出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 云棲居士

編輯/薇薇

在當(dāng)今快速發(fā)展且充滿變數(shù)的商業(yè)環(huán)境中，即時(shí)零售領(lǐng)域的競爭愈發(fā)激烈。對于京東而言，這場戰(zhàn)役不僅關(guān)乎業(yè)務(wù)版圖的擴(kuò)張，更直接關(guān)系到其在行業(yè)中的未來地位與生死存亡。下文筆者將試圖剖析京東在即時(shí)零售賽道上面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并探討其破局的策略與路徑。

一、即時(shí)零售為何成為京東 “必贏之戰(zhàn)”？

1、電商格局劇變，京東的 “守擂” 壓力

步入2025年，中國電商行業(yè)正經(jīng)歷著深刻的結(jié)構(gòu)性變革，傳統(tǒng)的 “三巨頭” 格局已然被打破。抖音電商憑借3.5萬億元的GMV強(qiáng)勢躍居行業(yè)第三，這一成績充分展示了內(nèi)容電商的巨大潛力。而從京東剛剛發(fā)布的2024年四季度財(cái)報(bào)，受國補(bǔ)等刺激，2024年第四季度是數(shù)個(gè)季度以來，京東收入增速最高的一個(gè)季度。除了收入增速達(dá)到13.4%，再次回到兩位數(shù)水平，Non-GAAP凈利潤113億元，同比增長34.5%，大幅超出去年同期增速9.1%。

值得注意的是，在京東所有業(yè)務(wù)中，其核心品類3C家電在“國補(bǔ)” 政策的有力拉動(dòng)下，實(shí)現(xiàn)了1741.5 億元的季度收入，但在用戶活躍度方面卻已逐漸落后。數(shù)據(jù)顯示，京東的月活用戶數(shù)量為 5.5 億，遠(yuǎn)低于拼多多的 7.16 億、淘寶的 9.45 億以及抖音的 8.52 億 。在資本市場，京東仍然被貼上“零售商”的傳統(tǒng)標(biāo)簽，而阿里巴巴和拼多多早已將目光投向AI與出海等新的增長領(lǐng)域，這使得京東在財(cái)報(bào)發(fā)布后，股價(jià)逆勢下跌了5%。

在這樣的大背景下，年均增速超50%的即時(shí)零售市場，無疑成為了京東實(shí)現(xiàn)突圍的關(guān)鍵所在。根據(jù)商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2023）》，近年來，即時(shí)零售一直保持50%以上的年均增速，預(yù)計(jì)2025年即時(shí)零售市場規(guī)模將達(dá)到1.5萬億元，這一增速是傳統(tǒng)電商的8倍之多。即時(shí)零售憑借其快速配送、滿足消費(fèi)者即時(shí)需求的特點(diǎn)，正逐漸改變著消費(fèi)者的購物習(xí)慣，為電商行業(yè)注入了新的活力。對于京東而言，抓住這一市場機(jī)遇，不僅能夠提升自身的市場份額，還能為其帶來新的增長動(dòng)力，緩解當(dāng)前面臨的競爭壓力。

2、即時(shí)零售的戰(zhàn)略價(jià)值：從防御到進(jìn)攻

事實(shí)上，京東在即時(shí)零售領(lǐng)域的布局，早已超越了單純的業(yè)務(wù)補(bǔ)充范疇。2024年5月16日，京東推出了“京東秒送”，宣布“京東秒送”覆蓋了全國2300多個(gè)縣區(qū)市，合作門店超50萬家，覆蓋全品類商品，最快能用九分鐘為消費(fèi)者送貨上門。其實(shí)“京東秒送”并非重新孵化一個(gè)業(yè)務(wù)，而是從原有的即時(shí)零售業(yè)務(wù)升級(jí)而來，整合了原有的京東小時(shí)達(dá)和京東到家兩種服務(wù)。

