出品/零售圈

撰文/零售荊言

當(dāng)平臺(tái)閃購(gòu)、即時(shí)零售、私域主播用極致效率瘋狂分流實(shí)體商業(yè)客流之時(shí)，實(shí)體商超們終于體會(huì)到了建立保護(hù)自己護(hù)城河的重要性，生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化、加工類別夜市化、工業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化，已經(jīng)成為了商超門店調(diào)改的重點(diǎn)。同時(shí)，奧樂齊以20億規(guī)模，雖然僅在2024年中國(guó)超市排行榜位列61位，但毫無爭(zhēng)議的成為行業(yè)頂流和標(biāo)桿，憑借的是其強(qiáng)大的自有品牌開發(fā)能力，胖東來的每一只銷售數(shù)億的單品，都能夠救活一家腰部上市公司。實(shí)體零售同行感嘆，上帝關(guān)上一扇門的同時(shí)，也打開了一扇窗，而這個(gè)窗，就是自有品牌。一時(shí)間，商超采購(gòu)上茶山、下地頭、進(jìn)車間、入窖池，自有品牌成為了大家爭(zhēng)相比拼的焦點(diǎn)，自有品牌這個(gè)并非新鮮的物種，在2025年的夏季，讓水深火熱中的實(shí)體商超感受到一縷清新，但是否是唯一的救贖方案呢，回答是否定的。

01

老曲緣何彈出新調(diào)

最先以自有品牌贏得顧客的，是1996年進(jìn)入中國(guó)的麥德龍，到2010年，麥德龍已有63家門店，因麥德龍布點(diǎn)迅速，自有品牌宜客超高的性價(jià)比，獲得了廣大顧客的認(rèn)可；與麥德龍不同，2014年10月，美國(guó)第二大連鎖超市集團(tuán)Costco登錄天貓國(guó)際，其自有品牌Kirkland Signature（柯克蘭），依托當(dāng)時(shí)還是新興渠道的線上平臺(tái)，攻克年輕一代中國(guó)顧客心智，當(dāng)2019年8月?正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，性價(jià)比之王的美譽(yù)已深入人心；1996年8月，山姆攜帶自有品牌Member’s Mark登陸深圳，山姆強(qiáng)大的商品力，成為了中產(chǎn)階層顧客追捧的購(gòu)物首選地。可以說，國(guó)內(nèi)商超的自有品牌，啟蒙來自于先進(jìn)的外資零售。

據(jù)相關(guān)資料顯示，國(guó)內(nèi)最早的做自有品牌的是物美，在2001年成立了國(guó)內(nèi)首個(gè)自有品牌研發(fā)部門，從此開始了自主品牌的研發(fā)和銷售之旅。同年，物美整合旗下資源，成立了物美商品中心自有品牌部，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)自有品牌的策略規(guī)劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)、質(zhì)量控制和市場(chǎng)銷售。

2005年12月，物美推出了自有品牌“給你省”，以超低價(jià)格震撼市場(chǎng)，贏得了消費(fèi)者的熱烈反響和好評(píng)。

在先進(jìn)同行的帶領(lǐng)下，國(guó)內(nèi)成規(guī)模的連鎖商超，紛紛入局自有品牌，并推出了自有品牌矩陣，如：華潤(rùn)萬家推出潤(rùn)之家、惠買、簡(jiǎn)約組合等品牌；永輝超市推出了田趣、永輝農(nóng)場(chǎng)、惠相隨、饞大師、優(yōu)頌、輝媽到家等自有品牌，包括新零售代表盒馬鮮生，也開發(fā)了盒馬MAX、盒馬工坊、日日鮮、帝皇鮮、盒馬金標(biāo)、盒馬藍(lán)標(biāo)、盒馬黑標(biāo)等，覆蓋生鮮、零食、酒水、進(jìn)口食材等多個(gè)品類。

