出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

近日，有不少消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)樂爾樂位于上海的首家門店——樂爾樂青浦富紳商業(yè)國(guó)際倉接近閉店邊緣。

從流出的視頻和網(wǎng)絡(luò)圖片來看，店內(nèi)大部分貨架和冷柜都是空的，筆者實(shí)地探訪后也看到了上述景象，似乎印證了網(wǎng)友的說法，遂詢問店內(nèi)工作人員是否要閉店，得到的回復(fù)是“要重新裝修”。

據(jù)悉，樂爾樂上海首店青浦富紳商業(yè)國(guó)際倉于今年1月3日開業(yè)，運(yùn)行時(shí)間至今尚不過3月余，為何短時(shí)間內(nèi)就需要重新裝修？作為“硬折扣倉儲(chǔ)式超市”龍頭的樂爾樂，為什么上海首店僅經(jīng)營(yíng)三個(gè)月就出現(xiàn)這種局面呢？

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開業(yè)三個(gè)月，實(shí)探樂爾樂上海首店

2025年1月3日，折扣零售行業(yè)黑馬品牌樂爾樂在上海青浦新城富紳商業(yè)中心開出華東地區(qū)首家門店——樂爾樂富紳商業(yè)國(guó)際倉。

該店位于青浦區(qū)公園東路1289弄(原家樂福舊址)，營(yíng)業(yè)面積達(dá)2萬平方米，定位為“硬折扣”倉儲(chǔ)式超市，涵蓋日用百貨、生鮮食品、煙酒飲料、家居洗化等全品類商品，并引入自助收銀、刷臉支付等智能化設(shè)備。

作為樂爾樂華東總部落戶青浦的首個(gè)旗艦項(xiàng)目，其開業(yè)被視為該品牌進(jìn)軍一線城市、完善全國(guó)化布局的重要一步，青浦區(qū)政府亦將其列為區(qū)域消費(fèi)升級(jí)的重點(diǎn)項(xiàng)目。

開業(yè)時(shí)的盛況 圖源：青浦官微

據(jù)說樂爾樂上海首店落地的戰(zhàn)略意義與區(qū)域定位，其選址背后蘊(yùn)含著三重戰(zhàn)略考量：

①長(zhǎng)三角樞紐布局：青浦作為上海連接長(zhǎng)三角的西大門，擁有國(guó)家會(huì)展中心、虹橋商務(wù)區(qū)等流量樞紐，被視為一線城市消費(fèi)外溢的核心承載區(qū)。

②存量商業(yè)改造機(jī)遇：承接原家樂福2萬平方米物業(yè)，依托其成熟的交通動(dòng)線和區(qū)域認(rèn)知度，試圖復(fù)制“舊商超改造+低價(jià)模式”的下沉市場(chǎng)成功經(jīng)驗(yàn)。

③政策紅利加持：青浦區(qū)“十四五”規(guī)劃明確提出打造“長(zhǎng)三角消費(fèi)中心”，樂爾樂作為區(qū)域重點(diǎn)引進(jìn)項(xiàng)目，享受稅收優(yōu)惠、租金補(bǔ)貼等政策支持，其開業(yè)被青浦區(qū)政府視為“激活社區(qū)商業(yè)、促進(jìn)消費(fèi)分層”的示范工程。 

然而，開業(yè)僅三個(gè)月后，貨架就大面積空置，客流稀少。盡管現(xiàn)場(chǎng)店員回應(yīng)稱“內(nèi)部裝修調(diào)整”，但結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)冷清的客流和大面積貨架空置的情況，外界對(duì)樂爾樂在上海市場(chǎng)的適應(yīng)性及長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的擔(dān)憂短時(shí)內(nèi)恐無法消除。

圖源：小紅書@青浦區(qū)小紅書

樂爾樂富紳商業(yè)國(guó)際倉目前店內(nèi)情景

02

樂爾樂的核心競(jìng)爭(zhēng)力

樂爾樂近年憑借“硬折扣+效率革命”模式迅速崛起，2024年門店總數(shù)突破7200家，年銷售額超400億元，成為下沉市場(chǎng)的零售巨頭。其核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在以下方面：

1、供應(yīng)鏈的極致壓縮

樂爾樂的核心競(jìng)爭(zhēng)力在很大程度上源自其獨(dú)特且高效的供應(yīng)鏈體系。集團(tuán)與230余家供應(yīng)商建立了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過規(guī)模化采購和現(xiàn)金結(jié)算模式，在供應(yīng)鏈中掌握了絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)。在采購環(huán)節(jié)，規(guī)模化采購使得樂爾樂能夠以更低的價(jià)格獲取商品，降低采購成本；現(xiàn)金結(jié)算模式則增強(qiáng)了與供應(yīng)商的合作信任，進(jìn)一步爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的價(jià)格。

通過自有供應(yīng)鏈聯(lián)盟和數(shù)字化管理，商品周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短至18天，成本控制能力顯著。供應(yīng)鏈覆蓋湖南、廣東、重慶等區(qū)域倉庫，在湖南岳陽、廣東佛山、重慶江津建設(shè)數(shù)十萬平方米區(qū)域倉，與數(shù)百家中小制造商簽訂獨(dú)家包銷協(xié)議，跳過2-3級(jí)經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)日化類商品采購成本大幅降低，形成“低價(jià)直采+高效配送”體系。

