出品/錦緞研究院 

撰文/耀華

2025年初，京東大張旗鼓殺入外賣市場，出手闊綽，無論是給騎手交社保，還是給商家免傭，不惜花費重金。

唯一“吝嗇”的點是，京東并沒有為這項全新的業(yè)務(wù)，單獨開發(fā)一個APP。以至于京東外賣剛上線時，消費側(cè)最常見的問題是：京東外賣在應(yīng)用商店里搜不到，應(yīng)該去哪下單？

起初，我們并不理解，為何京東執(zhí)意將外賣嵌入京東APP的二級入口——說實話，對不常用購物軟件的人來說，這并不友好。

直到最近，阿里也做出了類似的動作：雖然沒有直接合并獨立APP，但吳銘泳宣即布日起，餓了么、飛合豬并入阿里國中電商業(yè)事群，并且淘寶閃購的外賣頻道，同樣也嵌入了淘寶APP的二級菜單。

從產(chǎn)品側(cè)而言，阿里和京東做出了相同的選擇，寄希望于通過即時零售和外賣高頻剛需的特點，提高淘寶和京東APP作為入口的流量價值。

從組織側(cè)而言，阿里的未來將再次從分治調(diào)整回集中，要知道僅僅不到兩年前，張勇治下的阿里還致力于分拆獨立，“1+6+N”戰(zhàn)略似乎成了過去時。

在深入研究后我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們相向而行的動作，其實是審時度勢后做出的最合理抉擇：

1.現(xiàn)如今移動互聯(lián)網(wǎng)的流量，已經(jīng)不足以支撐APP的百花齊放了，所以需要通過超級APP來整合為數(shù)不多的流量資源。

2.超級APP有三個可選樣本：微信、抖音和蹚出第三條路的美團，無論是社交還是內(nèi)容，互聯(lián)網(wǎng)的玩家們在過去十年均有嘗試，難尋出路。目前來看，美團的代際差還不算明顯，因此都在復(fù)制“美團模式”。

3.互聯(lián)網(wǎng)大廠們共同意識到，超級APP很可能是移動互聯(lián)網(wǎng)的終章，因此不會設(shè)立邊界，只會越整合，越集中。

01 

干枯的河床

我們先從最淺顯易懂的產(chǎn)品側(cè)邏輯來切入，即：京東阿里寄希望于高頻剛需的外賣業(yè)務(wù)，來帶動主站APP的流量增長。

過去三年間，雖然直播電商作為新供給模式聲量巨大，看似發(fā)展的如火如荼，但其實整體來看無論是電商也好，內(nèi)容也罷，流量流動的趨勢早已不是百花齊放的態(tài)勢，來自社交平臺和內(nèi)容平臺的虹吸越來越明顯。

根據(jù)Questmobile《2024中國移動互聯(lián)網(wǎng)年度大報告》的數(shù)據(jù)顯示，2024年12月我國移動互聯(lián)網(wǎng)活躍用戶已達到12.57億，基本接近了自然人口的天花板。

雖然用戶月均使用時長突破170個小時增長3.5%，但細看使用類別，短視頻平均使用時長62.9個小時，即時通訊平均使用時長40.2個小時，綜合資訊平均使用時長24.4個小時，三者共占據(jù)了總使用時長的3/4。

另一份數(shù)據(jù)闡述的更明顯，根據(jù)Sensor Tower《2025年移動市場報告》，盡管移動互聯(lián)網(wǎng)的總使用時長和總用戶數(shù)艱難維持著增長，但去年全年新應(yīng)用下載量出現(xiàn)了下滑，IOS和安卓平臺總計下載量下降了1%。

同時從細分領(lǐng)域來看，總使用時長排名前十類的應(yīng)用中，僅有社媒短視頻類（代表抖音）、瀏覽器和媒體娛樂出現(xiàn)了正增長，其余大類均出現(xiàn)了下滑。使用時長整體類目中，也僅有社媒娛樂（短視頻）、AI chatbot、書籍漫畫、瀏覽器和食品餐飲配送出現(xiàn)了增長。

圖：2024年各類別軟件總使用時長及增速統(tǒng)計，來源：Sensor Tower

而零售和電商平臺就更慘了，還是根據(jù)Sensor Tower數(shù)據(jù)，零售電商中國大陸經(jīng)歷了連續(xù)三年的新增下載量和使用時長的雙下滑，整個使用時長的下滑幅度，僅次于流媒體和通訊。

圖：中國大陸零售電商應(yīng)用下載量及使用時長增速趨勢，來源：Sensor Tower

當(dāng)然，這不僅僅是電商零售的問題，也不僅僅是我國消費市場的特有情況，拉長橫縱軸坐標(biāo)來看，除了AI外，工具軟件類、流媒體、游戲乃至出行服務(wù)在大多數(shù)國家都出現(xiàn)了下滑。

