出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/王憲裕

過(guò)去數(shù)十年，便利店憑借“快速、方便、近距離”的核心優(yōu)勢(shì)，成為全球零售市場(chǎng)中最具韌性的業(yè)態(tài)。然而，隨著城市發(fā)展成熟、人口結(jié)構(gòu)與消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變，疊加新興業(yè)態(tài)崛起，曾經(jīng)穩(wěn)固的營(yíng)運(yùn)邊界正逐漸松動(dòng)，一場(chǎng)“破框（Break the Frame）”變革已悄然開(kāi)啟。

在日本，便利店龍頭7-ELEVEn面臨“巷口超市” My Basket的強(qiáng)力沖擊。這類(lèi)小型生鮮超市以平價(jià)、齊全的日常生活必需品為核心，分流了傳統(tǒng)便利店的客群。對(duì)于以輕食和即食商品為主的便利店而言，“便利”不再是獨(dú)有優(yōu)勢(shì)，服務(wù)廣度與生活支援能力反而成為關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。

相較之下，中國(guó)大陸市場(chǎng)的變局更為劇烈。零食專(zhuān)賣(mài)店、折扣店及會(huì)員店的快速擴(kuò)張，對(duì)便利店形成多維度擠壓，傳統(tǒng)坪效思維與SKU策略遭遇瓶頸。消費(fèi)者價(jià)格敏感度上升，“高性?xún)r(jià)比”需求壓縮了便利店的價(jià)值空間，迫使經(jīng)營(yíng)者重新定義“便利”的內(nèi)涵。

中國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)雖未受劇烈業(yè)態(tài)沖擊，卻面臨成長(zhǎng)動(dòng)能放緩的壓力。由于門(mén)店密度已達(dá)高位，提升單店日銷(xiāo)成為核心課題。業(yè)者通過(guò)鮮食升級(jí)、復(fù)合業(yè)種導(dǎo)入及大坪數(shù)生活商場(chǎng)化實(shí)驗(yàn)等方式，凸顯出突破增長(zhǎng)瓶頸的迫切性。

從不同地區(qū)的發(fā)展脈絡(luò)看，便利店已站在轉(zhuǎn)型的十字路口。這場(chǎng)轉(zhuǎn)型不僅是空間與商品的重新配置，更是商業(yè)模式與角色定位的根本重塑。如何從“便利店”進(jìn)化為“生活支援中心”，并創(chuàng)造新的價(jià)值與商機(jī)，正是當(dāng)下“破框時(shí)代”中，各地零售頭部企業(yè)們無(wú)可回避的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。

日本SIP模式

從便利店到便利超市的進(jìn)化

日本7-ELEVEn的SIP模式，清晰呈現(xiàn)了從傳統(tǒng)便利店向“便利超市”的跨越。

SIP即Seven-Eleven Japan（SEJ）、“伊藤洋華堂”（Ito-Yokado）與Partnership的縮寫(xiě)，其核心不僅是品牌協(xié)同，更體現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部的橫向整合實(shí)踐，這一整合通過(guò)三階段推進(jìn)：開(kāi)發(fā)自有品牌（如7-Premium）、推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)商品、服務(wù)及案例的互補(bǔ)互推、共享中央廚房、物流鏈與采購(gòu)系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施。

相較于傳統(tǒng)7-ELEVEn約40坪、2500項(xiàng)商品的規(guī)模，SIP store坪數(shù)擴(kuò)展至100-150坪，商品增至5000項(xiàng)，在空間與品類(lèi)上介于超商與超市之間。這一調(diào)整旨在應(yīng)對(duì)日本零售市場(chǎng)的三大變化：人口高齡化、雙薪家庭增多及疫情催生的購(gòu)物習(xí)慣轉(zhuǎn)變。正如社長(zhǎng)井阪隆一所言，這并非與Aeon旗下小型超市“My Basket”的單純競(jìng)爭(zhēng)，而是對(duì)未來(lái)生活方式的回應(yīng)與解答。

其核心競(jìng)爭(zhēng)力源于食品開(kāi)發(fā)的深耕與供應(yīng)鏈整合。例如負(fù)責(zé)生鮮共購(gòu)的Peace Deli流山廚房，承擔(dān)著為SIP store供應(yīng)魚(yú)肉與冷藏商品的關(guān)鍵角色。這一生鮮支援體系脫胎于伊藤洋華堂的超市資源，如今已轉(zhuǎn)化為支撐全集團(tuán)的模式，有效提升了商品質(zhì)量、降低了運(yùn)營(yíng)成本、強(qiáng)化了門(mén)店差異化。

“SIP商店”門(mén)頭 圖源：7-11官網(wǎng)