2、縣域下沉與城市滲透雙軌并行

從區(qū)域布局視角深入剖析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，樂爾樂采用的是“縣域下沉+城市滲透”的雙軌并行發(fā)展策略。在2024年新增的門店中，約60%精準(zhǔn)布局于三線及以下城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。在縣域地區(qū)，樂爾樂深入了解當(dāng)?shù)鼐用竦南�費(fèi)習(xí)慣和需求，以極具性價(jià)比的商品吸引了大量追求實(shí)惠的消費(fèi)者。而在城市中，通過開設(shè)社區(qū)店等形式，貼近居民生活，滿足日常購物需求。這種布局進(jìn)一步鞏固了其“低價(jià)普惠”的品牌定位，讓更多消費(fèi)者能夠享受到樂爾樂帶來的實(shí)惠。

在三線及以下城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，主要聚焦糧油調(diào)味、家庭日化等剛需品類，主打低價(jià)剛需商品，契合縣域消費(fèi)需求；同時(shí)通過輕資產(chǎn)加盟模式快速擴(kuò)張，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3、“極簡(jiǎn)主義”運(yùn)營(yíng)策略

去過樂爾樂的人都會(huì)知道，其門店裝修十分簡(jiǎn)約甚至堪稱“簡(jiǎn)陋”，采用工業(yè)風(fēng)簡(jiǎn)裝，倉儲(chǔ)與陳列一體化設(shè)計(jì)；SKU聚焦高頻剛需商品，規(guī)模效應(yīng)顯著，通過減少中間環(huán)節(jié)和冗余服務(wù)降低價(jià)格，吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者；服務(wù)做減法，通過減少冗余服務(wù)降低成本。

03

上海首店經(jīng)營(yíng)困境原因分析

盡管樂爾樂在下沉市場(chǎng)表現(xiàn)亮眼，但其上海首店短期內(nèi)疑似“折戟”，背后折射出多重問題：

1、選址與市場(chǎng)定位錯(cuò)位

青浦新城雖為上海新興副中心，但消費(fèi)能級(jí)與核心商圈差距并不顯著。原家樂福舊址周邊以社區(qū)客群為主，而樂爾樂的“硬折扣”模式依賴規(guī)模化客流與低毛利走量。相比之下，上海消費(fèi)者的偏好更傾向于品質(zhì)化、場(chǎng)景化體驗(yàn)，與樂爾樂的“低價(jià)實(shí)用”定位存在沖突。

2、供應(yīng)鏈區(qū)域適配性不足

樂爾樂的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)集中于中西部省份，華東區(qū)域倉尚未完全建成。上海市場(chǎng)對(duì)生鮮品類的鮮度、進(jìn)口商品的豐富度要求更高，臨時(shí)調(diào)配導(dǎo)致成本上升，部分商品價(jià)格甚至高于本地商超，削弱了“硬折扣”競(jìng)爭(zhēng)力。

3、消費(fèi)習(xí)慣與品牌認(rèn)知落差

上海消費(fèi)者對(duì)“低價(jià)”敏感度相對(duì)較低，更注重品牌調(diào)性、購物環(huán)境及服務(wù)體驗(yàn)。樂爾樂在一線城市的品牌形象尚未建立，門店裝修簡(jiǎn)陋、缺乏場(chǎng)景化設(shè)計(jì)，難以吸引年輕客群。其簡(jiǎn)陋的堆頭陳列、缺乏互動(dòng)體驗(yàn)的購物環(huán)境，與上海消費(fèi)者的“購物儀式感”需求形成沖突，更被年輕客群認(rèn)為其“更像鄉(xiāng)鎮(zhèn)大賣場(chǎng)”。同時(shí)，其主打的“縣域爆款”商品(如低價(jià)日化、散裝食品)與上海消費(fèi)者的品質(zhì)化需求錯(cuò)位。

4、競(jìng)爭(zhēng)紅海與運(yùn)營(yíng)模式僵化

上海零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，既有Costco、山姆等國(guó)際會(huì)員制倉儲(chǔ)巨頭，也有盒馬、叮咚買菜等本土創(chuàng)新品牌。樂爾樂未能針對(duì)一線城市推出差異化策略，仍沿用縣域市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化模板，缺乏本地化選品和營(yíng)銷創(chuàng)新。此外，加盟模式在管理精細(xì)化要求更高的一線城市也更易暴露品控和服務(wù)短板。

5、短期擴(kuò)張與長(zhǎng)期投入的矛盾

樂爾樂2025年戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“全國(guó)化擴(kuò)張”，但過快開店導(dǎo)致資源分散。上海首店作為品牌形象工程，前期投入高，若未能快速形成穩(wěn)定客流，現(xiàn)金流壓力陡增。加之資本擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，可能迫使企業(yè)收縮止損。

寫在最后

樂爾樂上海首店的困境，本質(zhì)上是“效率優(yōu)先”的下沉邏輯與“價(jià)值優(yōu)先”的一線城市生態(tài)的系統(tǒng)性沖突。零售行業(yè)的本質(zhì)是“人、貨、場(chǎng)”的精準(zhǔn)匹配，在租金成本和人力成本年均較高的上海市場(chǎng)，單純復(fù)制下沉模式已難以為繼。

從行業(yè)標(biāo)桿實(shí)踐看，奧樂齊通過“小而美”社區(qū)店模型實(shí)現(xiàn)上海單店盈利，山姆及Costco以“會(huì)員制+高毛利自有品牌”打開中產(chǎn)市場(chǎng)，證明硬折扣模式需要與城市能級(jí)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈能力形成動(dòng)態(tài)適配。

樂爾樂的破局關(guān)鍵在于需要從“價(jià)格破壞者”轉(zhuǎn)型為“價(jià)值共建者”，在效率優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上疊加本地化創(chuàng)新，方能在一線城市零售紅海找到生存空間。否則，“裝修調(diào)整”只能暫緩危機(jī)，真正的救贖在于對(duì)商業(yè)模式的系統(tǒng)性重構(gòu)——這不僅是樂爾樂的挑戰(zhàn)，更是所有下沉品牌進(jìn)軍一線的必答題。