為何這些形成自有品牌矩陣的連鎖企業(yè)，未能創(chuàng)造出“ALDI”品牌和“DL”品牌的強(qiáng)大沖擊力呢？具有25年零售經(jīng)驗(yàn)的劉先生說：國(guó)內(nèi)超市的管理者，已經(jīng)習(xí)慣了利用供應(yīng)商墊資的方式經(jīng)營(yíng)，自有品牌也大多依靠原有供應(yīng)商換標(biāo)提供，即使尋找新供應(yīng)商現(xiàn)采經(jīng)營(yíng)，站在公司利潤(rùn)最大化的角度，自己的品牌、又是現(xiàn)金采購(gòu)，最重要的考核標(biāo)準(zhǔn)是毛利率，而超高的加價(jià)率，讓本來相對(duì)成本較低的自有品牌，價(jià)格接近于流通品牌的同品質(zhì)商品，即無法彰顯自有品牌的成本優(yōu)勢(shì)，也無法通過自有品牌樹立質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的企業(yè)形象。

而奧樂齊和胖東來的自有品牌，給業(yè)內(nèi)人士顧客和留下最深印象的可能是49.9元5L葵花籽油，2.5元一罐的精釀小麥啤酒，他們向生產(chǎn)廠家直接采購(gòu)，利用自有品牌具有自主定價(jià)權(quán)的優(yōu)勢(shì)，將其作為流量商品，通過破價(jià)的沖擊力，打造獨(dú)特記憶點(diǎn)，樹立了零售企業(yè)的價(jià)格形象和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種有別與傳統(tǒng)商超的操作方式，賦予了在零售企業(yè)中已存在了很多年，不溫不火的自有品牌全新的生命力和歷史使命。

在奧樂齊和胖東來示范效應(yīng)的影響下，從區(qū)域龍頭到行業(yè)新銳，紛紛將商品開發(fā)的重點(diǎn)投向了自有品牌開發(fā)，甚至有零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者說，不做自有品牌，都不好意思參加行業(yè)會(huì)議，難道自有品牌真能讓一家企業(yè)脫胎換骨，立于不敗之地嗎？

02

中小企業(yè)做自有品牌，是一場(chǎng)賭博

近期胖東來與酒鬼酒聯(lián)名的“酒鬼自由愛”熱賣，更多的人，看到的是火爆的場(chǎng)面，但有幾人知道，雙方于2025年2月19日開始洽談合作，7月19日正式上市，共耗時(shí)?150天?。奧樂齊、山姆等外資零售，更是有一整套的新品開發(fā)流程，如奧樂齊在中國(guó)沿用全球單一供應(yīng)商策略，每個(gè)細(xì)分品類僅與1家核心供應(yīng)商合作，這種獨(dú)家合作模式，既保證長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，又強(qiáng)化了對(duì)品質(zhì)與成本的雙重把控。建立供應(yīng)商自檢（首道防線）-企業(yè)質(zhì)檢（二次核查）-第三方突檢（最終保障）的品控機(jī)制，除常規(guī)批次抽檢外，不定期直擊生產(chǎn)線核查生產(chǎn)環(huán)境，從源頭確保工藝標(biāo)準(zhǔn)落地。甚至一只單品從醞釀到最終上架，需要長(zhǎng)達(dá)一年的時(shí)間，驗(yàn)廠從員工食宿場(chǎng)所、收入、工廠環(huán)境，甚至生產(chǎn)企業(yè)連續(xù)幾年的盈利情況，也是調(diào)研的項(xiàng)目，認(rèn)為如果不盈利的企業(yè)，只會(huì)想辦法增加利潤(rùn)，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)可能會(huì)帶來影響，可以說嚴(yán)酷的篩選流程，是合格產(chǎn)品的第一層保護(hù)。胖東來、奧樂齊對(duì)于生產(chǎn)工廠細(xì)致的遴選，試問國(guó)內(nèi)零售企業(yè)有幾家能夠做到。

