出品/紅餐網(wǎng) 

撰文/吳建國

以人制勝，是餐飲企業(yè)逆境成長的關(guān)鍵點。本文為華為原人力資源副總裁吳建國在“2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。 

修煉基本功是餐企活下去的“本錢”

餐飲的出路在于修煉好基本功，這也是西貝賈國龍先生此前參加“2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)”時說過的那句話：“練好基本功，管他成功不成功。” 

什么是基本功？華為任正非先生將基本功分成兩個層面，一個是“業(yè)務(wù)力”，另一個是“組織力”。回歸到餐飲業(yè)，“業(yè)務(wù)力”就是“做事”能力，即如何讓品牌升級？如何提高拓店力、運營力、產(chǎn)品力、供應(yīng)力等。 

“組織力”就是“管人”的能力？即怎么選好人、激勵好人，將員工聚合在一起形成最大合力。事在人為，組織力是目前餐企最大的軟肋，也是我今天給大家重點分享的內(nèi)容。 

很多人說，當(dāng)前餐飲行業(yè)正經(jīng)歷寒冬。中國有句古話叫作“冬練三九、夏練三伏“，行業(yè)低谷期有兩個好處： 

一是能激發(fā)我們生存下去的斗志。華為等穿越周期的卓越企業(yè)，都會把生死危機(jī)視作激發(fā)團(tuán)隊潛能、奮勇向前的大好時機(jī)。 

二是倒逼我們變革。過去大部分餐飲老板都是靠運氣賺錢，但這條路現(xiàn)在已經(jīng)走不通了。任正非曾說過：“過去的成功，不能成為未來成功正確的向?qū)А�。餐企需要自我蛻變，革自己的命才能活下去�?nbsp;

下面，先簡單分享一下任正非“提高華為業(yè)務(wù)力的兩大法寶”。 

第一個法寶就是通過“二好一低”，提升奶牛業(yè)務(wù)的盈利能力�！澳膛I(yè)務(wù)”就是主營業(yè)務(wù)�！皟珊靡坏汀奔促|(zhì)量好、服務(wù)好、運營成本低。 

什么叫“質(zhì)量好”？就是要保證穩(wěn)定可靠的輸出， 雖然中西餐有別，但這依然是麥當(dāng)勞、百勝等品牌最值得中國餐企學(xué)習(xí)的要點。產(chǎn)品和服務(wù)的不穩(wěn)定，是影響企業(yè)規(guī)模化和顧客復(fù)購率的關(guān)鍵因素。 

“服務(wù)好”方面，人為什么會去餐廳里消費？因為餐廳是有溫度的，顧客只有感受到與眾不同的體貼關(guān)愛，才會舍棄外賣走到你家的店里來。 

“運營成本低”是指整體運營成本低。就是企業(yè)給客戶創(chuàng)造的價值與投入之間的差值，是企業(yè)的利潤空間。降本的重心是砍掉那些不能給顧客創(chuàng)造高價值的投入，而不是所有成本要素越低越好。 

第二個法寶，就是通過“兩快一深”，讓創(chuàng)新業(yè)務(wù)快速搶占價值高地。

第一個“快”叫快上市。無論推出什么新品牌、新模式還是新產(chǎn)品，動作都必須要快，因為市場是檢驗效果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。如果能快速推上市場，又具備快速試錯糾錯能力，就能提高創(chuàng)新的效益。 

第二個“快”叫快復(fù)制。不管產(chǎn)品還是業(yè)務(wù)模式，餐企都要快速地實現(xiàn)規(guī)模化復(fù)制。 

第三個“深”就是深挖井。餐企的創(chuàng)新需要形成自己的護(hù)城河，這就需要深耕細(xì)作。如果可以輕易被復(fù)制，對餐企而言，就是替人做嫁衣。 

任正非先生說過：“我們改變不了環(huán)境，但可以改變適應(yīng)這種環(huán)境的勝利辦法。”這句話送給餐飲行業(yè)所有同仁。 

餐企想要長期“活下去”，關(guān)鍵要靠強(qiáng)大的“組織力”

接下來我們重點講講如何提升組織力。 

我發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)存活10年以上、有一定規(guī)模的優(yōu)秀企業(yè)，業(yè)務(wù)力都能達(dá)到70分以上，但是組織力卻最多不到50分。這是 企業(yè)最常犯的兵家大忌，即“重業(yè)務(wù)、輕組織”。 

上面一張圖是餐企在規(guī)模發(fā)展過程中，可能出現(xiàn)的4種典型現(xiàn)象。正因如此，餐企會因組織力疲軟而“未老先衰”，平均壽命低于大部分行業(yè)。很多朋友歸結(jié)為顧客的喜新厭舊，但真正的問題還是出在自己身上，卓越餐飲企業(yè)一定能做到基業(yè)長青。 

