出品/聯(lián)商專欄

撰文/上上千

編輯/娜娜

近日，多家盒馬X會員店陸續(xù)關(guān)閉線下會員店，曾經(jīng)對標(biāo)山姆的盒馬X會員店迎來了自己的終章。

從2020年10月首家門店在上海森蘭商都高調(diào)開業(yè)，到本月31日，同樣是上海森蘭商都店，作為最后一家門店關(guān)閉，盒馬用五年時(shí)間完成了一場從“對標(biāo)山姆”到“戰(zhàn)略撤退”的商業(yè)實(shí)驗(yàn)。短短五年間，盒馬 X 會員店從備受期待的行業(yè) “新勢力”、公司“第二增長曲線”，迅速走向了終點(diǎn)。這場實(shí)驗(yàn)的失敗，既源于盒馬自身定位與能力的錯(cuò)配，也暴露出中國零售企業(yè)在會員制賽道上的普遍短板。

一、從“第二增長曲線”到“戰(zhàn)略棄子” 

據(jù)藍(lán)鯨新聞記者實(shí)地探訪，上海森蘭商都盒馬X會員店內(nèi)，95%的貨架已經(jīng)清空，僅剩的盒馬MAX彩椒墨斗丸、潮汕獅頭鵝肉丸以19.9元的“臨期價(jià)”甩賣——這些生產(chǎn)于去年8月的商品，距離過期不足一月，與門店的“壽命”一樣進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。

時(shí)間撥回2020年10月，首家盒馬X會員店在上海開業(yè)時(shí)，創(chuàng)始人侯毅曾豪言“要與Costco、山姆正面交鋒”。此后，這一被定位為“第二增長曲線”的業(yè)態(tài)迅速擴(kuò)張，到2023年10月已在全國開設(shè)10家門店，會員費(fèi)體系幾乎像素級復(fù)制山姆：黃金會員258元/年（山姆260元）、鉆石會員658元/年（山姆680元）。開業(yè)初期，3.29元的依云水、49.8元4升裝椰子水等“半價(jià)商品”引發(fā)搶購熱潮。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2024年。隨著阿里集團(tuán)全面收縮零售版圖（同步出售高鑫零售、銀泰百貨等資產(chǎn)），財(cái)務(wù)出身的嚴(yán)筱磊接替侯毅出任盒馬新CEO，戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向盈利優(yōu)先。2024年底的內(nèi)部信明確將資源集中于兩大核心業(yè)態(tài)——盒馬鮮生和盒馬NB（鄰里業(yè)務(wù)），會員店被劃為“非戰(zhàn)略級業(yè)態(tài)”。此后關(guān)店進(jìn)程加速：2024年4月上海3家門店關(guān)閉，2025年7月底集中關(guān)閉北京蘇州南京三地門店，最終在8月完成“全線撤退”。

值得注意的是，盒馬只是戰(zhàn)略性關(guān)閉會員店，并未放棄會員體系。已開通會員可按剩余天數(shù)退款，權(quán)益平移至線上“云享會”，保留800余款MAX商品及49元免郵服務(wù)。更令人玩味的是，據(jù)市場消息，8月4日盒馬宣布加入淘寶88VIP體系，用戶可免費(fèi)領(lǐng)取90天會員權(quán)益——這既是對存量用戶的安撫，也暗示盒馬正將流量獲取轉(zhuǎn)向阿里生態(tài)協(xié)同。

這場“五年實(shí)驗(yàn)”失敗的背后，是盒馬在會員店賽道上面臨的多重困境。一位消費(fèi)者在關(guān)店前夕的吐槽頗具代表性：“沒有山姆的質(zhì)量，還想做夢成為山姆”。這句話尖銳地指出了問題的核心——當(dāng)盒馬試圖用互聯(lián)網(wǎng)速度復(fù)制山姆三十年的積累時(shí)，注定會遭遇殘酷的現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)。