就連往日最堅挺的社交媒體，也出現(xiàn)了下滑：過去三年間全球頂級文字短訊社交媒體——包括X、新浪微博、Threads等等，用戶總使用時長下滑了10%。

圖：全球頂級微博類應(yīng)用總使用時長，來源：Sensor Tower

難怪馬斯克也要學(xué)微信搞超級APP——再不搞流量更集中的超級APP，互聯(lián)網(wǎng)大廠的產(chǎn)品會走向Web2.0的老路，逐漸被市場絕對頭部虹吸走80%的流量，到那個時候，只能追悔莫及。

02 

第三類超級APP

其實現(xiàn)如今市場公認的超級APP只有兩個：

●微信以傳統(tǒng)通訊作為基底的微信，維持著開放平臺的體面，成為了第一個傳統(tǒng)意義上的超級APP。

●抖音以極強的內(nèi)容供給，不斷沖擊著電商零售和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的邊界，攻城掠地，成為了第二個超級APP。

在流量見頂?shù)拇蟓h(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)大廠們搞超級APP的動機清晰，但是路徑并不明朗。無論是社交通訊，還是短視頻內(nèi)容，各家大廠在過去十年間輪番嘗試，投入了巨大的資本開支，并未掀起任何波瀾。

那沒有沒有第三條路呢？

謎題寫在謎面上，前文中我們提到，去年整體流量增速上行的類目只有五個：

其中AI chatbot作為新興產(chǎn)品，還沒能探索出穩(wěn)定的變現(xiàn)路徑；瀏覽器作為工具類產(chǎn)品，可變現(xiàn)的路徑也比較少；書籍類娛樂產(chǎn)品雖然賺錢，但整體的市場規(guī)模并不大（詳見：《“怪胎”騰訊音樂》）；短視頻抖音太強，圍繞內(nèi)容投入資本的回報率太差。

那么可行性答案只有一個：以餐飲配送為支點的剛性生活服務(wù)。

可不要小瞧送外賣這項重資產(chǎn)體力活，我們之前研究過即時配送帶動需求增長的理論邏輯（詳見：《中國互聯(lián)網(wǎng)的“S6”賽季，可能不是一場磅礴的大雨》），今天再來探討下京東、淘寶學(xué)習(xí)美團的兩個更清晰明朗的邏輯：

●過去三年間，只有美團正面扛住了抖音的進攻，展現(xiàn)出了“第三類超級APP”的基本框架。

●如果從流量單位成本計算，餐飲服務(wù)的剛需性質(zhì)，決定了其流量成本要遠低于傳統(tǒng)零售，在短視頻虹吸流量成本抬升的大背景下，流量成本更低就是最顯著的護城河。

第一點是基本事實，不管愿不愿意承認，抖音的流量虹吸能力確實很強，無論淘天京東都是受抖音超級APP波及最深的產(chǎn)品，

而美團不僅抵御了抖音對線下本地市場的侵蝕，還實現(xiàn)了以外賣餐飲為切口，逐步反攻電商實現(xiàn)萬物即時零售的趨勢。

第二點雖然各大APP沒有披露具體的使用時長及用戶價值，但Sensor Tower統(tǒng)計過美國零售體系下各大APP活躍用戶數(shù)和媒體曝光量的數(shù)據(jù)，如下圖所示：

圖：美國零售類APP月活和曝光率坐標(biāo)圖，來源：Sensor Tower

這其中，類似Walmart、Target等大型傳統(tǒng)零售依靠強營銷曝光，可以獲得相對更高的活躍用戶，而Doordash（美國美團）和Uber Eats在弱營銷曝光的背景下，依舊獲得了遠超零售同行的活躍流量。

如果把這張圖換成國內(nèi)零售的大背景下，也就意味著類似美團這樣的零售范式，不需要依賴外部流量入口，也就不會受到短視頻流量虹吸的掣肘。

因此，京東、阿里紛紛效仿美團，并非偶然。 在流量枯竭的河床上，美團證明了：以高頻剛需的本地服務(wù)（尤其是餐飲配送）為核心，依托強大履約能力向外擴張，是一條被驗證可行的、成本效益更優(yōu)的超級APP構(gòu)建路徑。

這第三條路，正成為巨頭們突圍的關(guān)鍵方向。

03 

無界之戰(zhàn)

行文至此，我們將引申探討一個話題：既然搞超級APP是互聯(lián)網(wǎng)大廠基于流量有限論下的共識，那么是不是應(yīng)該不惜一切代價去抬升超級APP的流量入口呢？換句話說，超級APP有沒有邊界呢？