為保障配送時(shí)效，“京東秒送”推出“準(zhǔn)時(shí)�！狈⻊�(wù)，針對超時(shí)訂單進(jìn)行賠付。達(dá)達(dá)快送作為配送承運(yùn)方，投入5000萬元補(bǔ)貼用于配送員招募，以確保運(yùn)力充足。在京東APP里，“秒送”除去與“首頁”并列入口，又新增首頁關(guān)鍵位置“秒送專區(qū)”，處于APP一級(jí)入口。從流量扶持力度，可以看到京東做好即時(shí)零售的決心。

為什么要升級(jí)即時(shí)零售業(yè)務(wù)？京東方面給出兩個(gè)理由：滿足用戶需求、滿足自身發(fā)展需求。據(jù)接近京東的人士透露，京東秒送一方面迎合和激發(fā)大眾用戶即時(shí)消費(fèi)的新需求，給京東主站帶來新鮮客流；另一方面，覆蓋用戶全場景日常生活的即時(shí)零售，復(fù)購率更高，有望提升京東存量用戶的粘性和忠誠度，最終帶動(dòng)、反哺于京東主站大盤業(yè)務(wù)增長。但這背后更深層次的邏輯，在于重構(gòu)用戶黏性。根據(jù)中國國際電子商務(wù)中心發(fā)布的《即時(shí)+2023即時(shí)零售發(fā)展趨勢白皮書》，“京東小時(shí)達(dá)”業(yè)務(wù)板塊新增用戶中，18-25歲及50歲以上的消費(fèi)者占比，分別同比提升了18%和30%，這從側(cè)面說明了即時(shí)配送用戶走向全年齡段，且從應(yīng)急需求升級(jí)為全場景剛需。這一數(shù)據(jù)表明，即時(shí)零售正在填補(bǔ)傳統(tǒng)電商難以觸達(dá)的年齡斷層，為京東吸引了更多元化的用戶群體。

更為重要的是，京東APP內(nèi)“秒送專區(qū)”與主站流量的深度綁定，形成了強(qiáng)大的生態(tài)協(xié)同效應(yīng)。通過外賣訂單，能夠帶動(dòng)生鮮、3C等高客單價(jià)品類的銷售，實(shí)現(xiàn)了“高頻帶低頻”的業(yè)務(wù)增長模式。例如，消費(fèi)者在下單購買外賣食品的同時(shí)，可能會(huì)順手購買一些生鮮食材或小型3C產(chǎn)品，從而提升了京東平臺(tái)的整體銷售額。這種生態(tài)協(xié)同不僅增加了用戶在平臺(tái)上的消費(fèi)頻次和金額，還進(jìn)一步增強(qiáng)了用戶對京東平臺(tái)的依賴度。

3、增長引擎的切換：從國補(bǔ)依賴到生態(tài)造血

盡管在2024年京東四季度13.4%的收入增速中，家電3C品類貢獻(xiàn)超過半數(shù)，但政策紅利的不可持續(xù)性，使得京東必須尋找新的增長引擎。即時(shí)零售通過“全品類滲透”，為京東打開了廣闊的增量空間。京東七鮮試點(diǎn)“30分鐘達(dá)”家電配送，美團(tuán)閃購上線 iPhone 首發(fā)，山姆會(huì)員店通過即時(shí)零售覆蓋母嬰等高毛利品類，這些成功案例都表明，即時(shí)零售能夠滿足消費(fèi)者對于不同品類商品的即時(shí)需求。

對于京東來說，即時(shí)零售不僅是一條新的增長曲線，更是抵御拼多多低價(jià)攻勢和抖音內(nèi)容電商沖擊的戰(zhàn)略護(hù)城河。通過即時(shí)零售，京東能夠提供更加便捷、高效的購物體驗(yàn)，滿足消費(fèi)者對于商品品質(zhì)和配送速度的雙重要求，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。

