出品/即時(shí)劉說

撰文/劉老實(shí)

日本東京證券交易所的退市鐘聲還未散去，羅森卻在便利店戰(zhàn)場亮出了新利刃。這家剛告別資本市場的零售巨頭，在50周年慶典前夕宣布了雄心勃勃的中國計(jì)劃：未來六年新增5000家門店，將中國門店總量推至12000家，增幅高達(dá)80%。更引人注目的是，其海外總門店數(shù)將倍增到1.4萬家，與日本本土市場的規(guī)模持平。

這一擴(kuò)張宣言背后，是羅森在中國市場29年曲折征程的積累與蛻變。從1996年作為首家外資便利店落戶上海時(shí)的躊躇滿志，到2010年因管理混亂登上“最不想去的便利店”榜首的尷尬，再到如今以6873家門店領(lǐng)跑外資便利店的逆襲——羅森的中國故事，正迎來最激蕩的新章。 

退市與進(jìn)擊：50周年的戰(zhàn)略變局 

去年7月24日，羅森正式揮別東京證券交易所，結(jié)束了24年的上市歷程。這并非經(jīng)營潰敗的信號，而是資本力量重組的關(guān)鍵一步。

早在去年2月，日本電信巨頭KDDI就以歷史最大規(guī)模企業(yè)投資的手筆，將持股比例從2.1%猛增至50%，實(shí)現(xiàn)了對羅森的控股。

退市背后的邏輯清晰而務(wù)實(shí)。擺脫上市公司短期業(yè)績壓力后，羅森得以借助KDDI的數(shù)字化技術(shù)重構(gòu)運(yùn)營體系，同時(shí)更自由地調(diào)配資源押注海外市場。

這一調(diào)整立竿見影：2024年羅森海外業(yè)務(wù)利潤恢復(fù)至25億日元，一舉扭轉(zhuǎn)上年49億日元的虧損，其中中國市場貢獻(xiàn)了近90%的海外門店利潤 。

中國業(yè)務(wù)已成為羅森全球版圖中最亮的增長點(diǎn)。2023年，中國羅森含稅營業(yè)額突破142億元，同比激增124%。此時(shí)提出六年萬店的目標(biāo)，既是羅森五十而立的慶典宣言，更是其戰(zhàn)略重心東移的明確信號。 曲折入華：29年本土化生存戰(zhàn) 回顧羅森的中國征程，堪稱一部外資零售的“求生實(shí)錄”。

1996年，在上海市政府的特批下，羅森以中日合資形式落戶上海，開創(chuàng)了外資便利店入華先河。但早期的本土化步履維艱：至2003年，門店僅約100家，且深陷合資方百聯(lián)集團(tuán)的控制權(quán)之爭。當(dāng)百聯(lián)將羅森培養(yǎng)的人才調(diào)往自家品牌“快客”時(shí)，羅森甚至被迫減少日籍派駐人員以保護(hù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。

真正的轉(zhuǎn)折始于經(jīng)營權(quán)的奪回。2011年，經(jīng)過一年半談判，羅森終于將上海合資公司持股比例提升至85%，重掌主導(dǎo)權(quán)。此時(shí)的中國市場已今非昔比——房租隨奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)暴漲，7-Eleven、全家借大型店鋪搶占先機(jī)，而羅森卻因長期依賴地下商鋪和小型店面錯(cuò)失良機(jī)。

2010年，時(shí)任CEO新浪剛史提出“十年萬店”的豪言時(shí)，內(nèi)部一片嘩然。當(dāng)時(shí)中國區(qū)區(qū)300家店的規(guī)模，讓派駐干部三宅示修直言“這是個(gè)有點(diǎn)困難的目標(biāo)”。轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在張晟時(shí)代的戰(zhàn)略重構(gòu)：2013年他執(zhí)掌華東業(yè)務(wù)后，開創(chuàng)“區(qū)域大加盟”模式，與中百集團(tuán)、南京中央商場等地方龍頭合作，借力本土企業(yè)的供應(yīng)鏈與市場認(rèn)知快速擴(kuò)張。

“自行車?yán)碚摗背蔀榱_森在華擴(kuò)張的哲學(xué)——張晟強(qiáng)調(diào)開店速度與運(yùn)營管理必須如雙輪平衡。在其主導(dǎo)下，羅森關(guān)閉虧損門店80家同時(shí)新開300家，兩年內(nèi)華東門店數(shù)超過過去17年總和。至2020年，羅森中國首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，6330家門店的規(guī)模穩(wěn)居外資便利店首位。 新店圖譜：5000家門店的構(gòu)成之謎 六年新增5000店的藍(lán)圖背后，一場門店形態(tài)的變革早已悄然啟動(dòng)。傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)店（50-150平方米）不再是唯一選擇，取而代之的是更靈活、更具侵略性的店鋪形態(tài)。