從巨頭的實際行動中，答案已不言自明：

以美團的視角看，從一開始的產(chǎn)品設(shè)計就是奔著超級APP路徑出發(fā)的，因此在王興的眼里，超級APP是不存在邊界的。

正如王興在2018年IPO前夕演講中闡釋的邏輯一樣，美團目標(biāo)就是“Food+超級平臺”，即便主張以“吃喝玩樂”為核心拓展業(yè)務(wù)線，但王興也從未給自己設(shè)限：“萬物其實沒有簡單的邊界，所以我認為不要給自己設(shè)限，只要核心清楚，我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)�！�

當(dāng)然也有反對的觀點認為，美團優(yōu)選的業(yè)務(wù)收縮就是對美團無邊界論的一種反駁。但我們認為，美團優(yōu)選業(yè)務(wù)收縮純粹是現(xiàn)階段即時配送階段性壓力所致，是一種戰(zhàn)術(shù)傾斜而不是戰(zhàn)略傾斜。

目前來看美團相較于競品，缺的不是打開率和入口流量，而是缺少及時配送體系下更多的供給和商品去提升交易價格，而以買菜為核心的業(yè)務(wù)能提高打開率和流量，但是不能提升交易價格，很顯然與現(xiàn)階段美團集中力量搞即時配送的戰(zhàn)術(shù)不符，所以階段性暫停。

而超級APP的邏輯從來沒變，現(xiàn)階段只要不是重資本開支，長周期回報的業(yè)務(wù)，美團還是會塞入超級APP之中，你能通過美團的APP讀書、看短劇，甚至能打開云游戲玩原神。

以京東的視角來看，他們是最清晰認識到美團過去三年是如何取得成功的，也最能夠理解美團的戰(zhàn)術(shù)動作。今年二月京東APP改版，加入了京東生活頻道，將旗下本地生活服務(wù)全部嵌入京東APP中。

另外，京東集團整體的獨立業(yè)務(wù)，比如快遞、愛回收還有剛剛上線的京東酒旅都納入了同一個APP中。

雖然轉(zhuǎn)身遲，但京東同樣貫徹了一切以超級APP為核心的邏輯，只要美團有的，我的APP必須都有，美團沒有我有的業(yè)務(wù)，也要拿進來。

以阿里的視角來看，態(tài)度就相對曖昧了，雖然也接入了餓了么、閑魚、飛豬等功能模塊，但是保留了部分業(yè)務(wù)的獨立性。

比如阿里影業(yè)，前段時間剛剛宣布更名為大麥娛樂，再比如菜鳥和哈啰（現(xiàn)在購買單車卡，依舊要求下載獨立的哈啰APP）等等。

那么是阿里對超級APP持有懷疑態(tài)度嗎？顯然不是，阿里的業(yè)務(wù)線相對京東美團來說，大多數(shù)都是通過并購和內(nèi)部重組實現(xiàn)的，因此有很強的歷史因素導(dǎo)致其獨立性遠強于京東美團。

比如菜鳥和哈啰，本身還具備很強的上市意愿和融資需求，不可能在此時放棄好不容易渲染出來的獨立性。

刨除客觀因素的影響，阿里定會盡可能的將所有可以帶動低成本流量的產(chǎn)品內(nèi)容，帶入淘天的APP中，將餓了么飛豬納入組織體系，不僅僅是產(chǎn)品整合，就而是阿里入局超級APP的草灰蛇線。

無數(shù)的歷史經(jīng)驗已經(jīng)告訴我們，沉沒成本是企業(yè)發(fā)展路徑中最大的陷阱，柯達放不下膠卷的教訓(xùn)，奈飛拋棄DVD擁抱流媒體的成功，無時無刻不在提醒：在時代轉(zhuǎn)折點，抱殘守缺等于慢性自殺。

“邊界”之爭的本質(zhì)，實則是“生存”之戰(zhàn)。 在流量枯竭、虹吸加劇的當(dāng)下，我們只需思考兩個最樸素的追問：

●短視頻崛起之后，還有哪個賽道能獨立孕育出新的千億巨頭？

●分散割裂的業(yè)務(wù)孤島，能對抗短視頻的虹吸嗎？

如果沒有，當(dāng)增長的天花板清晰可見，分散意味著消亡，集中才有生機。

依靠單一爆款應(yīng)用或垂直服務(wù)就能崛起的黃金歲月已成往事。未來屬于那些能將最高頻的需求、最豐富的場景、最高效的履約，無縫編織進一個超級入口的為數(shù)不多的玩家。

超級APP之戰(zhàn)，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭的終章，理應(yīng)值得押注一切。