大家都說餐飲市場環(huán)境內(nèi)卷，其實具有規(guī)模的餐飲企業(yè)，內(nèi)部組織的內(nèi)卷更加嚴(yán)重。一切的問題，都是“人禍”。多家企業(yè)輔導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)，餐飲企業(yè)在組織力上存在三大痛點： 

第一個是人才勝任力太低，中國餐企骨干人才的勝任力不超過30%。百勝中國前CEO蘇敬軾先生說他們有一個核心原則，叫“店長第一”。這有兩層意思，首先是選對店長很重要；其次是指支持服務(wù)好門店，因為最終創(chuàng)造價值的還是一線門店。 

第二是老板舍得激勵，員工卻沒有動力。我研究了餐飲業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)同樣崗位，好企業(yè)和差企業(yè)的薪酬差距不是很大。區(qū)別體現(xiàn)在回報率上面，大部分企業(yè)投在人身上的錢，并沒產(chǎn)生應(yīng)有的效益。 

第三是盈利能力參差不齊，規(guī)模增大但整體效益拉垮。大家都知道，單店模型、百店模型和千店模型是完全不一樣的，隨著門店的增加，組織管理的復(fù)雜度也會指數(shù)級增大。不是你開不了一萬家店，而是你不敢這么干，虧損面的增大會將企業(yè)推向深淵。 

大家一定要記住，所有的問題是人的問題。 顧客是人，合作伙伴是人，員工也是人，所以我們一定要轉(zhuǎn)變理念，從“重事輕人”到“先人后事”。 

經(jīng)常有不少餐飲老板和我說，2025年要推新戰(zhàn)略、新品牌、新區(qū)域，我說這些事是很重要，但誰能把這些事做成呢？人是致勝的關(guān)鍵。很多餐飲老板因為“娘家沒人”，把一手好牌打得稀爛的。 

餐飲業(yè)如何提升組織力？一切問題，都是“人”的問題

針對上述三大痛點，我為大家提供一些實踐驗證可行的解決方案。 

首先是“單店”盈利性增長的“基本功飛輪”。 

這里的“單店”也包含了有幾家或幾十家門店的中小餐飲品牌，還沒有達(dá)到真正的規(guī)模化。這類餐飲企業(yè)必須要做三件事：店長選配精準(zhǔn)化、薪酬激勵效益化和門店管理流程化。 

為什么餐企選人能力差？三大誤區(qū)所致：一是只重視督導(dǎo)、加盟商和流程，而忽略了人才；二是認(rèn)為好的人才太貴雇不起；三是覺得行業(yè)流動性大，沒必要重視人才。 

但是，如果選錯了人，一切都錯，而且選人不是選貴的，而是選合適的。我曾幫助過很多餐企做單店店長的模型，發(fā)現(xiàn)每家店長的畫像都不一樣，但以下三點是關(guān)鍵： 

一是市場洞察能力，他能敏銳地察覺到客戶需求及商圈環(huán)境的變化； 二是門店經(jīng)營能力，他知道怎么做可以多賺錢，怎么做能降低成本；三是帶隊伍的能力，他一定要有培育店員、激發(fā)團(tuán)隊士氣的能力。 

此外，餐企還要通過變革激勵模式，加速提升“薪酬投資”的回報率，人效達(dá)到領(lǐng)先水平。 

上面這張圖是4家餐飲企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的對比�！盭公司”因為人效低，導(dǎo)致薪酬包占比很高，盈利能力低�！癇公司”的人力資本投資回報率最高，盈利能力也最強(qiáng)。 

這里給大家分享兩個基本原則：一是工資一定要聯(lián)動人效；二是獎金要和利潤掛鉤。

然后是門店管理要流程化，建議從運營流程切入，通過顧客全生命周期做管理提升“門店效益”。餐飲企業(yè)的運營流程有三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)——“獲客-體驗-復(fù)購”，只有先將其流程化，才能談進(jìn)一步的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化。 

其次是“多店”盈利性增長的“基本功飛輪”。

當(dāng)門店數(shù)量超過50甚至100之后，規(guī)模不效益的問題就會出現(xiàn)，有三個點必須要做到：一是必須創(chuàng)新合伙機(jī)制；二是實現(xiàn)前線后方拉通；三是讓核心團(tuán)隊成為火車頭。 

1、創(chuàng)新合伙人機(jī)制，是打破“拓店難”魔咒的關(guān)鍵。

大家都知道直營和加盟模式的差異以及優(yōu)缺點，但我想說的是，直營和加盟兩者并非涇渭分明，他們本質(zhì)都是代理制，應(yīng)該采取直營和加盟優(yōu)勢融合的“代理制”，結(jié)成雙贏的利益共同體。 

聚焦企業(yè)的核心能力，開展生態(tài)鏈合作。為什么要進(jìn)行生態(tài)合作？餐飲本質(zhì)是為顧客提供優(yōu)質(zhì)的消費體驗，這是一個整體解決方案，單靠一個企業(yè)自建所有能力是低效的，所以我們要聚焦自己的核心能力建設(shè)并開放與周邊的合作。 

