lái)自它那73個(gè)自有品牌構(gòu)成的商品池。

自有品牌定位：多品牌矩陣

很多零售商在自有品牌策略上喜歡走“大母牌”模式，把幾十、上百個(gè)SKU全都放到一個(gè)統(tǒng)一的品牌名下。這種方式好處是易管理、易傳播，但缺點(diǎn)是當(dāng)一個(gè)品類表現(xiàn)不佳時(shí)，可能會(huì)拖累顧客對(duì)整個(gè)品牌的認(rèn)知。

ACTION選擇了另一條路——多品牌矩陣。它的73個(gè)自有品牌，大多對(duì)應(yīng)一個(gè)特定的使用場(chǎng)景或細(xì)分品類，比如：

家居清潔：Spargo（清潔布、海綿、濕巾，強(qiáng)調(diào)再生材料和無(wú)微塑）、Superfinn（去油劑、地板清潔液）。

美妝個(gè)護(hù)：Max&More（彩妝，100%Vegan素食認(rèn)證）、Alvira（基礎(chǔ)護(hù)膚）、Zenova（防曬）。

家紡家居：Hotel Royal（床品與浴品）、Home Essentials（廚房器具）。

DIY與工具：Spectrum（涂料與工具）。

智能家居：LSC Smart Connect（智能燈、插座、傳感器）。

季節(jié)與禮品：Christmas Moments（節(jié)慶用品）、Caffe Palazzo（咖啡、巧克力）。

這種結(jié)構(gòu)的好處很明顯：

靈活：可以快速引入或淘汰某個(gè)品牌，而不會(huì)影響其他品類的認(rèn)知。

精準(zhǔn)：顧客面對(duì)的是“我需要買涂料，就看Spectrum”這樣簡(jiǎn)單的決策，而不是在一個(gè)泛化的大品牌下辨認(rèn)用途。

低風(fēng)險(xiǎn)試錯(cuò)：小品牌可以小規(guī)模測(cè)試，如果失敗，不會(huì)傷害全局品牌資產(chǎn)。

你可以把它想象成一個(gè)由73小船組成的艦隊(duì)——每條船都有自己的航線和功能，有的負(fù)責(zé)主力運(yùn)輸（高銷量主品類），有的負(fù)責(zé)探索新航道（新品試水）。

品類與價(jià)格結(jié)構(gòu)：

低價(jià)帶下的精密布局

低價(jià)是ACTION的立身之本，但它的低價(jià)不是“全線壓到最低”，而是有結(jié)構(gòu)、有梯度的。

價(jià)格分布：約29.2%的SKU定價(jià)低于1歐元，37.1%在1–2歐元區(qū)間，也就是說(shuō)，近三分之二的商品價(jià)格都在2元以內(nèi)。（數(shù)據(jù)來(lái)源：IRI Europe 2025年Q2價(jià)格掃描數(shù)據(jù)及Kantar 購(gòu)物籃分析）。

核心品類：非食品是核心戰(zhàn)場(chǎng)，涵蓋家居清潔、個(gè)人護(hù)理、家紡、DIY工具、智能家居等品類，食品只是少量補(bǔ)充（更多是季節(jié)性和禮品性質(zhì)的）。

區(qū)域化差異：法國(guó)的藥妝區(qū)會(huì)更大，意大利的家居設(shè)計(jì)款會(huì)更多，北歐的戶外用品比例更高。雖然自有品牌統(tǒng)一在總部規(guī)劃，但在SKU投放上有一定本地化空間。

這種價(jià)格結(jié)構(gòu)帶來(lái)的好處是——顧客的“心理購(gòu)買門檻”極低。比如你本來(lái)只是來(lái)買一瓶清潔劑，但看到旁邊的毛巾只要1.49歐元，你很可能會(huì)順手拿一條。這種“順手捎帶”是ACTION高周轉(zhuǎn)的重要來(lái)源。

如果把價(jià)格結(jié)構(gòu)畫成一條曲線，它的主峰明顯集中在1–2歐元區(qū)間，峰值兩側(cè)還有低于1歐元的入門款和略高于2歐元的功能升級(jí)款，這種三段式布局既保證了客流轉(zhuǎn)化，又給了毛利優(yōu)化的空間。

上新機(jī)制：高頻試錯(cuò)的零售“快反”

