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編譯/李言

近期，7-ELEVEn便利店(以下簡稱“7-11”)收購案引發(fā)業(yè)界廣泛關(guān)注。盡管媒體焦點多集中于其母公司Seven&i控股的戰(zhàn)略調(diào)整——包括出售伊藤洋華堂超市業(yè)務(wù)，但深入觀察發(fā)現(xiàn)，這家便利店巨頭正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計顯示，在全球范圍內(nèi)，截至2025年2月末，7-11共擁有85816家門店，顯著多于全家(24620家)和羅森(22098家)。其整體銷售額約為全家的4倍，并超過羅森的4倍。從市場規(guī)模來看，7-11的地位巋然不動。

然而，平靜表象下暗流涌動。在剛剛結(jié)束的2024財年里，與全家、羅森營業(yè)利潤持續(xù)增長形成鮮明對比的是，7-11利潤顯著下滑。更為關(guān)鍵的是，在客數(shù)和客單價兩個關(guān)鍵指標上，7-11前三季度甚至出現(xiàn)負增長，全年近乎零增長。

作為行業(yè)領(lǐng)軍者，7-11為何會陷入被競爭對手連續(xù)追趕的境地？三巨頭之間的激烈角逐，是否預(yù)示著便利店行業(yè)正邁向一個全新的發(fā)展階段？

01

面臨羅森、全家的實質(zhì)性挑戰(zhàn)

讓我們進一步剖析三大便利店近五年的經(jīng)營數(shù)據(jù)情況。

以下數(shù)據(jù)均基于三大品牌的本土門店統(tǒng)計，不包含海外市場，以避免區(qū)域差異對數(shù)據(jù)可比性的影響。截至2025年2月末，7-11、羅森、全家在日本的門店數(shù)量分別為21743家、14694家和16251家。

從單店經(jīng)營效率角度看，雖然7-11的單店日銷(約合人民幣3.53萬)仍領(lǐng)跑市場，但其五年增長率僅為7.8%，遠低于羅森的17.9%和全家的16.2%。更值得關(guān)注的是，羅森和全家的單店日銷在2024財年均達到約2.92萬人民幣，與7-11的差距均縮小至約20%，表明羅森和全家持續(xù)優(yōu)化店鋪運營效率。

消費者行為指標進一步證實了這一趨勢。7-11的現(xiàn)有店日銷增長率從2023財年的3.0%急劇下滑至2024財年的0.2%，客流量增長也從1.6%降至0.2%，客單價增長更是從1.4%跌至0.0%。這種“三零”狀態(tài)表明7-11的增長動能陷入瓶頸期。

相比之下，羅森保持3.2%的現(xiàn)有店日銷增長率和2.1%的客單價增長率，展現(xiàn)出較強韌性；全家雖然客流量增長從3.2%降至0.4%，但在客流普遍下滑的大環(huán)境下，2.5%的客單價增長率也算是十分不錯的一個成績。

營業(yè)利潤率變化也反映出三者之間競爭力的消長。7-11雖然保持25.8%的高利潤率，但打破了連續(xù)三年的增長趨勢，同比下滑了1.4%；羅森和全家則分別提升至15.9%和16.9%，與五年前相比分別增長了8.5和1.9個百分點。這種分化趨勢若持續(xù)下去，7-11的盈利能力優(yōu)勢可能被逐步蠶食。

綜合來看，雖然7-11的領(lǐng)導(dǎo)地位仍然穩(wěn)固，但從增長動能、盈利能力和消費者吸引力等前瞻性指標來看，其正面臨來自羅森和全家的實質(zhì)性挑戰(zhàn)。

02

7-11戰(zhàn)略層面“重大失誤”？

過去幾年，日本社會通脹持續(xù)，導(dǎo)致實際工資下降，消費者被迫采取“防御性”消費策略。而隨著便當、飯團等主打商品陸續(xù)漲價，越來越多普通消費者減少便利店購物，轉(zhuǎn)向了價格更實惠的藥妝店、折扣型食品超市。