自有品牌對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)來說仍處初級(jí)階段。一位零售人士認(rèn)為：絕大多數(shù)內(nèi)資零售企業(yè)的自有品牌僅僅是簡(jiǎn)單的代工貼牌。事實(shí)上，打造自有品牌需要整合供應(yīng)鏈，從設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)測(cè)、物流再到產(chǎn)品的宣傳都要零售企業(yè)親力親為。傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在供應(yīng)鏈的終端，但做自有品牌卻是要向供應(yīng)鏈的上游發(fā)力。啟動(dòng)資金大，不僅要成立專業(yè)部門，采購(gòu)人員也要具備買手的素質(zhì)，前期投入可能要占到公司10%的資源。做自有品牌意味著零售企業(yè)向“零售制造商”角色的轉(zhuǎn)變，這個(gè)過程是漫長(zhǎng)的，也難以在短期內(nèi)收回成本。有數(shù)據(jù)顯示，在65家大中型超市中有39家銷售自有品牌產(chǎn)品，但僅貢獻(xiàn)了門店銷售額的4%，以10%的資源換取4%的銷售額，在做自有品牌前零售企業(yè)需要具有長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略考量。 

“超低價(jià)”下難保品質(zhì)。提起自有品牌，絕大多數(shù)人的第一印象是“便宜”。自有品牌能夠賣低價(jià)的秘訣在于省去了品牌使用費(fèi)用以及中間供應(yīng)成本。在國(guó)內(nèi)，零售企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低價(jià)聚客，對(duì)自有品牌采購(gòu)價(jià)格尤其嚴(yán)格，零售企業(yè)要求使用與一線品牌同樣的原料和技術(shù)，還要以低于一線品牌的價(jià)格拿貨，代工廠覺得不劃算，但還想做這筆生意，結(jié)果就是在原料上以次充好。同時(shí)，大多零售企業(yè)沒有全方位品控和檢測(cè)能力，這樣的自有品牌在質(zhì)量無法保障，甚至出現(xiàn)安全問題。而一旦自有品牌商品上架出現(xiàn)質(zhì)量問題，對(duì)于零售商來說必須背負(fù)所有責(zé)任，甚至給自己經(jīng)營(yíng)多年，好不容易在周邊顧客心中樹立的形象，會(huì)帶來傾覆性的崩塌。

零售企業(yè)長(zhǎng)期以提供場(chǎng)地和貨架，商品經(jīng)營(yíng)其實(shí)是由品牌方主導(dǎo)，供應(yīng)商和促銷員來完成的，商超企業(yè)從總部到門店員工，更多的是以管理者角色出現(xiàn)的，基本沒有了自主經(jīng)營(yíng)的能力，而自有品牌能起到期望中的效果，需要一套完整的模式和機(jī)制支撐，而不會(huì)經(jīng)營(yíng)的實(shí)體商超，根本無法短期內(nèi)形成會(huì)賣貨的團(tuán)隊(duì)，最終好產(chǎn)品在賣場(chǎng)成為了滯銷品的例子也屢見不鮮。

自有品牌看起來很美好，但對(duì)于中小企業(yè)來說，卻是一把雙刃劍，用好了無往不利，用不好會(huì)傷及自身。筆者曾就自由品牌問題專門采訪了2024年便利店排名70位的“轉(zhuǎn)森”商業(yè)創(chuàng)始人周佐舜，周總很明確的說：目前沒有計(jì)劃做自有品牌，因?yàn)閺牟少?gòu)對(duì)商品的理解能力、開品的經(jīng)驗(yàn)、公司的分銷能力等都無法保證自有品牌能帶來流量和利潤(rùn)的雙豐收，等自身規(guī)模再大一些，能力再?gòu)?qiáng)一些的時(shí)候，再提上議事日程。而河南商丘七璽超市，一個(gè)并不引人注目，規(guī)模比較小的區(qū)域性超市，卻成立了自有品牌開發(fā)部門，在勇于創(chuàng)新的董事長(zhǎng)的親自帶領(lǐng)下，已開發(fā)出數(shù)款深受顧客歡迎的單品。在零售行業(yè)價(jià)值追求分野的今天，自有品牌戰(zhàn)略，成為了擺在中小企業(yè)面前的一場(chǎng)賭局，是否上桌，確實(shí)需要謀定而后動(dòng)。