“羅森小站”成為輕資產(chǎn)擴(kuò)張的殺手锏。在川渝街頭和廣東社區(qū)，約200家20-50平米的迷你門店已悄然落地，其中川渝125家、廣東65家。與傳統(tǒng)加盟店35-65萬元的啟動(dòng)資金相比，小站模式將門檻降至4萬元——加盟費(fèi)減免后近乎“零成本翻牌”，商品毛利全額歸屬店主。

這種模式的競爭力在于三點(diǎn)：

低成本獲客：直接收編夫妻店存量客群與社區(qū)信任。

差異化供給：聚焦鮮食與日用品組合，避開與本土3萬家店的美宜佳、天福正面交鋒。

供應(yīng)鏈適配：通過區(qū)域性分倉降低小批量配送成本。

在成熟市場，小站將成為加密布局的主力。以粵港澳大灣區(qū)為例，羅森已突破300家門店，計(jì)劃2028年擴(kuò)張至1500家。華南總代表藤原孝司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)叵M(fèi)活力強(qiáng)勁且夜經(jīng)濟(jì)旺盛，為此羅森針對性開發(fā)飲料、冰淇淋等區(qū)域特色商品。

但在北方“便利店荒漠”，標(biāo)準(zhǔn)店仍是攻堅(jiān)利器。羅森去年初進(jìn)入山東輻射華北，但南北差異顯著——中國24小時(shí)便利店超70%集中在成都、廣州等南方城市。安徽市場的挫折更凸顯挑戰(zhàn)：2022-2024年安徽羅森累計(jì)虧損超千萬元，最終被股東回購20%股權(quán)止損。 

翻牌革命：夫妻店的轉(zhuǎn)型賭局 

對街頭巷尾的夫妻店而言，羅森小站意味著一次身份躍遷的機(jī)遇。

在重慶，店主支付10萬元啟動(dòng)資金后，只需將月銷售額的25%-27%作為分成，即可獲得品牌賦能與供應(yīng)鏈支持。小紅書上的店主曬單顯示，改造后單店日銷可達(dá)4000-7000元。

但“翻牌”背后藏著嚴(yán)苛條款：每日營業(yè)時(shí)間需達(dá)17小時(shí)；強(qiáng)制接入外賣平臺(tái)；每月超2000元系統(tǒng)管理費(fèi)。

輕資產(chǎn)模式也是一把雙刃劍。低加盟門檻加速擴(kuò)張的同時(shí)，品控風(fēng)險(xiǎn)如影隨形。當(dāng)羅森小站與本土天福便利店比鄰而居時(shí)，差異化僅能依靠自有鮮食商品支撐——而這恰是近場電商的圍攻焦點(diǎn)。

美團(tuán)閃購、叮咚買菜等平臺(tái)已以30分鐘送達(dá)的效率，蠶食便利店“最后一公里”的優(yōu)勢。與此同時(shí)，山姆、Costco等會(huì)員店以規(guī)�；⿷�(yīng)鏈拉升性價(jià)比，羅森夾縫中急需建立更牢固的會(huì)員粘性。

權(quán)力更迭：張晟時(shí)代的遺產(chǎn)與挑戰(zhàn) 

2025年3月，羅森中國戰(zhàn)略的關(guān)鍵推手張晟正式卸任副董事長。這位被業(yè)界視為“羅森在華本土化靈魂人物”的離場，恰逢企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的敏感時(shí)刻。

他留下的“五新戰(zhàn)略”（新商品、新品類、新技術(shù)、新服務(wù)、新模式）推動(dòng)羅森從單純賣貨轉(zhuǎn)向場景化服務(wù)。但繼任者面臨更復(fù)雜的戰(zhàn)局：既要延續(xù)每年近700家的拓店速度，又要在南北市場失衡中尋找突破口。

更深層的挑戰(zhàn)在于數(shù)字化與本土化的融合。KDDI控股后，羅森寄望電信巨頭的技術(shù)賦能提升運(yùn)營效率。但在中國市場上，樸樸超市等本土企業(yè)已通過即時(shí)零售重構(gòu)消費(fèi)場景，羅森需要更徹底的本土洞察。

截至今日，羅森小站已在川渝和廣東簽下約200家夫妻店。這些20平米的微型門店如同毛細(xì)血管，將羅森的藍(lán)色招牌滲入曾經(jīng)被美宜佳壟斷的縣域市場。

在粵港澳大灣區(qū)，藤原孝司的團(tuán)隊(duì)正加速?zèng)_刺1500家店的目標(biāo)，他們發(fā)現(xiàn)本地老人也會(huì)在夜間走進(jìn)便利店，買一支雪糕或飯團(tuán)——這是華東未曾見過的風(fēng)景。

便利店行業(yè)的競爭，終究是本土化能力的比拼。當(dāng)羅森在安徽虧損千萬退守、在華北苦戰(zhàn)“荒漠”時(shí)，其萬店宏圖的最大障礙已非資金或品牌，而是讀懂中國960萬平方公里土地上截然不同的晨昏與煙火。

六年5000店的沖鋒號已吹響，這場翻牌革命或?qū)⒅厮芙诸^巷尾的便利店版圖，但唯有真正扎根于社區(qū)脈搏中的品牌，才能成為最后贏家。