在便利店“隱形漲價”傳聞漫天飛揚時，全家和羅森先行一步。它們直面質(zhì)疑，多次推出“加量不加價”行動，主要包括熱食小吃、飯團、甜點和三明治等高頻復(fù)購商品。同時，它們都專注開發(fā)“高價值”商品，維持合理價格水平，深化了顧客對其“商品力”的認知。 

羅森“加量不加價”促銷活動產(chǎn)品展示

相比之下，7-11運營團隊陷入了一種戰(zhàn)略徘徊，直到2024年秋季才姍姍來遲地推出“喜悅價格！”促銷活動，遠遠落后于競爭對手的市場響應(yīng)速度，且效果遠低于預(yù)期。對價格敏感型消費者而言，這些產(chǎn)品呈現(xiàn)出“便宜但不夠美味”的尷尬定位；而對中高收入客群來說，產(chǎn)品體驗感則出現(xiàn)明顯滑坡，導(dǎo)致雙重流失的困境。

聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，7-11“快餐食品”和“日配食品”兩大核心板塊雖貢獻了約40%的商品銷售額，但增速不及市場水平，甚至出現(xiàn)負增長。而羅森和全家則保持穩(wěn)步上升。這一現(xiàn)象深刻反映了7-11在商品策略上的戰(zhàn)略性失誤，其市場定位與消費者期待之間出現(xiàn)了“代溝”。

另一個關(guān)鍵癥結(jié)，在于7-11缺乏“消費者視角”。其在2024年先后推出的“環(huán)保價格”和“喜悅價格！”活動，原本秉承著“不漲價”或“推出合作商品讓顧客開心”的良好初衷，但反而損害了品牌聲譽。前者給人一種將環(huán)保責(zé)任強加給消費者的居高臨下感，后者則因商品力與名稱承諾的落差招致質(zhì)疑。

相比之下，全家便利店對臨期商品使用“淚眼圖案”的降價貼紙，不僅避免了說教，還觸發(fā)了顧客情感共鳴，體現(xiàn)了“平等對話”的理念，成功使打折商品購買率提升至少5%。羅森在推行增量活動時，標語是“我們羅森要挑戰(zhàn)看看能裝多少！”，既親切，又讓消費者感到好奇。這種差異不僅是營銷技巧的高下之分，更是經(jīng)營者與消費者互動姿態(tài)的區(qū)別。

全家將臨期商品打折標簽更換為淚眼標簽

作為“單一業(yè)態(tài)之王”，7-11在某種程度上未能充分適應(yīng)市場深刻變革。在消費者需求日益多元化的今天，其強調(diào)標準化的成功模式已經(jīng)面臨嚴峻挑戰(zhàn)。正如日本經(jīng)濟評論家鈴木貴博所指出的，7-11面臨的是“重大失誤”，而非普通的戰(zhàn)略調(diào)整不當。

03

日本便利店行業(yè)經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性變化

近幾年，日本便利店行業(yè)經(jīng)歷了一場靜默但深刻的結(jié)構(gòu)性變化。主力客群正在從“面向全體”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸饕⻊?wù)中產(chǎn)階級及以上人群”。此外，連鎖便利店市場基本飽和，靠增加單一店鋪模式不再可持續(xù)。

在日本伊藤忠商事集團事業(yè)公司前高管司馬正樹看來，包括便利店在內(nèi)，各大零售企業(yè)都在業(yè)態(tài)、商品、低成本運營機制三大板塊發(fā)力，尋求突破。永旺集團旗下的都市型微型超市業(yè)態(tài)“My Basket(我的籃子)”是參考案例之一。

日本流通業(yè)分析師中井彰人也認為，更明智的策略是開發(fā)“差異化”業(yè)態(tài)，針對不同客群提供不同的商品組合和價格策略。換句話說，需要根據(jù)不同“時間限制模式”，如商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)、醫(yī)院、工地、地方道路沿線等，開發(fā)最適合的業(yè)態(tài)。 