標(biāo)準(zhǔn)化和定制化放要在一起看，比如海底撈的海外店型和國內(nèi)店型一定是不一樣的，下沉市場和一線城市的打法也是不一樣。相信各位餐飲老板在多區(qū)域和多店型時，都會采取差異化策略。但又必須是由“積木式“的標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)件組合而成，從而實現(xiàn)”標(biāo)準(zhǔn)化可定制“，既能滿足不同客群的差異化需求，又能實現(xiàn)規(guī)模化效益。 

2、打破“規(guī)模不效益”的魔咒，需要拆掉“部門墻”。

很多餐飲老板都說要降低門店的硬成本，如食材、人工等，實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，降低組織內(nèi)耗帶來的浪費更重要。很多餐企動不動就開會，但開的會既沒質(zhì)量又沒效率；很多企業(yè)管理人員人浮于事、相互扯皮，導(dǎo)致隱性浪費巨大。 

如何解決上述問題？有三大關(guān)鍵動作： 

一是深入一線、賦能一線、支持一線。干餐飲一切都是為顧客服務(wù)，而門店是一切服務(wù)和利潤之源。所有戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式都是前輪驅(qū)動，也就是一線驅(qū)動，再由前輪拉動中后端。 

二是組織優(yōu)化，減少組織層級，用AI技術(shù)提高非一線人員效率。最近我和一些餐飲老板探討，如果餐企原本需要300個非一線人員，通過運用好AI技術(shù)100人就足夠了。大伙不僅要把AI技術(shù)應(yīng)用在業(yè)務(wù)上，也要更好的運用在組織上。 

三是形成跨部門的項目，不再以部門為中心，而是以跨職能的項目為中心。任正非說過：“項目是公司的最小運作細(xì)胞�！边@是所有規(guī)模企業(yè)提高決策和執(zhí)行效率的必須手段。 

什么叫項目？舉個例子，企業(yè)要提高供應(yīng)鏈交付能力、門店顧客滿意度，產(chǎn)品創(chuàng)新成功率……這些都不是一個部門就能完成的，而是一個跨部門的項目團(tuán)隊。所以，必須形成價值鏈“端到端“的組合運作模式。 

中國企業(yè)內(nèi)部合作一般為“接力賽”，效率極低。我們應(yīng)該要轉(zhuǎn)為“拔河賽”，所有的前中后端都心往一處想，勁往一處使，這就是實施項目制的目的。雖然很難，但要想實現(xiàn)規(guī)模效益，就必須要這么做。 

3、讓干部成為火車頭，從“個人驅(qū)動”到“團(tuán)隊驅(qū)動”。

中國企業(yè)基本都存在同一個問題，就是“皇帝很急，太監(jiān)不急”，這時候就要抓“關(guān)鍵少數(shù)”。下面講解華為干部管理的三個關(guān)鍵動作，或許能給大家提供一些參考。 

第 一個動作是賽機(jī)制馬。企業(yè)要建立人才標(biāo)準(zhǔn)，尤其是干部標(biāo)準(zhǔn)，形成干部“能者上、平者讓、庸者下”的評價機(jī)制。如果大家能堅持這樣做三年，干部隊伍的勝任力就會大大提高，形成良幣驅(qū)逐劣幣的人才環(huán)境。 

第二個動作是訓(xùn)戰(zhàn)機(jī)制�！皩④娛谴虺鰜淼�，不是訓(xùn)出來的�！逼髽I(yè)需要留意哪些人才具備發(fā)展?jié)摿椭嘏囵B(yǎng)，最重要讓他去“打硬仗”，給他安排挑戰(zhàn)性任務(wù)。挑戰(zhàn)性工作的磨礪，是加速人才成長最重要的手段。 

第三個動作是利益分享機(jī)制。餐飲老板一定要懂得分享，這樣大家愿意一起做大企業(yè)蛋糕。所以，餐飲老板一定要讓核心骨干真切感受到，他們是在為自己的利益和前途而戰(zhàn)。 

為了賦能更多餐企走出低谷健康成長，基業(yè)長青咨詢公司為大家提供二類咨詢輔導(dǎo)方案：第一個是針對單店問題，主要解決人才“選不準(zhǔn)-長不快-干不歡”三大痛點，讓門店盈利能力提升10%+。第二是針對多店和頭部企業(yè)的組織管理問題，幫助企業(yè)解決“規(guī)模不效益“難題，助力企業(yè)更上一層樓。 

最后總結(jié)一下，我們不應(yīng)以“殺死”競爭對手為快樂，而是“打鐵還需自身硬“，練好自己的組織基本功，共同營造更好的生態(tài)環(huán)境。堅持這樣做下去，相信中國餐飲事業(yè)的明天會更加美好。