二、京東的 “三座大山” 與美團(tuán)的陰影

1、模式之困：自營基因與平臺(tái)化矛盾

京東以自營模式起家，這種模式在傳統(tǒng)電商領(lǐng)域取得了巨大的成功，但在即時(shí)零售領(lǐng)域卻面臨著 “雙重悖論”。一方面，京東自營SKU主要聚焦于高周轉(zhuǎn)標(biāo)品，如3C、家電等，然而即時(shí)零售的利潤點(diǎn)往往在于非標(biāo)品等。由于標(biāo)品價(jià)格透明，其利潤率低，這在一定程度上限制了京東在即時(shí)零售領(lǐng)域的盈利能力。另一方面，平臺(tái)化拓展需要吸納大量中小商家，但京東POP生態(tài)的增長卻較為乏力�？梢哉f自營模式在吃國補(bǔ)政策紅利上具有天然優(yōu)勢，即便在京東業(yè)務(wù)內(nèi)部，這種優(yōu)勢也顯露無疑。但作為POP生態(tài)晴雨表的平臺(tái)及廣告收入，截至去年最后一個(gè)季度僅為266.3億元，同比增長12.7%，增速遠(yuǎn)不及基數(shù)更大的3C家電。

這種矛盾在外賣業(yè)務(wù)中表現(xiàn)得尤為突出。京東為了吸引商家，推出了 “0 傭金” 政策，但由于系統(tǒng)不完善、供應(yīng)鏈管理存在缺陷，導(dǎo)致訂單履約時(shí)效波動(dòng)較大。這不僅影響了用戶的購物體驗(yàn)，還降低了商家對京東平臺(tái)的信任度，制約了京東外賣業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2、競爭之痛：美團(tuán)的全域壓制

美團(tuán)在即時(shí)零售領(lǐng)域占據(jù)著絕對的市場優(yōu)勢，其憑借約60%的市場份額構(gòu)建起了堅(jiān)不可摧的 “鐵壁”。此前，美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中在2024美團(tuán)即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)大會(huì)上表示，“美團(tuán)閃電倉業(yè)態(tài)代表了當(dāng)前即時(shí)零售的進(jìn)化趨勢，是促進(jìn)即時(shí)零售供給生態(tài)繁榮的關(guān)鍵所在�！逼浔硎久缊F(tuán)擁有745萬騎手網(wǎng)絡(luò)、3萬個(gè)閃電倉，平均履約時(shí)效僅為28分鐘，形成了從餐飲到萬物的生態(tài)閉環(huán)。更為關(guān)鍵的是，美團(tuán)的“餐飲引流+零售變現(xiàn)”模式具有顯著的成本優(yōu)勢�？煜麡�(biāo)品雖然利潤較低，但能夠?qū)⒉惋嬃髁控泿呕蔬M(jìn)行提升。而京東由于缺乏高頻餐飲場景的支撐，需要額外投入大量補(bǔ)貼來吸引新用戶，這無疑增加了京東的運(yùn)營成本，削弱了其在市場競爭中的優(yōu)勢。

3、創(chuàng)新之殤：技術(shù)短板與生態(tài)孤島

在AI與數(shù)字化競爭方面，京東略顯戰(zhàn)略滯后。2025年，美團(tuán)通過無人機(jī)+無人車組成的智能配送矩陣，將即時(shí)零售履約時(shí)效壓縮至28分鐘以內(nèi)，AI調(diào)度系統(tǒng)高峰期實(shí)現(xiàn)每秒3000訂單的毫秒級(jí)拆解，驅(qū)動(dòng)閃電倉日均單量突破150萬。

而京東的言犀大模型仍主要應(yīng)用于數(shù)字人直播、內(nèi)容生成等初級(jí)領(lǐng)域。同時(shí)，2023年，達(dá)達(dá)集團(tuán)負(fù)責(zé)人在京東即時(shí)零售“幸福三公里”模式發(fā)布會(huì)現(xiàn)場表示，2016年開始，達(dá)達(dá)和沃爾瑪達(dá)成了戰(zhàn)略合作；2017年，雙方在沃爾瑪深圳蛇口店一起做了第一個(gè)店內(nèi)前置倉，一年時(shí)間，做到了線上訂單日均1000單。

2022年，該門店線上訂單突破2000單，占單店銷售額超過30%。雖然助力沃爾瑪線上訂單占比超過30%，但開放程度不足，難以像美團(tuán)閃電倉那樣實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)協(xié)同。這種生態(tài)孤島效應(yīng)，使得京東在“即時(shí)+” 時(shí)代的全場景覆蓋中面臨諸多困難。無法與其他平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，限制了京東的業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)新能力，使其在市場競爭中逐漸處于劣勢。