全家在大阪世博會施工現(xiàn)場開設(shè)的無人拖車店

據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省最新統(tǒng)計，2023年日本線上實體商品銷售同比增長5%。其中，食品、飲料和酒類增長7%，服裝和雜貨增長5%。隨著各大電商巨頭和專賣店線上業(yè)務(wù)的普及，便利店“近且便利”的優(yōu)勢正在減弱。在這種情況下，自有品牌進一步成為便利店的重要抓手。

不過，由于大部分自有品牌的研發(fā)都局限在常規(guī)類目之中，且可復(fù)制性高，導(dǎo)致各大品牌店內(nèi)的商品同質(zhì)化愈發(fā)明顯，從而難以突破“優(yōu)化客群結(jié)構(gòu)、提高客單價”的困局。正因如此，7-11開設(shè)“SIP商店”，增設(shè)大量冷凍食品，試水各種熟食單品；全家先后推出自營服裝品牌“Convenience Wear”和美妝品牌“hana by hince”；羅森同樣積極拓展冷凍食品和時尚領(lǐng)域。

另外，便利店作為POS系統(tǒng)單品管理的成功者，雖然對細致把握商品動向貢獻巨大，但其主體是商品，而“顧客是什么樣的人”基本上難以看清。在積分和應(yīng)用程序已經(jīng)普及的今天，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為繞不開的一個話題。能否充分利用大數(shù)據(jù)，在分析消費者所需的商品組合和價格敏感度之上，進一步優(yōu)化客戶細分等營銷和業(yè)態(tài)開發(fā)，成為重大課題之一。

04

日本便利店行業(yè)“煥發(fā)新春”

據(jù)日本特許經(jīng)營連鎖協(xié)會數(shù)據(jù)，該國便利店數(shù)量自2021年達到55950家后趨于停滯，截至2024年底降至55736家。另據(jù)官方披露，7-11、全家、羅森計劃在2025財年凈增約400家門店，創(chuàng)七年來新高。在與藥妝店和電商平臺競爭加劇的環(huán)境下，這一輪擴張計劃尤為引人注目。

各公司在市場回暖的背景下重啟增長戰(zhàn)略，但面臨著市區(qū)和道路沿線傳統(tǒng)黃金位置已趨飽和的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。7-11計劃凈增223家店鋪，主要布局城市再開發(fā)區(qū)和交通要道；全家預(yù)計凈增約100家，與日本郵政建立戰(zhàn)略合作；羅森則連續(xù)第三年保持增長，專注于填補超市撤離后的鄉(xiāng)村市場空白。

為應(yīng)對空間限制，三大便利店創(chuàng)新性地轉(zhuǎn)向小型化、專業(yè)化店鋪模式，在工廠、企業(yè)園區(qū)等特殊場所設(shè)立“迷你店”，這些店鋪不僅占地面積僅為傳統(tǒng)店的四分之一，設(shè)置成本低，還能精準對接特定客群需求，降低經(jīng)營不確定性。

面對行業(yè)普遍的人才短缺問題，便利店加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。全家已開設(shè)46家依靠智能攝像頭和傳感器運營的無人結(jié)算店；7-11在世博會引入遠程服務(wù)機器人；羅森則試驗智能訂購配送系統(tǒng)。同時，7-11推出最高可獲200萬日元(約合人民幣10.2萬)的店主推薦獎勵，緩解加盟店主招募難題。

這一輪擴張與十年前每年千店增長的規(guī)模相比雖然較小，但標志著行業(yè)已從追求網(wǎng)點覆蓋向提升單店經(jīng)營效率和差異化競爭轉(zhuǎn)變，反映出日本便利店業(yè)在成熟市場中尋求可持續(xù)發(fā)展的新路徑。