如果說(shuō)多品牌矩陣是ACTION的“骨架”，那么上新機(jī)制就是它的“血液循環(huán)”。ACTION每周會(huì)推出大約150個(gè)新品，這里面既有季節(jié)性新品（比如圣誕裝飾、返校文具），也有功能改良款（比如植物基清潔劑），還有市場(chǎng)趨勢(shì)試水品（比如家用小型空氣凈化器）。

ACTION的上新遵循一個(gè)“試–篩–放大”的循環(huán)：

試：小批量投放到部分門店。

篩：兩到三周內(nèi)審看銷售數(shù)據(jù)、顧客反饋。

放大：暢銷款快速放量到全渠道，滯銷的立即淘汰。

這種機(jī)制非常像快時(shí)尚的Zara(颯拉)模型，但應(yīng)用在非食品硬折扣領(lǐng)域更有殺傷力，因?yàn)閮r(jià)格低、決策快，顧客的試錯(cuò)成本極低。

對(duì)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，這種節(jié)奏的最大挑戰(zhàn)不是單次產(chǎn)量，而是反復(fù)的小批量、快交付。這也是為什么ACTION在近幾年加強(qiáng)了近岸生產(chǎn)和歐洲倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的布局，以確保新品試水能在數(shù)據(jù)驗(yàn)證后立刻補(bǔ)貨放量。

供應(yīng)鏈策略：低價(jià)背后的“精算公式”

很多零售商談低價(jià)，其實(shí)是依賴促銷和壓縮供應(yīng)商利潤(rùn)，但這種模式很難長(zhǎng)期維持。ACTION的低價(jià)更多是系統(tǒng)性設(shè)計(jì)出來(lái)的。

集中采購(gòu)，放大規(guī)模效應(yīng)

以總部統(tǒng)一談判、集中采購(gòu)為核心，ACTION能在單品采購(gòu)量和年度訂單上形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，把單件成本壓低。不同于食品折扣商需要考慮保質(zhì)期和冷鏈，它的非食品品類更適合集中壓價(jià)。

輕量運(yùn)營(yíng)，成本全鏈路控制

門店租金控制處于行業(yè)低位，店面裝修極簡(jiǎn)（貨架標(biāo)準(zhǔn)化），廣告投入極少，物流成本占銷售額僅約2.1%，低于行業(yè)均值3.5%–4%。這就為自有品牌的價(jià)格空間提供了“緩沖帶”，即便原材料價(jià)格波動(dòng)，仍能保持低價(jià)。（數(shù)據(jù)來(lái)源：MWPVL物流報(bào)告2024）

產(chǎn)地與近岸布局的平衡

雖然目前仍有超過(guò)一半商品來(lái)自中國(guó)，但ACTION近幾年在土耳其、波蘭等國(guó)加速布局生產(chǎn)和倉(cāng)儲(chǔ)。原因有三：一是縮短補(bǔ)貨周期，配合每周上新；二是降低運(yùn)費(fèi)和港口擁堵風(fēng)險(xiǎn)；三是分散地緣政治和關(guān)稅的不確定性。（數(shù)據(jù)來(lái)源：Panjiva 2025年海關(guān)數(shù)據(jù)）

你可以把它理解成“兩條腿走路”：亞洲供應(yīng)鏈做成本優(yōu)勢(shì)，歐洲近岸鏈做響應(yīng)速度。

ODM為主，聯(lián)合開發(fā)補(bǔ)充

大部分自有品牌SKU以O(shè)DM方式生產(chǎn)，采購(gòu)方直接參與產(chǎn)品規(guī)格、包裝設(shè)計(jì)、合規(guī)檢測(cè)，有時(shí)會(huì)在重點(diǎn)品類與供應(yīng)商做聯(lián)合開發(fā)，推出獨(dú)家規(guī)格或功能。

品質(zhì)與合規(guī)：把法律當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)力

在歐盟零售市場(chǎng)，合規(guī)不僅是“上架門票”，還能變成一種差異化賣點(diǎn)。ACTION很早就把自有品牌的可持續(xù)與合規(guī)要求寫進(jìn)了開發(fā)流程。

包裝可回收與減塑

ACTION承諾在2025年實(shí)現(xiàn)自有品牌100%可回收包裝，同時(shí)減少一次性塑料。比如Spargo系列濕巾改用黏膠無(wú)紡布，液體配方剔除微塑顆粒。

第三方認(rèn)證導(dǎo)入

在咖啡、巧克力、棉紡等品類引入Rainforest Alliance、Fairtrade、Better Cotton、FSC/PEFC等認(rèn)證標(biāo)簽，這既滿足了歐盟市場(chǎng)的法規(guī)要求，也提升了消費(fèi)者信任。