三、破局之道：京東的 “三鏈融合” 戰(zhàn)略

1、供應(yīng)鏈再造：從 “中心化倉儲(chǔ)” 到 “網(wǎng)格化滲透”

為了應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，京東正以 “三公里模式” 重構(gòu)本地化供應(yīng)鏈。在密度升級(jí)方面，京東通過合并京東買菜與七鮮業(yè)務(wù)，在天津等城市加速倉店布局，將覆蓋半徑從10公里縮短至3公里，大大提高了配送效率。在品類突圍方面，借助達(dá)達(dá)的 “全品類即時(shí)配送” 能力，京東將生鮮、醫(yī)藥等高損耗商品納入秒送體系，降低損耗率，有效保障了商品的品質(zhì)和新鮮度。在成本優(yōu)化方面，京東推出 “擊穿價(jià)” 策略，商品價(jià)格比其他平臺(tái)低10%，通過規(guī)模效應(yīng)攤薄履約成本，提高了自身的市場競爭力。

2、人才鏈綁定：從 “薪酬競賽” 到 “人力資本化”

2025年4月2日，京東的一則加薪公告讓整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)再度沸騰——達(dá)達(dá)集團(tuán)員工薪酬今年升至19薪，明年邁向20薪，部分優(yōu)秀員工還將獲得京東股票獎(jiǎng)勵(lì)。這已是京東體系自2024年以來的第8次加薪，頻率之高令人咋舌。京東的八次加薪舉措，本質(zhì)上是人才戰(zhàn)略的升維。

在物質(zhì)激勵(lì)方面，達(dá)達(dá)騎手薪酬提升至19-20薪，股票獎(jiǎng)勵(lì)占年薪的30%- 50%，這一舉措使得月度流失率從15%降至8%。在價(jià)值捆綁方面，通過 “薪酬資本化”，京東將員工轉(zhuǎn)化為合伙人，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。有達(dá)達(dá)區(qū)域經(jīng)理表示，“每送一單都覺得在為股票增值努力”。在生態(tài)定規(guī)方面，京東的這一舉措迫使美團(tuán)、餓了么跟進(jìn)運(yùn)費(fèi)上調(diào)10%，重塑了行業(yè)人力成本基準(zhǔn)，提升了整個(gè)行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。

3、數(shù)字鏈賦能：從 “工具輸出” 到 “生態(tài)共建”

京東正通過數(shù)字化手段打通 B2C與O2O的任督二脈。在網(wǎng)格化運(yùn)營方面，宏圖系統(tǒng)將經(jīng)營顆粒度細(xì)化至3公里網(wǎng)格，幫助品牌商精準(zhǔn)匹配供需，提高了資源配置效率。在開放中臺(tái)方面，海博系統(tǒng)支持商家跨平臺(tái)管理庫存、促銷，提升了商家的運(yùn)營效率和銷售額。在流量反哺方面，首頁 “秒送專區(qū)” 聯(lián)合門店提供全品類免運(yùn)費(fèi)服務(wù)，提升線上流量轉(zhuǎn)化率，進(jìn)一步增強(qiáng)了平臺(tái)的用戶粘性和市場競爭力。

寫在最后

京東的即時(shí)零售之戰(zhàn)，本質(zhì)上是傳統(tǒng)零售巨頭在新時(shí)代的 “效率革命”。它需要京東以供應(yīng)鏈的網(wǎng)格化重構(gòu)空間效率，以人才鏈的資本化提升組織效率，以數(shù)字鏈的生態(tài)化優(yōu)化運(yùn)營效率。這場戰(zhàn)役沒有終點(diǎn)，正所謂：“用戶體驗(yàn)是唯一的勝負(fù)手。”

若當(dāng)京東將 “最快9分鐘送達(dá)”從口號(hào)變?yōu)槌B(tài)，或許就是其穿越周期、重獲新生的開始。通過不斷優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)模式，提升服務(wù)質(zhì)量，期望京東能在即時(shí)零售領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，重塑行業(yè)格局，為消費(fèi)者帶來更加優(yōu)質(zhì)、便捷的購物體驗(yàn)。

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