出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

近日，盒馬宣布徹底關(guān)閉會員店業(yè)務(wù)的消息沖上熱搜，其最后一家會員店上海森蘭商都店將在8月底關(guān)門。這是國內(nèi)又一個放棄會員店模式的本土零售企業(yè)，為什么對標(biāo)山姆的國內(nèi)會員店基本都以失敗告終呢？這是一個非常值得探討的問題。

筆者認(rèn)為，未來零售企業(yè)有兩種模式最值得推崇：一種是會員制零售模式，另一種是供應(yīng)鏈零售模式。今天，我們就重點展開講講為什么對標(biāo)山姆的國內(nèi)會員店基本都以失敗告終，首先提出以下三個核心觀點供大家參考：

一、對標(biāo)不是復(fù)制，照搬注定失敗

國內(nèi)零售企業(yè)在面對山姆會員店的成功時，往往容易陷入一個誤區(qū)，即認(rèn)為簡單地復(fù)制山姆的模式就能在國內(nèi)市場取得同樣的成功。這種想法忽略了消費習(xí)慣、供應(yīng)鏈體系、商業(yè)環(huán)境等多方面的差異。

山姆會員店于1996年進(jìn)入中國，經(jīng)過長達(dá)二十多年的發(fā)展，已經(jīng)深深扎根于中國市場。它能夠精準(zhǔn)地篩選出高價值用戶，關(guān)鍵在于其構(gòu)建了一套極致的供應(yīng)鏈效率體系與獨特的商品力體系。例如，山姆擁有全球采購網(wǎng)絡(luò)，這使得它能夠在全球范圍內(nèi)挑選優(yōu)質(zhì)的商品，像其銷售的一些進(jìn)口堅果、葡萄酒等，都是直接從產(chǎn)地采購，保證了品質(zhì)的同時還能控制成本。同時，山姆強大的自有品牌開發(fā)能力也是其核心競爭力之一，其自有品牌 Member’s Mark 覆蓋了大部分 SKU ，這些自有品牌商品憑借高性價比深受會員喜愛。

反觀國內(nèi)一些對標(biāo)山姆的會員店，如盒馬X會員店，從2020年首店開業(yè)到 2025年全面關(guān)停，僅僅五年時間。在這期間，盒馬X會員店未能形成顯著的商品區(qū)隔。其自有品牌“盒馬MAX”雖然在部分商品上有一定特色，但與盒馬鮮生同源同廠，這讓消費者對其產(chǎn)生了質(zhì)疑。這種內(nèi)部資源的重疊與定位的模糊，使得盒馬X會員店未能成為獨立的價值單元，而更像是盒馬鮮生業(yè)態(tài)的附屬品。

又如永輝倉儲會員超市在轉(zhuǎn)型過程中，也只是將大賣場進(jìn)行簡單改造，在10 個月內(nèi)迅速開出多家門店。但這種倉促的轉(zhuǎn)型，只是改變了門店的外觀和部分陳列方式，在商品選品、供應(yīng)鏈優(yōu)化等核心環(huán)節(jié)并沒有實質(zhì)性的改變。其管理團(tuán)隊與大賣場使用同一套班子，兩個體系沒有獨立運營，商品也大多沿用原來大賣場的供應(yīng)鏈，缺乏差異化商品。這樣的會員店無法給消費者提供獨特的價值，自然難以吸引消費者持續(xù)付費成為會員。

家樂福會員店同樣如此，在入局倉儲會員店賽道后，只是進(jìn)行了表面的調(diào)整，沒有深入打造自身的核心競爭力。在面對市場競爭時，很快就敗下陣來，不得不關(guān)閉旗下的倉儲店。這些零售企業(yè)會員店只是簡單地模仿山姆的門店形式、會員制度等表面特征，卻沒有深入理解山姆成功背后的邏輯，沒有根據(jù)國內(nèi)市場的特點進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化，最終只能以失敗告終。

二、不進(jìn)行會員洞察的都是耍流氓

會員店的核心在于會員，只有深入了解會員的需求、消費習(xí)慣、偏好等，才能精準(zhǔn)地進(jìn)行商品組品，為會員提供超預(yù)期的價值。然而，國內(nèi)很多對標(biāo)山姆的會員店在這方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

山姆會員店長期聚焦高端家庭用戶，通過各種方式深入了解會員需求。它會利用大數(shù)據(jù)分析會員的購買記錄，了解會員在不同季節(jié)、不同節(jié)日對各類商品的購買偏好。比如，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，在夏季，會員對冷飲、燒烤食材等商品的需求會大幅增加，山姆就會在夏季來臨前，加大這些商品的采購量，并進(jìn)行精心的組品，將燒烤架、燒烤調(diào)料、肉類等相關(guān)商品進(jìn)行關(guān)聯(lián)陳列，方便會員一站式購買。同時，山姆還會針對會員舉辦各種線下活動，如美食試吃、親子烹飪活動等，在活動中與會員進(jìn)行面對面的交流，進(jìn)一步了解會員的需求和反饋。通過這些深入的會員洞察，山姆能夠不斷優(yōu)化商品組品，滿足會員的多樣化需求。

