出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員 云棲居士

編輯/娜娜

這段時間有不少朋友私信問我“怎么看永輝進行全球招聘CEO”、“現(xiàn)在適不適合加入永輝”、“葉國富改革成功的幾率有多大”等等，既有心動者想加入的無非是認為“亂世出英豪”也想搏一把，努努力，萬一成功了以后在行業(yè)中也可以揚眉吐氣；也有冷眼旁觀者只想關(guān)注事件的發(fā)展動態(tài)。凡此種種都離不開一個關(guān)注的核心：永輝新的CEO到位之后會怎么做？

在零售研究中，我們有一種慣用的方法叫做“同理洞察法”，就是你站在對方的角度、立場和角色，你會怎么想，又會怎么做？因此，要想知道永輝新的CEO到位之后會怎么做，我們不妨假設(shè)我們自己就是永輝新上任的CEO，我們接下來會怎么做。因此，我們仔細考量葉國富最近公開發(fā)表的言論，基本就能確定永輝新的CEO到位之后大概率的行動方向。以下僅是筆者的個人見解，供大家參考。

一、戰(zhàn)略定位：以產(chǎn)品力為核心，重塑零售本質(zhì)  

葉國富在3月29日永輝超市全球供應(yīng)商大會上明確表示：“產(chǎn)品力等于競爭力，沒有優(yōu)秀的產(chǎn)品，企業(yè)無法生存�！边@一論斷直指永輝過去戰(zhàn)略搖擺的根源——過度關(guān)注渠道擴張而忽視商品本質(zhì)。若作為CEO，我的首要任務(wù)是將永輝的商業(yè)模式從“賣貨架”轉(zhuǎn)向“賣產(chǎn)品”，構(gòu)建以用戶需求為導(dǎo)向的制造型供應(yīng)鏈。

具體舉措：  

1、建立“首席產(chǎn)品官”機制  

借鑒葉國富“CEO必須是首席產(chǎn)品官”的理念，設(shè)立獨立的產(chǎn)品研發(fā)中心，直接向CEO匯報。該中心需整合消費者行為數(shù)據(jù)、全球選品趨勢（如山姆的爆款邏輯）及胖東來的品質(zhì)標準，以及名創(chuàng)優(yōu)品的爆款孵化能力，聚焦高復(fù)購率、高毛利的核心品類（如生鮮、熟食加工、烘焙、自有品牌標品）。  

2、打造億元級單品矩陣  

參考名創(chuàng)優(yōu)品的自有品牌經(jīng)驗，三年內(nèi)孵化100個億元級單品，通過“單品爆破”提升供應(yīng)鏈議價能力。例如，對標胖東來的烘焙產(chǎn)品，開發(fā)永輝自有品牌的短保面包系列，利用全國門店網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)與分銷，將毛利率提升至45%以上。

3、推行“三不原則”選品標準  

即“不健康不賣、不極致性價比不賣、無差異化不賣”，砍掉冗余SKU（如低效長尾商品），將SKU數(shù)量從現(xiàn)有2萬個精簡至8000個以內(nèi)，聚焦核心大單品與特色商品。  

二、供應(yīng)鏈革命：裸價直采與零供共生  

葉國富在供應(yīng)商大會上提出的“裸價直采”計劃，本質(zhì)是對永輝傳統(tǒng)采購體系的顛覆，與供應(yīng)商建立清爽關(guān)系。作為CEO，我的任務(wù)是推動供應(yīng)鏈從“博弈關(guān)系”轉(zhuǎn)向“共生關(guān)系”，重構(gòu)利潤分配機制，構(gòu)建長期主義合作生態(tài)。  

具體舉措：  

1、篩選200家核心供應(yīng)商  

基于葉國富“親自篩選核心供應(yīng)商”的承諾，建立三級供應(yīng)商體系：  

-戰(zhàn)略級（Top 50）：與董事長級直接對話，簽訂5年以上獨家合作協(xié)議，共享銷售數(shù)據(jù)與庫存信息；  

-優(yōu)選級（150家）：按季度評估動態(tài)調(diào)整，確保價格與品質(zhì)競爭力；  

-淘汰機制：對其他供應(yīng)商每年淘汰末位20%的供應(yīng)商，引入新銳品牌保持活力。  

2、重構(gòu)利潤分配模型

通過數(shù)字化系統(tǒng)直連工廠與門店，將中間環(huán)節(jié)費用率從15%壓縮至5%以內(nèi)，釋放的利潤空間用于提升供應(yīng)商賬期及消費者讓利。例如：