法規(guī)前置化

面對(duì)歐盟《包裝與包裝廢棄物法規(guī)》（PPWR）的推進(jìn)，ACTION在設(shè)計(jì)階段就完成材料與標(biāo)簽的合規(guī)化，而不是等到上架前才去補(bǔ)救。這一點(diǎn)對(duì)供應(yīng)商特別關(guān)鍵，因?yàn)槟茱@著縮短審核和驗(yàn)廠周期。（來(lái)源：德勤2025歐盟合規(guī)評(píng)估）

獎(jiǎng)項(xiàng)與測(cè)評(píng)背書

多個(gè)自有品牌單品獲得“年度產(chǎn)品”或消費(fèi)者測(cè)評(píng)獎(jiǎng)項(xiàng)，這些在貨架和社交媒體上都能轉(zhuǎn)化為銷售說(shuō)服力。

渠道與營(yíng)銷：讓自有品牌自己會(huì)賣貨

ACTION的營(yíng)銷預(yù)算極低，但它依然能讓自有品牌商品在貨架上憑實(shí)力吸引顧客。

門店端陳列

采用標(biāo)準(zhǔn)化貨架+主題端架陳列，比如圣誕季的Christmas Moments、春季的園藝專區(qū)，讓自有品牌形成強(qiáng)視覺沖擊。

價(jià)格標(biāo)簽策略

價(jià)格牌簡(jiǎn)潔、醒目，標(biāo)明折算價(jià)格（歐元/件），讓顧客在3秒內(nèi)判斷是否值得購(gòu)買。

數(shù)字化補(bǔ)充

部分品牌結(jié)合線上觸點(diǎn)，如LSC Smart Connect與App聯(lián)動(dòng)，支持遠(yuǎn)程控制和場(chǎng)景化使用；美妝品牌Max&More、Alvira過(guò)社交媒體建立口碑，發(fā)布化妝教學(xué)、試色短視頻。

知名品牌作價(jià)格錨點(diǎn)

在同品類中保留少量知名品牌，讓顧客直接對(duì)比價(jià)格，從而提升自有品牌的性價(jià)比感知。這是一種大部分零售商都在用的“先放個(gè)名牌，再用自有品牌截胡”的策略。

差異化競(jìng)爭(zhēng)：避開德系折扣的鋒芒

在歐洲硬折扣領(lǐng)域，德系A(chǔ)LDI、LiDL是繞不開的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。ACTION的差異化主要有如下三點(diǎn)：

1.非食品主場(chǎng)

ALDI、LiDL雖然也賣非食品，但主力仍是食品和生鮮；ACTION則反其道而行之，集中資源做非食品，把食品當(dāng)作季節(jié)補(bǔ)充。

2.多品牌矩陣

德系折扣偏好統(tǒng)一母品牌（如LiDL的Cien、ALDI的Lacura），而ACTION用多個(gè)小品牌靈活替換和試錯(cuò)，降低了單品牌風(fēng)險(xiǎn)。

3.高頻上新與季節(jié)主題

ALDI、LiDL的非食品上新通常是每周一次、批量推出；ACTION新品引入節(jié)奏做得更細(xì)化，疊加主題化和區(qū)域化調(diào)配，形成差異體驗(yàn)。

小結(jié)：

先聚焦價(jià)格帶，再談差異化

ACTION的價(jià)格結(jié)構(gòu)讓它在顧客心智中牢牢占據(jù)“低價(jià)+實(shí)用”的定位，先鎖定價(jià)格帶，再考慮功能和材料的升級(jí)。

供應(yīng)鏈節(jié)奏適配

高頻上新意味著小批量、多批次、快交付的能力，這要求供應(yīng)鏈端具備柔性制造和近岸倉(cāng)儲(chǔ)。

合規(guī)前置

不僅要滿足現(xiàn)行法規(guī)，還要提前布局未來(lái)可能實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)，比如環(huán)保材料、碳足跡標(biāo)簽等，這樣能在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)減少阻力。

用品牌矩陣降低試錯(cuò)成本

多品牌矩陣不是盲目擴(kuò)張，而是用小品牌快速測(cè)試不同品類和定位，把成功款放大，失敗款快速淘汰。如果用一句話總結(jié)ACTION的方法論，那就是：把低價(jià)做成一種穩(wěn)定能力，把驚喜變成一種常態(tài)體驗(yàn)，再用自有品牌把這兩者牢牢綁定。