國內(nèi)的一些會員店卻沒有重視會員洞察。它們在商品組品時，往往只是根據(jù)市場上的流行趨勢或者自身的主觀判斷來選擇商品，而沒有考慮到會員的實際需求。例如，部分會員店在引入商品時，沒有充分考慮到國內(nèi)消費者的飲食習(xí)慣和口味偏好。一些進(jìn)口商品，雖然在國外很受歡迎，但由于不符合國內(nèi)消費者的口味，在會員店中銷量不佳，導(dǎo)致庫存積壓。而且，國內(nèi)會員店在商品的規(guī)格選擇上也沒有充分考慮會員家庭的實際需求。山姆會員店的商品規(guī)格通常是根據(jù)其目標(biāo)會員家庭的人數(shù)和消費頻率來確定的，而國內(nèi)一些會員店只是簡單地模仿大包裝的形式，沒有考慮到國內(nèi)家庭規(guī)模相對較小，部分大包裝商品對于國內(nèi)家庭來說可能使用周期過長，導(dǎo)致消費者購買意愿不高。

此外，國內(nèi)會員店在會員服務(wù)方面也存在不足。會員店不僅僅是提供商品銷售的場所，更應(yīng)該是為會員提供全方位服務(wù)的平臺。山姆會員店為會員提供了包括免費停車、免費驗光、輪胎安裝等一系列增值服務(wù)，這些服務(wù)增強了會員的粘性。而國內(nèi)很多會員店除了商品銷售外，幾乎沒有提供其他有吸引力的會員服務(wù)，無法讓會員感受到成為會員的獨特價值。

三、塑造不一樣的差異化價值是核心

商品結(jié)構(gòu)是會員店的關(guān)鍵要素，國內(nèi)會員店在對標(biāo)山姆進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)調(diào)整時，常常只看到了山姆寬類窄品的表面現(xiàn)象，卻沒有理解其背后塑造差異化價值的核心邏輯。

山姆會員店的商品結(jié)構(gòu)看似簡單，僅有4000個SKU，相比傳統(tǒng)賣場的超1萬SKU大幅精簡，但每個品類都是經(jīng)過精心挑選的。它通過全球采購網(wǎng)絡(luò)，在眾多供應(yīng)商中篩選出最優(yōu)質(zhì)的商品。

以水果品類為例，山姆會直接與全球優(yōu)質(zhì)水果產(chǎn)地的供應(yīng)商合作，引入當(dāng)季最新鮮、口感最好的水果。像車?yán)遄樱侥窌谲嚴(yán)遄映墒斓募竟?jié)，根據(jù)不同時節(jié)從不同產(chǎn)區(qū)的果園采摘，通過冷鏈運輸直接運送到國內(nèi)門店，確保會員能夠品嘗到最新鮮、品質(zhì)最好的車?yán)遄印?/p>

而且山姆在自有品牌商品的開發(fā)上也下足了功夫，其自有品牌Member’s Mark的商品往往具有獨特的配方和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。例如山姆的自有品牌堅果，在原料選擇上只選用當(dāng)季最新鮮、顆粒最飽滿的堅果，并且在加工過程中嚴(yán)格控制添加劑的使用，保證堅果的原汁原味和健康品質(zhì)。這種在商品品質(zhì)和獨特性上的追求，使得山姆的商品具有很強的差異化價值。

國內(nèi)的會員店在商品結(jié)構(gòu)調(diào)整時，雖然也嘗試精簡SKU，但在選品上缺乏深度和廣度。很多會員店只是簡單地減少了商品的數(shù)量，卻沒有在商品的品質(zhì)和獨特性上進(jìn)行提升。在生鮮品類方面，雖然生鮮是會員店吸引顧客的重要品類，但國內(nèi)部分會員店的生鮮供應(yīng)鏈不夠完善，在生鮮的品質(zhì)把控上與山姆存在差距。

在標(biāo)品選品上，國內(nèi)會員店同質(zhì)化問題嚴(yán)重。市場上常見的品牌和商品在各個會員店中都能看到，缺乏獨家的、具有差異化的標(biāo)品。例如，在休閑食品品類，國內(nèi)會員店銷售的大多是市場上常見的品牌薯片、餅干等，而山姆會引入一些小眾但品質(zhì)優(yōu)良的休閑食品品牌，為會員提供獨特的選擇。此外，國內(nèi)會員店在商品的組合搭配上也不夠合理，沒有根據(jù)會員的消費場景進(jìn)行有效的商品關(guān)聯(lián)。比如，在舉辦家庭聚會的場景下，山姆會將酒水、零食、一次性餐具等相關(guān)商品進(jìn)行組合陳列，并推出組合購買的優(yōu)惠活動，方便會員一次性購買齊全所需商品。而國內(nèi)會員店往往缺乏這樣的場景化商品組合思維。

寫在最后

國內(nèi)零售企業(yè)對標(biāo)山姆會員店的嘗試大多以失敗告終，原因是多方面的。從模式復(fù)制來看，簡單照搬山姆的模式，忽略各自市場的特殊性，導(dǎo)致在商品區(qū)隔、供應(yīng)鏈整合等方面無法與山姆競爭。在會員洞察上，國內(nèi)會員店缺乏對會員深入的了解，商品組品不能滿足會員的實際需求，會員服務(wù)也不夠完善，無法體現(xiàn)會員的價值。商品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，只注重形式上的寬類窄品，而沒有塑造出真正的差異化價值，在生鮮品質(zhì)把控、標(biāo)品選品以及商品組合搭配等方面存在不足。

然而，這并不意味著會員店業(yè)態(tài)在中國沒有發(fā)展前景。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和消費者生活水平的提高，中高收入群體不斷擴大，對高品質(zhì)商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的需求日益增長，會員店模式依然具有很大的市場潛力。國內(nèi)零售企業(yè)需要從失敗中吸取教訓(xùn)，深入研究國內(nèi)市場和消費者需求，加強供應(yīng)鏈建設(shè)，提升自有品牌開發(fā)能力，注重會員服務(wù)和體驗，塑造獨特的差異化價值。只有這樣，才能在會員店市場中找到自己的定位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。