此外，SIP店內(nèi)商品不僅涵蓋7-ELEVEn與伊藤洋華堂的品類(lèi)，還整合了Loft（生活雜貨）、Akachan本舗（嬰幼兒用品）等關(guān)聯(lián)品牌商品，進(jìn)一步豐富了門(mén)店的生活支援功能。與其說(shuō)它是“超大版超商”，不如說(shuō)是小型百貨與社區(qū)生活平臺(tái)的結(jié)合體。這不僅是單店形態(tài)的革新，更標(biāo)志著7&i集團(tuán)整合十余年經(jīng)營(yíng)資源的成果。換言之，SIP已非孤立的門(mén)店轉(zhuǎn)型案例，而是集團(tuán)從便利業(yè)態(tài)向生活解決平臺(tái)進(jìn)化的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)。

臺(tái)灣7-FRESH

便利店商業(yè)體的實(shí)驗(yàn)室

在臺(tái)灣市場(chǎng)，7-FRESH成為便利店突破成長(zhǎng)瓶頸的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)場(chǎng)。面對(duì)市場(chǎng)高度飽和、門(mén)店密度居全球前列的現(xiàn)狀，臺(tái)灣便利店雖有先行者優(yōu)勢(shì)，卻受困于單店日銷(xiāo)增速放緩、坪效逼近極限的壓力。為此，統(tǒng)一超商轉(zhuǎn)向“大店策略”，通過(guò)拓展空間與復(fù)合業(yè)態(tài)布局，打造出7-FRESH這一新型商業(yè)體。

圖：7-FRESH

與傳統(tǒng)“便利店＋”或“復(fù)合型門(mén)店”不同，7-FRESH以便利店為核心，融合餐飲、選物、共享空間與生活服務(wù)，選址多在都會(huì)商圈或大型社區(qū)旁，坪數(shù)達(dá)百坪以上，為傳統(tǒng)門(mén)店的數(shù)倍，功能動(dòng)線也從“即買(mǎi)即走”轉(zhuǎn)向“逛、坐、吃、選”的體驗(yàn)型設(shè)計(jì)。

圖：7-FRESH

商品結(jié)構(gòu)上，其不僅擴(kuò)充鮮食、冷凍、料理包等即食品類(lèi)，更強(qiáng)化自有品牌與選物概念，試圖從“供應(yīng)即需”轉(zhuǎn)向“引導(dǎo)需求”，無(wú)論是美妝小物、文創(chuàng)選品、咖啡甜點(diǎn)、在地聯(lián)名品的引入，甚至是共享辦公室的設(shè)置，均凸顯“便利店走入生活”的實(shí)驗(yàn)精神。

圖：7-FRESH

不過(guò)，轉(zhuǎn)型仍面臨阻力：土地與人力成本上升拉長(zhǎng)了大型店的投資回收期，而消費(fèi)者對(duì)便利店“快進(jìn)快出”的效率預(yù)期，也使消費(fèi)場(chǎng)景與行為的轉(zhuǎn)變頗具挑戰(zhàn)。因此，7-FRESH成為集團(tuán)測(cè)試創(chuàng)新、驗(yàn)證顧客接受度、探索未來(lái)模型的場(chǎng)域，標(biāo)志著從單店運(yùn)營(yíng)邏輯向生活平臺(tái)構(gòu)想的轉(zhuǎn)折。

與日本SIP的集團(tuán)綜效邏輯相比，臺(tái)灣7-FRESH走的是不同路線，但共同點(diǎn)是明確定義目標(biāo)客群，跨越世代，例如高齡族、小家庭、特殊需求（如素食、嬰幼兒）族群，在品牌跨界、空間再造與顧客體驗(yàn)設(shè)計(jì)上，已呈現(xiàn)出明確的破框精神，這場(chǎng)以便利為起點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，不再僅是店型升級(jí)，而是試圖重新定義便利商業(yè)的邊界。

破框之路

從點(diǎn)到面的轉(zhuǎn)型考驗(yàn)

便利店從“一個(gè)點(diǎn)”的便利服務(wù)進(jìn)化為“一個(gè)場(chǎng)”的生活支援，絕非換招牌或擴(kuò)空間那般簡(jiǎn)單，其背后是對(duì)體質(zhì)、文化、策略與執(zhí)行力的綜合考驗(yàn)。尤其在跨界業(yè)態(tài)沖擊、消費(fèi)習(xí)慣變遷與技術(shù)浪潮席卷的當(dāng)下，便利店已從變革邊緣被推向轉(zhuǎn)型核心。

轉(zhuǎn)型的必要性已超越危機(jī)應(yīng)對(duì)，更需內(nèi)化為企業(yè)文化。零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從未局限于同業(yè)，而是源于快速變動(dòng)的顧客需求與技術(shù)創(chuàng)新，缺乏內(nèi)生轉(zhuǎn)型基因的企業(yè)，終將如經(jīng)營(yíng)者所言：“企業(yè)若沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)新與調(diào)整，就像逆水行舟，不進(jìn)則退�！逼瓶颍瑧�(yīng)是一種常態(tài)，更是一種文化。

