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編譯/松柏

近日，星巴克成功舉辦疫情后首次全球領(lǐng)導(dǎo)力峰會(簡稱LE25)，這也是新任CEO倪瑞安(Brian Niccol)首次主持這一盛會。

據(jù)悉，共約1.4萬名門店經(jīng)理與高管齊聚拉斯維加斯，通過工作坊、主題演講及首屆全球咖啡師大賽等形式，共同推進星巴克“回歸初心”戰(zhàn)略(Back to Starbucks)。

值得注意的是，創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨親臨現(xiàn)場，與倪瑞安展開爐邊對話，重申“以人為本”的品牌理念。同時，倪瑞安從重塑“第三空間”、升級門店體驗，到應(yīng)對中國市場競爭、優(yōu)化全球供應(yīng)鏈等維度，全面闡釋了品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

在全球壓力與內(nèi)部變革交織下，星巴克正在展開一場深層次的自我重塑。

01

重新審視定價架構(gòu)

堅持品質(zhì)，拒絕價格戰(zhàn)

6月10日，在LE25大會間隙，倪瑞安接受�？怂股虡I(yè)(Fox Business)專訪時，主持人就中國咖啡市場價格戰(zhàn)展開提問，直指星巴克中國面臨的重大挑戰(zhàn)——其門店數(shù)被本土品牌瑞幸反超，且后者價格更低。而就在采訪當天，星巴克下調(diào)多款冰飲和茶飲價格，平均降幅5元，這一舉措立即引發(fā)市場對其是否“被動應(yīng)戰(zhàn)”的猜測。

對此，倪瑞安表示：“我們確實需要重新審視定價架構(gòu)，以確保在關(guān)鍵品類上具備競爭力�！庇绕涫遣栾嫷取胺强А逼奉�，星巴克正在進行結(jié)構(gòu)性梳理，并會采取“積極策略”，但強調(diào)這不是盲目的價格戰(zhàn)，而是通過“精準調(diào)價+文化共鳴”保持競爭力。

星巴克董事長兼CEO倪瑞安(Brian Niccol)

“我們(星巴克)是把咖啡文化帶入中國的品牌，我們的咖啡品質(zhì)，毫無疑問是中國市場上數(shù)一數(shù)二的。”倪瑞安重申，品牌不會為了價格犧牲品質(zhì)，也不會放棄對咖啡主線的專注，“因為咖啡這一品類在中國依然在增長”。

對于本地化問題，他表示，星巴克目前在中國雇有數(shù)以千計的本地員工，他們“做出了巨大貢獻”，并強調(diào)品牌“在中國依然享有很高的聲譽”。

另外，倪瑞安在6月11日接受《金融時報》專訪時透露，公司正探索通過出售中國業(yè)務(wù)少數(shù)股權(quán)引入戰(zhàn)略投資者，且已有不少潛在買家表示感興趣。他強調(diào)，潛在投資者們認可星巴克品牌的價值，也看到了中國咖啡行業(yè)的增長潛力。

在創(chuàng)新方面，星巴克也沒有停下腳步。6月17日，公司推出“瘋狂動物城”聯(lián)名冰搖茶系列及周邊產(chǎn)品。這延續(xù)了其“非咖”產(chǎn)品線的成功策略：星冰樂(含五月天聯(lián)名款)、冰搖茶和茶拿鐵三大系列持續(xù)發(fā)力，滿足多元化消費需求。倪瑞安指出，公司會持續(xù)在風(fēng)味、質(zhì)感和體驗上下功夫，推出更多新穎且具有文化共鳴的產(chǎn)品，以保持市場吸引力。

簡言之，星巴克拒絕陷入單純的價格戰(zhàn)，而是以品質(zhì)和品牌價值應(yīng)對挑戰(zhàn)；以長期主義穩(wěn)住品牌核心，而非短期促銷拉鋸。

在2025財年第二季度報中，星巴克中國實現(xiàn)營業(yè)收入約7.4億美元(約合人民幣53.1億)，同比增長5%，同店交易量同比增長4%。截至今年3月底，星巴克中國門店總數(shù)達到7758家，覆蓋超過1000個縣級市場。數(shù)據(jù)顯示，星巴克中國區(qū)業(yè)績呈現(xiàn)出積極增長的態(tài)勢。

02

找回品牌的靈魂

員工離職率達歷史最低

針對“回歸初心”戰(zhàn)略，倪瑞安反復(fù)強調(diào)，核心是找回品牌的靈魂——第三空間。他指出，在數(shù)字連接泛濫的今天，人們反而更孤獨，而星巴克的使命是重建人與人之間的真實連接。這種連接不僅存在于顧客之間，更關(guān)鍵的是顧客與咖啡師的互動。  

他坦言，過去幾年星巴克的服務(wù)呈現(xiàn)“快餐化”傾向，這種變化甚至讓他感到“心痛”。為此，品牌將強化門店的社區(qū)屬性，使其重新成為人們交流休憩、建立情感聯(lián)結(jié)的社交場所。