03

廠商聯(lián)名，激進(jìn)與平庸之間的折中方案

當(dāng)大家流連于奧樂齊的賣場(chǎng)中，驚嘆于“ALDI”品牌極致的性價(jià)比之余，是否有發(fā)現(xiàn)，奧樂齊的貨架上，更多的是聯(lián)名商品，而聯(lián)名商品，占到了整體單品總數(shù)的60%左右。國(guó)內(nèi)一家著名食用油企業(yè)的高管坦言，在消費(fèi)疲軟的市場(chǎng)環(huán)境下，生產(chǎn)廠家所面臨的問題，比零售企業(yè)更為嚴(yán)峻，為此，他們的工廠已經(jīng)放下了原來高高在上的姿態(tài)，開啟柔性生產(chǎn)，500箱以上，即可定制生產(chǎn)，也可考慮與零售商聯(lián)名出品。

零售行業(yè)資深人士，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)專家委員會(huì)委員楊帆在與零售圈的交流中表示：近期受委托與一些零售商對(duì)接原產(chǎn)地資源，感觸較深的是：零售商對(duì)于自有品牌的開發(fā)熱情很高，但大部分采購(gòu)了解顧客需求，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和品控環(huán)節(jié)專業(yè)知識(shí)相對(duì)薄弱，而培養(yǎng)一個(gè)對(duì)類別商品從產(chǎn)地熟知到工藝精通的采購(gòu)人員，需要一個(gè)較長(zhǎng)的過程；國(guó)內(nèi)有很多原產(chǎn)地和地標(biāo)類優(yōu)秀商品，也熱切的希望以最直接的鏈路提供給消費(fèi)者，但生產(chǎn)商，對(duì)于最終顧客的需求了解甚少，如果讓他們能夠熟練掌握從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈到銷售環(huán)節(jié)的所有節(jié)點(diǎn)，也非常困難。

胖東來聯(lián)名酒鬼酒，胖東來承擔(dān)了除酒體和灌裝以外的所有工作，而具有這種能力的零售商，國(guó)內(nèi)屈指可數(shù)。如果生產(chǎn)商和零售商，能夠形成攜手共創(chuàng)商品的機(jī)制，將雙方的長(zhǎng)處發(fā)揮出來，在生產(chǎn)端和銷售端各負(fù)其責(zé)，聯(lián)合命名，既規(guī)避了單獨(dú)用生產(chǎn)商品牌，影響其品牌的溢價(jià)和規(guī)避與原有代理商的沖突，又打開了一條廠商對(duì)接的新路，共創(chuàng)商品上既有生產(chǎn)商品牌加持，又有零售商品牌的署名，生產(chǎn)方為了自己的品牌，必須保證商品的品質(zhì)，零售商源頭直采，擁有絕對(duì)的商品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，獲得了獨(dú)家銷售權(quán)，給消費(fèi)者帶來的是雙重的品牌保障和沒有中間環(huán)節(jié)的實(shí)惠。當(dāng)然，在聯(lián)名前對(duì)于聯(lián)名商品的認(rèn)知同頻，是雙方需要共同達(dá)成一致的。

結(jié)語：

近期，山姆品控下降事件頻傳，源自于擴(kuò)張加速下原有國(guó)外供應(yīng)鏈占70%，國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈占30%的結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化，在狂奔之下，《超市周刊》報(bào)道稱，山姆門店50%的增速，遠(yuǎn)超品控團(tuán)隊(duì)15%的規(guī)模增幅，供應(yīng)商審核周期從90天，壓縮到45天，冷庫(kù)抽檢頻次減半。如山姆般優(yōu)秀的企業(yè)，如果品質(zhì)失控，也會(huì)被長(zhǎng)期信任的會(huì)員所拋棄。

國(guó)內(nèi)零售企業(yè)中，能夠?qū)⒆杂衅放拼蛟斐梢痪�品牌的，目前只有Costco、山姆、奧樂齊和胖東來，自有品牌的開發(fā)與運(yùn)營(yíng)，絕非一日之功，而是零售企業(yè)價(jià)值錨定長(zhǎng)期主義的體現(xiàn)，是一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。而介乎與流通品牌和自有品牌之間的聯(lián)名商品，可能是一種生產(chǎn)商和零售商既能降低難度，又能快速成型的解決方案。也許是中小型零售企業(yè)商品破圈的路徑之一。