其次，大坪數(shù)店型的決策需基于市場(chǎng)洞察，例如開(kāi)店策略“357計(jì)劃”：市中心開(kāi)30坪、市郊設(shè)50坪、鄉(xiāng)鎮(zhèn)70坪，這背后不是坪效最大化的迷思，而是對(duì)市場(chǎng)需求與區(qū)域消費(fèi)潛力的深度掌握，坪效不是單純的數(shù)字，而是市場(chǎng)需求的反映。

然而，空間只是開(kāi)端，數(shù)據(jù)才是硬道理，從商品陳列到顧客輪廓、從庫(kù)存管理到促銷(xiāo)設(shè)計(jì)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)成為企業(yè)決策的未來(lái)之鑰，數(shù)據(jù)的價(jià)值不僅在于解釋過(guò)去，更在于預(yù)測(cè)未來(lái)，這也說(shuō)明為何轉(zhuǎn)型便利店不能僅靠經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)，而需建構(gòu)完整的數(shù)據(jù)分析與行動(dòng)機(jī)制，從而挖掘潛力市場(chǎng)與創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

此外，最根本的轉(zhuǎn)型之路必須緊扣顧客需求導(dǎo)向的核心精神，便利店的每一項(xiàng)創(chuàng)新，不論是商品、空間或服務(wù)，最終都應(yīng)回到“解決顧客痛點(diǎn)”這一原點(diǎn)，例如日本邁入高齡社會(huì)，銀發(fā)族的需求愈加重要，營(yíng)養(yǎng)食品、易開(kāi)包裝、貼心標(biāo)示乃至于社區(qū)活動(dòng)據(jù)點(diǎn)，皆成為潛力方向，設(shè)計(jì)針對(duì)長(zhǎng)者的專(zhuān)屬優(yōu)惠活動(dòng)，不只是促銷(xiāo)，更是“以人為本”的實(shí)踐。

從危機(jī)驅(qū)動(dòng)到文化內(nèi)化，從空間升級(jí)到供應(yīng)鏈革新，從數(shù)據(jù)洞察到顧客導(dǎo)向，便利店的破框之路是一場(chǎng)需智慧、耐性與勇氣的全面變革。真正的轉(zhuǎn)型，不是逃避困境，而是主動(dòng)創(chuàng)造新可能與新價(jià)值。

框外生機(jī)

從“便利”到“必需”的重構(gòu)

便利店誕生之初，是為了補(bǔ)足生活中的臨時(shí)需求；但當(dāng)生活節(jié)奏改變、家庭結(jié)構(gòu)重組、消費(fèi)者價(jià)值觀不斷重塑，“便利”逐漸不再足夠，企業(yè)若不破框創(chuàng)新，終將被邊緣化。

從日本的SIP store、臺(tái)灣的7-FRESH，到全球便利業(yè)態(tài)的多元化實(shí)驗(yàn)，無(wú)不顯示出零售產(chǎn)業(yè)正走向一場(chǎng)角色的重定義：從便利補(bǔ)給站，轉(zhuǎn)化為社區(qū)生活平臺(tái)；從快速交易的節(jié)點(diǎn)，成為長(zhǎng)期關(guān)系的紐帶。

這一過(guò)程中，關(guān)鍵不再是“店的大小”，而是“價(jià)值的廣度”，能否在有限的坪數(shù)中，創(chuàng)造出超越交易的存在感；能否在空間配置與商品選擇之外，成為消費(fèi)者生活中不可或缺的一部分。無(wú)論是日本透過(guò)SIP進(jìn)行供應(yīng)鏈與品牌的深度整合，還是臺(tái)灣以7-FRESH探索場(chǎng)域經(jīng)濟(jì)與復(fù)合業(yè)態(tài)，皆呈現(xiàn)出一種“便利即生活”的重構(gòu)圖像。

面對(duì)下一個(gè)十年，便利店不只是要提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，更應(yīng)承擔(dān)起社區(qū)支持、生活連結(jié)、價(jià)值共創(chuàng)的角色。

所謂破框，不是拆毀，而是延展；不是走出便利店的定位，而是讓便利店擁有更大的舞臺(tái)。唯有那些勇于重塑自己、敢于洞察未來(lái)、愿意與顧客共創(chuàng)價(jià)值的企業(yè)，才能在變革中煥發(fā)新生。

注：坪數(shù)是以日本傳統(tǒng)面積單位“坪”為基準(zhǔn)的計(jì)量體系，1坪約合3.3平方米，主要應(yīng)用于中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)香港等地區(qū)。