未來，星巴克仍會保持高效運營，但不會因此犧牲手工咖啡工藝與顧客互動。倪瑞安提出了一系列改革措施：門店將恢復(fù)陶瓷杯的使用，同時優(yōu)化座位布局，增加高腳桌、沙發(fā)和會議型四人桌等多種座位選擇，并調(diào)整音樂氛圍，以更好地滿足不同顧客的社交與休閑需求。

在服務(wù)層面，星巴克將重新鼓勵咖啡師在杯子上書寫留言，通過“一個微笑、一句‘祝你今天愉快’”這樣看似微小卻充滿溫度的互動，強化與顧客的情感聯(lián)結(jié)。  

在菜單策略方面，雖然星巴克正在精簡菜單，但倪瑞安強調(diào)“定制化服務(wù)”始終是品牌的DNA，個性化點單選項不會取消。與此同時，品牌正在北美市場測試蛋白冷萃奶蓋等創(chuàng)新產(chǎn)品，這些新品既回應(yīng)了當下的健康飲食趨勢，也通過增強飲品功能性來提升顧客體驗。

針對咖啡豆關(guān)稅和貿(mào)易摩擦問題，倪瑞安表現(xiàn)出謹慎樂觀。他透露，星巴克60%-70%的咖啡豆來自5個關(guān)鍵產(chǎn)區(qū)，且全部在美國本土烘焙，供應(yīng)鏈具備全球調(diào)配能力。  

對于近期股價疲軟，倪瑞安并未回避。他坦言當前是“打基礎(chǔ)”階段，需優(yōu)先解決歷史遺留問題，投資于員工滿意度、門店體驗和菜單創(chuàng)新。但他強調(diào)，星巴克已實現(xiàn)“歷史最低的員工離職率”，證明團隊對戰(zhàn)略的認可，未來利潤能力將逐步釋放。

03

企業(yè)的真正價值

源自文化與人

在LE25大會上，創(chuàng)始人回顧星巴克從1987年11家門店擴張至全球4萬家門店的發(fā)展歷程時強調(diào)，這一成就并非來自盲目的規(guī)模擴張，而是基于“績效驅(qū)動與人文關(guān)懷相結(jié)合”的管理哲學(xué)。

他強調(diào)，這種模式意味著要在追求盈利與規(guī)模的同時，始終不忘初心，即為員工和顧客創(chuàng)造價值。增長、盈利與人本精神并不沖突，而是互為支撐。他認為，如今星巴克處于一個“關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點”，盡管外界充滿質(zhì)疑與不確定，公司卻已搶占戰(zhàn)略高地，有望將全球市場變局轉(zhuǎn)化為新的成長機遇。

舒爾茨認為，星巴克并非憑借高超的戰(zhàn)略或出色的市場營銷贏得今天的地位，而是因為“從內(nèi)而外”地構(gòu)建了品牌。所謂“從內(nèi)而外”，即以組織內(nèi)部的文化、價值觀、傳統(tǒng)與行為規(guī)范為出發(fā)點，塑造企業(yè)認同與品牌精神。這種內(nèi)生式成長路徑，使得星巴克的品牌建立在真實的員工體驗與客戶共鳴之上，而非空洞的口號或廣告。

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨(左)

在這套邏輯中，文化的分量甚至遠遠重于戰(zhàn)略。他表示，如果必須二選一，他寧愿擁有一個強大健康的企業(yè)文化、配以平庸的戰(zhàn)略，也不會選擇一個完美戰(zhàn)略但文化破敗的公司。在他看來，文化是一切決策的出發(fā)點與底線。

這一理念也具體化為他常提及的“兩把椅子”比喻：企業(yè)每一次重大決策中，都要想象有兩把椅子在場：一把代表員工，一把代表顧客。

企業(yè)管理層必須不斷自問：這個決定是否能超越員工與顧客的期待？是否能令他們感到自豪？如果答案是否定的，方案就應(yīng)被否決；如果仍存在爭議，就應(yīng)繼續(xù)討論，直至達成共識。在這一框架下，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任被明確界定為“文化的守護者”與“價值的傳承者”。

他強調(diào)，優(yōu)秀的企業(yè)并不是靠創(chuàng)始人一人或管理團隊的一時英明推動起來的，而是靠整個組織中每一位成員都成為“文化傳遞者”來共同塑造。這一理念也成為星巴克內(nèi)部最根本的組織信條之一，延續(xù)至今。

寫在最后

“回歸初心”，聽起來像一句口號，但對倪瑞安和他的團隊來說，更像是一場內(nèi)部動員。他們試圖找回那個把“人與人之間的聯(lián)系”放在第一位的星巴克，一個不僅賣咖啡、也相信文化和情感價值的品牌。

在這個過程中，回歸并不意味著保守，而是一場帶著“方向感”的進化。

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