二、對標(biāo)的是山姆，但用力跑偏了

“會員店能咋的？非得吃點(diǎn)不一樣的才顯品味？”吐槽之語，直指盒馬X會員店的定位尷尬。這種尷尬體現(xiàn)在兩個(gè)層面：一方面，盒馬試圖模仿山姆/Costco的高端會員制，258元的年費(fèi)瞄準(zhǔn)中產(chǎn)家庭；另一方面，卻又通過“移山價(jià)”等折扣策略追求低價(jià)，導(dǎo)致“高端不夠，下沉不足”。消費(fèi)者很快發(fā)現(xiàn)矛盾：同款三元極致鮮牛奶，會員店單價(jià)45.9元（900ml×2），而鮮生店僅19.85元（900ml），會員價(jià)反而高出6元。這種價(jià)格倒掛徹底消解了會員卡的價(jià)值邏輯。

更大的問題在于商品同質(zhì)化。盒馬引以為傲的自有品牌“盒馬MAX”，實(shí)際與普通門店商品供應(yīng)鏈高度重疊。例如肉脯夾心海苔卷與鮮生店的奶酪夾心海苔卷同屬廈門良一食品生產(chǎn)；有機(jī)花生米則與盒馬鮮生銷售的"素養(yǎng)生活"品牌同廠。這種“換標(biāo)不換質(zhì)”的做法，使得會員店未能形成如山姆瑞士卷、Costco烤雞那樣的獨(dú)家爆品，陷入“品類雷同、價(jià)格無優(yōu)勢”的困局。

與山姆、Costco相比，盒馬的短板更在于供應(yīng)鏈成熟度。據(jù)新普資訊消息，山姆通過掌控澳洲谷飼牛肉80%貨源將牛排價(jià)格壓至30元/塊；Costco自有品牌Kirkland貢獻(xiàn)25%營收。而盒馬僅用5年搭建的供應(yīng)鏈，遠(yuǎn)未達(dá)到國際巨頭深耕中國30年的體系深度。這導(dǎo)致其在選品、品控、成本控制上全面落后：生鮮損耗率過高，“活青蛙死亡”“鱈魚寄生蟲”等事件時(shí)有發(fā)生。

盲目照搬倉儲式超市，忽視國內(nèi)的消費(fèi)習(xí)慣。山姆代購分裝現(xiàn)象已暴露大包裝模式與中國家庭小型化的矛盾，但盒馬未能針對性調(diào)整。其配送需湊單滿199元免運(yùn)費(fèi)，而山姆已實(shí)現(xiàn)2小時(shí)極速達(dá)。這種“重倉儲、輕即時(shí)”的運(yùn)營模式，與消費(fèi)者偏好“小份量、近場配送”的趨勢背道而馳。中國商業(yè)聯(lián)合會專家賴陽指出：“盒馬忽略了本土消費(fèi)者‘逛’的習(xí)慣，盲目復(fù)制美國倉儲模式�！�

盒馬應(yīng)該做好自己的差異化，而不是一味對標(biāo)山姆和Costco。當(dāng)盒馬將精力放在像素級復(fù)制國際巨頭時(shí)，恰恰忽略了零售業(yè)最本質(zhì)的法則——?jiǎng)?chuàng)造不可替代的用戶價(jià)值。這種價(jià)值不是來自會員卡的象征意義，而是實(shí)打?qū)嵉纳唐沸詢r(jià)比與服務(wù)體驗(yàn)。盒馬X會員店的關(guān)閉，本質(zhì)上是一場“形似而神不似”的模仿秀的必然結(jié)局。

三、斷臂求生：盒馬的“雙軌戰(zhàn)略”

“盒馬NB人擠人，便宜就夠了，裝什么高端？”網(wǎng)友的這句話，揭示了盒馬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的核心——從“對標(biāo)山姆”的執(zhí)念中抽身，回歸更接地氣的生存邏輯。隨著會員店業(yè)務(wù)的全面剝離，盒馬的新戰(zhàn)略圖譜已清晰浮現(xiàn)：以盒馬鮮生鞏固中高端市場，通過盒馬NB（鄰里業(yè)務(wù)）滲透下沉市場，形成“大店+小店”的網(wǎng)格化布局。