-供應(yīng)商賬期從90天縮短至45天，對戰(zhàn)略級供應(yīng)商預(yù)付30%貨款；  

-消費者讓利，確保生鮮價格低于菜市場5%、標品價格低于電商平臺3%。  

3、自有品牌占比提升至40%  

借鑒名創(chuàng)優(yōu)品的設(shè)計與供應(yīng)鏈協(xié)同能力，開發(fā)“永輝優(yōu)選”系列，重點布局高頻剛需品類：  

-高頻剛需品：如紙巾、調(diào)味品，通過規(guī)�；少弻⒊杀緣褐列袠I(yè)70%；  

-區(qū)域特色品：如實現(xiàn)區(qū)域特色商品直采比例達90%；  

-全球尖貨：如通過名創(chuàng)優(yōu)品東南亞供應(yīng)鏈引入全球尖貨，打造差異化體驗。

三、門店調(diào)改：胖東來模式與效率革命的平衡  

葉國富在董事會上提出的“2025年調(diào)改200家門店、關(guān)店250-350家”計劃，是永輝止血轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。作為CEO，需在品質(zhì)與效率間找到最優(yōu)解。

具體舉措：  

1、門店模型分層運營

-品質(zhì)旗艦店（占比20%）：選址一二線城市核心商圈，面積3000平方米左右，對標胖東來，配置試吃區(qū)、親子互動區(qū)及現(xiàn)場加工區(qū)，重點提升客單價；  

-社區(qū)生鮮店（占比60%）：面積800-1000平方米，聚焦3公里內(nèi)家庭客群，生鮮占比70%，引入“30分鐘達”即時配送服務(wù)，重點提升復(fù)購率；  

-倉儲折扣店（占比20%）：布局郊區(qū)，以整件銷售、會員制模式降低運營成本，毛利率控制在15%-18%。  

2、動態(tài)調(diào)改評估機制

建立“調(diào)改效益評估模型”，如以“調(diào)改后3個月日均銷售額≥調(diào)改前3倍”為及格線，未達標門店直接閉店。同時，將嚴重虧損區(qū)域的門店打包出售給區(qū)域龍頭企業(yè)，快速回籠資金。  

3、重啟“增量利潤分享”機制

恢復(fù)“增量利潤分享”機制：如門店超額利潤的30%分配給團隊，店長可分配5%-10%。

四、組織變革：從家族化到職業(yè)化

葉國富成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組并代行CEO職責(zé)，標志著永輝從張氏兄弟的“家族治理”轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人體系。作為CEO，需破解無實控人狀態(tài)下的決策效率難題。  

具體舉措：  

1、推行“四化”組織架構(gòu)  

-國際化：引入國際資深零售高管擔任顧問，建立全球商品采購委員會；  

-現(xiàn)代化：將審批層級從5級壓縮至3級，區(qū)域總可直接向改革領(lǐng)導(dǎo)小組匯報；  

-職業(yè)化：高管簽署對賭協(xié)議（未達成目標自動離職），中層實施“271”強制淘汰；   

-專業(yè)化：設(shè)立生鮮、標品、數(shù)字化三大事業(yè)部，打破地域割裂。    

2、數(shù)字化中臺重構(gòu)  

升級ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)三大突破，打通供應(yīng)鏈、門店、會員數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“單品級”全鏈路追蹤。  

-AI預(yù)測損耗：如生鮮庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短至對標胖東來；  

-動態(tài)定價：如根據(jù)天氣、競品價格實時調(diào)整蔬菜價格，毛利率波動率降低至5%以內(nèi)；  

-會員標簽化：如對會員按“品質(zhì)敏感型”“價格敏感型”分類，實現(xiàn)精準推送。  

五、文化重塑：從價格戰(zhàn)到價值觀驅(qū)動

葉國富強調(diào)“胖東來模式是中國超市唯一出路”，本質(zhì)是構(gòu)建“利他主義”的商業(yè)價值觀。作為CEO，需將文化軟實力轉(zhuǎn)化為業(yè)績硬指標。  

具體舉措：  

1、員工幸福指數(shù)考核

將員工滿意度（ESAT）、顧客凈推薦值（NPS）納入KPI，權(quán)重各占20%。區(qū)域總獎金與門店ESAT直接掛鉤，連續(xù)兩年排名末位者淘汰。  

2、消費者品質(zhì)教育計劃

開設(shè)“永輝生活學(xué)院”，通過短視頻教用戶識別農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)（比如如何挑選新鮮三文魚），培養(yǎng)愿為品質(zhì)溢價付費的客群（目標3年內(nèi)占比達40%）。

3、社會責(zé)任投資

每年拿出凈利潤的1%設(shè)立“鄉(xiāng)村振興基金”，直采欠發(fā)達地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品，既降低采購成本又提升品牌美譽度。  

綜上所述，永輝的轉(zhuǎn)型絕非一場資本游戲，而是中國零售業(yè)從“規(guī)模至上”到“價值為王”的范式革命。若作為CEO，其必將以葉國富的“433改革規(guī)劃”為藍圖，在激進關(guān)店與品質(zhì)堅守間尋找平衡，用3年時間將永輝打造成兼具胖東來的溫度與山姆的效率的國民超市。這場變革或許伴隨陣痛（如短期虧損擴大、供應(yīng)商陣痛），但唯有如此，永輝才能穿越周期，成為真正服務(wù)于消費者美好生活的國民品牌。讓我們拭目以待。