出品/即時劉說

撰文/劉老實

零售江湖的你死我活，從不給任何企業(yè)喘息的機會。當(dāng)便利蜂用數(shù)字化技術(shù)重構(gòu)購物體驗，美宜佳以燎原之勢在低線城市開疆拓土，日系便利店巨頭羅森，也試圖憑借“便利店+”戰(zhàn)略，特別是“超市化”轉(zhuǎn)型，在競爭白熱化的中國市場撕開新的突破口。然而兩年過去，這場聲勢浩大的轉(zhuǎn)型，卻如同在迷霧中航行的巨輪，既有短暫的曙光，也陷入了重重困境。

華麗轉(zhuǎn)身：“超市化”改造的雄心與實踐

2023年便利店大會上，羅森（中國）總裁三宅示修擲地有聲地宣布，計劃3年內(nèi)將全國10%的門店升級為增強型門店，面積從80-100平方米拓展到150-200平方米。這一決策背后，是羅森對消費趨勢的深刻洞察與大膽押注。

上海金鐘路店的改造堪稱典型案例。150萬元的巨額投入，是普通門店的2.5倍，換來的是脫胎換骨的變化。門店面積從85平方米躍升至180平方米，SKU從2500個飆升至3800個，新增的生鮮區(qū)與堂食區(qū)各占15%，智能貨架與自助收銀設(shè)備的引入，讓整個店鋪充滿科技感。從數(shù)據(jù)上看，改造后的成效立竿見影，日均銷售額從5800元增長到8200元，客單價從16.5元提升至22.3元，鮮食銷售占比也從45%提高到51%。這些亮眼的數(shù)據(jù)，似乎昭示著羅森“超市化”轉(zhuǎn)型的成功。

暗流涌動：繁榮表象下的重重危機

但繁華易逝，隱憂漸顯。隨著門店面積擴大，成本如同失控的野馬一路狂飆。畢馬威報告顯示，羅森“超市化”門店房租成本占比從12%躥升至15%-18%，人力成本占比從8%漲到11%-13%，水電能耗成本更是激增40%-50%。不僅如此，商品結(jié)構(gòu)的短板也愈發(fā)明顯，生鮮品類僅占SKU的10%-15%，與社區(qū)超市30%以上的占比相比相形見絀，還缺乏大包裝家庭裝商品，難以形成獨特競爭力。

武漢光谷天地羅森店的遭遇，更像是一記沉重的警鐘。120萬元的改造投入，換來的卻是慘淡經(jīng)營。周邊居民更青睞大型超市采購生鮮，導(dǎo)致店內(nèi)生鮮區(qū)無人問津，生鮮損耗率高達15%，遠超9%的行業(yè)平均水平。供應(yīng)鏈也不堪重負，生鮮配送頻次增加，物流成本上漲30%，部分三四線城市甚至無法保障生鮮配送，商品結(jié)構(gòu)殘缺不全。這一切都表明，羅森的供應(yīng)鏈還遠遠無法適應(yīng)“超市化”轉(zhuǎn)型的需求。

破局之困：多重壓力下的艱難抉擇

羅森的“超市化”轉(zhuǎn)型，絕非一時興起，而是在多重壓力下的無奈之舉。行業(yè)整體下行，2024年便利店單店日均銷售額較2023年下降1.4%，客流減少、客單價下滑成為行業(yè)通病。競爭格局更是發(fā)生翻天覆地的變化，日系三巨頭在一線城市市場份額從2018年的62%跌至2023年的48%，本土品牌美宜佳以37943家門店的規(guī)模一騎絕塵，天福、芙蓉興盛等區(qū)域品牌也在加速擴張，會員制倉儲店還不斷分流高端客群。

消費者需求的轉(zhuǎn)變同樣不容忽視，從單純追求便利，到渴望便利、品質(zhì)與體驗兼具。尼爾森調(diào)研顯示，68%的消費者期待更鮮美的食品，55%希望購物環(huán)境更舒適，42%會因商品種類不足而放棄購買。而羅森數(shù)字化轉(zhuǎn)型遇挫，線上訂單占比僅7.8%，遠低于便利蜂的25%，會員月活增長率大幅下滑，自助收銀設(shè)備使用率不足30%，線下場景升級迫在眉睫。

未來之路：尋找破局的關(guān)鍵鑰匙

如今，羅森“超市化”轉(zhuǎn)型站在了十字路口，面臨三大嚴(yán)峻考驗：如何平衡面積擴張與坪效提升，怎樣構(gòu)建高效供應(yīng)鏈體系，以及能否重塑消費者認知。便利店“超市化”的三個平衡——面積與坪效、品類與周轉(zhuǎn)率、服務(wù)與成本，羅森目前都難以交出滿意答卷。

其引以為傲的鮮食供應(yīng)鏈，也面臨著區(qū)域口味差異、高損耗率等挑戰(zhàn)。在競爭激烈的市場中，羅森唯有以創(chuàng)新為劍，才能劈開迷霧�；仡�7-11的成功，咖啡技術(shù)突破與新品炸雞的推出，都憑借創(chuàng)新掀起銷售狂潮。羅森若想在這場轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)中突出重圍，必須聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新，找到屬于自己的差異化競爭之路。

當(dāng)本土品牌不斷攻城略地，消費者對便利店的期待日益提升，羅森的2025年至關(guān)重要。這場“超市化”轉(zhuǎn)型，不僅關(guān)乎單店盈虧，更決定著這個日系品牌能否在中國市場守住陣地，重塑輝煌。