這一戰(zhàn)略調(diào)整的效果立竿見影。2025財(cái)年（2024.4-2025.3），盒馬GMV達(dá)750億元，首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。增長引擎主要來自兩大板塊：盒馬鮮生通過供應(yīng)鏈升級將商品品質(zhì)向原會員店看齊，2025年計(jì)劃新增100家門店；盒馬NB則以“硬折扣”模式快速擴(kuò)張，自有品牌占比提高，提升質(zhì)量的同時(shí)降低售價(jià)。

盒馬NB的成功密碼在于本土化適配：選址社區(qū)降低租金成本、包裝規(guī)格縮小契合家庭需求、生鮮占比提高、發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢。這與會員店的重資產(chǎn)模式形成強(qiáng)烈反差——后者需要1.5萬㎡以上場地、高標(biāo)冷鏈倉儲和全球采購網(wǎng)絡(luò)，單店前期投入超5000萬元。嚴(yán)筱磊的決策實(shí)質(zhì)是用確定性的社區(qū)流量替代不確定性的會員價(jià)值，這更符合中國零售業(yè)的現(xiàn)實(shí)土壤。

阿里生態(tài)協(xié)同也為盒馬提供了新可能，今年7月，盒馬作為一級入口登陸淘寶首頁，8月與88VIP會員體系打通。這種流量賦能意義重大：淘寶88VIP用戶數(shù)已突破3000萬，其高凈值屬性與盒馬目標(biāo)客群高度重合。盒馬不再需要依賴258元的會員費(fèi)篩選用戶，而是通過阿里生態(tài)的“會員池”實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)導(dǎo)流，這種“輕會員”模式或許比X會員店的封閉體系更具可持續(xù)性。

今年，中國國內(nèi)的山姆和Costco門店數(shù)量依然高歌猛進(jìn)，但本土玩家集體遭遇滑鐵盧：家樂福近兩年關(guān)閉多家會員店，麥德龍PLUS會員店上海區(qū)域門店收縮至2家，同時(shí)蘇州等地的多家永輝倉儲店停止?fàn)I業(yè)。這也表明——會員店是馬太效應(yīng)極強(qiáng)的生意，是贏家通吃的游戲規(guī)則：消費(fèi)者一旦選擇某家付費(fèi)，就會形成持續(xù)復(fù)購以“賺回會費(fèi)”，后來者極難搶奪存量用戶。

寫在最后

中國零售業(yè)的戰(zhàn)場，正在經(jīng)歷一場無聲的“大分流”。一邊是國際巨頭用三十年供應(yīng)鏈積累筑起的城墻，另一邊是本土品牌在菜市場、社區(qū)店里的貼身肉搏。盒馬X會員店的退場，像是一個(gè)時(shí)代的注腳——它曾試圖用互聯(lián)網(wǎng)的速度復(fù)制山姆的成功經(jīng)驗(yàn)，卻最終發(fā)現(xiàn)，零售的本質(zhì)不是模式之爭，而是信任的累積與效率的極致。

盒馬CEO嚴(yán)筱磊的“斷腕”決策，像極了90年代沃爾瑪退出德國市場時(shí)的清醒。當(dāng)年山姆·沃爾頓在內(nèi)部信中寫：“我們不是輸給對手，是輸給了自己的傲慢�！比缃窈旭R從“對標(biāo)山姆”的執(zhí)念中抽身，轉(zhuǎn)向社區(qū)店的“6萬元加盟模型”，何嘗不是一種生存智慧？

零售業(yè)的終局，從來與風(fēng)口無關(guān)。當(dāng)資本潮水退去，留在沙灘上的永遠(yuǎn)是那些——把牛排煎到恰到好處的廚師、把活魚養(yǎng)到最后一刻的水產(chǎn)攤主、以及敢對消費(fèi)者說“這單我不賺你錢”的老板。