出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/袁則

作為全球最為優(yōu)秀的零售企業(yè)之一，沃爾瑪似乎正以自己的方式穿越周期，無論是在全球還是中國市場。

一個明顯的特征是增幅，2025財(cái)年四季度，沃爾瑪全球增幅4.1%，中國區(qū)更是強(qiáng)勁增長27.7%，相對一些可對標(biāo)企業(yè)的倒下或面臨困境，沃爾瑪顯得非常強(qiáng)大。

值得稱道的當(dāng)然是會員店和電商業(yè)務(wù)。2025財(cái)年Q4，沃爾瑪美國電商業(yè)務(wù)銷售額增長20%，連續(xù)11個季度保持兩位數(shù)增長，全球電商銷售額增長16%；而沃爾瑪中國市場凈銷售額51億美元，增長23.1%，電商業(yè)務(wù)凈銷售增長34%，山姆業(yè)態(tài)及電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁。

01

曾經(jīng)面臨巨大壓力

但曾幾何時，在大勢面前，沃爾瑪也一樣面臨持續(xù)且巨大的壓力，特別是來自亞馬遜的競爭。

2月初，亞馬遜公布季度營收達(dá)1878億美元，首次以微弱優(yōu)勢超越沃爾瑪?shù)?806億美元，打破了后者十余年來穩(wěn)居零售榜首的格局。雖然沃爾瑪在年度銷售額上仍略勝一籌，但有分析機(jī)構(gòu)預(yù)測，亞馬遜有望在未來實(shí)現(xiàn)全面反超。

在電商市場，亞馬遜2024年在美國的份額達(dá)到40.9%，持續(xù)保持領(lǐng)先地位?。相比之下，沃爾瑪雖也在電商市場中占據(jù)一定份額，但無法與亞馬遜抗衡。

在物流方面，亞馬遜投入重金打造“一日達(dá)”甚至“當(dāng)日達(dá)”服務(wù)體系，在全美已擁有超110個大型配送中心，配送線路超過20萬條，能夠覆蓋美國絕大多數(shù)地區(qū)；沃爾瑪雖奮起直追，但配送中心數(shù)量僅50余個，配送效率與覆蓋廣度明顯落后。

從客戶群體來看，亞馬遜憑借海量的商品種類吸引了全球超3億的會員，其中Prime會員的年均消費(fèi)額高達(dá)1500美元。因而，沃爾瑪在美國本土長期積累的超1億核心客戶群面臨被搶奪的危機(jī)，客戶到店頻次與消費(fèi)額度都有所下滑。據(jù)統(tǒng)計(jì)，部分地區(qū)沃爾瑪門店客流量年均降幅達(dá)到5%。

在業(yè)務(wù)板塊方面，亞馬遜多元化業(yè)務(wù)成效顯著，其在AWS、在線廣告業(yè)務(wù)方面，業(yè)務(wù)規(guī)模遠(yuǎn)超沃爾瑪。從電商平臺賣家構(gòu)成來看，亞馬遜憑借龐大的體量和資源吸引了大量賣家，第三方賣家服務(wù)在2023年占公司總銷售額的24.5%；沃爾瑪雖然也在積極吸引賣家，但在全球電商市場賣家的總體吸引力和數(shù)量上，與亞馬遜仍有巨大差距。

此外，沃爾瑪還面臨著與ALDI阿爾迪等折扣店和包括Publix、Croger等雜貨店在內(nèi)的其他零售企業(yè)的激烈競爭。

在中國零售市場，傳統(tǒng)大賣場遭受的電商沖擊同樣嚴(yán)重。就大賣場業(yè)務(wù)而言，沃爾瑪早前經(jīng)常被拿來與家樂福比對，后又與大潤發(fā)PK。入華30年，沃爾瑪先后七次換帥，門店不注重體驗(yàn)、質(zhì)量事件、發(fā)展速度等影響，口碑也并非優(yōu)佳。

只不過不像在美國市場，沃爾瑪在國內(nèi)并非在輿論中央，所以，有一定輿論空間。沃爾瑪中國領(lǐng)導(dǎo)層也通過不斷的能力建設(shè)和轉(zhuǎn)型，推動業(yè)務(wù)不斷進(jìn)化(以下如無特別強(qiáng)調(diào)，僅指中國業(yè)務(wù))。

從態(tài)勢上，今天沃爾瑪有會員店與線上兩大增量支點(diǎn)，可以說已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了發(fā)展轉(zhuǎn)型。

為什么沃爾瑪能轉(zhuǎn)過來？背后應(yīng)該有企業(yè)基因、文化價值觀等底層邏輯，這是一個值得挖掘的問題！

02

大賣場業(yè)務(wù)收縮和轉(zhuǎn)型

從趨勢上看，沃爾瑪存量大賣場業(yè)務(wù)“戰(zhàn)略收縮與轉(zhuǎn)型升級”雙軌并行表現(xiàn)明顯。

一方面，以“合約到期”的名義大量關(guān)閉低效門店，門店數(shù)量持續(xù)減少。2024年初，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪兩年半內(nèi)關(guān)閉近60家。而據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2024年至今，沃爾瑪再關(guān)店23家。

另一方面，沃爾瑪大賣場也在大力推進(jìn)門店轉(zhuǎn)型升級。2024年1月，沃爾瑪宣布全國首批8城29家大賣場門店完成升級。通過“越級”性價比、鮮明的差異化商品力、以門店為核心的全渠道零售模式，沃爾瑪正以“精選一站式全渠道購物體驗(yàn)”重新定義大賣場業(yè)態(tài)的發(fā)展模式。

2024年末，沃爾瑪昆明龍泉店和正大店相繼開業(yè)，相對此前的調(diào)優(yōu)，新店出現(xiàn)重大升級變化。

這些變化相對而言更符合主流態(tài)勢：持續(xù)圍繞顧客需求，打造穩(wěn)定質(zhì)價比，提升全渠道購物的便利性。在中國激烈的市場競爭下，沃爾瑪大賣場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，方向也進(jìn)一步明晰。

同時，2024年11月有消息披露，沃爾瑪在云南和深圳開始進(jìn)行小店模型測試，可能會借鑒和模仿山姆云倉的形式。測試店以沃爾瑪大店為依托，優(yōu)選品項(xiàng)，以前置倉的模式拓展線上業(yè)務(wù)。

但總體的現(xiàn)實(shí)是，和大部分企業(yè)轉(zhuǎn)型升級態(tài)勢一樣，大賣場調(diào)改很大程度上只能定義為補(bǔ)課，大賣場持續(xù)的價值增量，依然需要探索。在沃爾瑪中國的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，大賣場業(yè)務(wù)仍會逐步向下，而另一大主力會員店，則會蒸蒸日上。

03

會員店業(yè)務(wù)蒸蒸日上

作為沃爾瑪旗下的高端會員制商店，山姆近些年在國內(nèi)同樣備受推崇，體現(xiàn)了與沃爾瑪大賣場完全不同的口碑。

但山姆在中國也不是一開始就火的，而是蟄伏了20多年。1996年~2017年20年內(nèi)，山姆也僅在16個城市開設(shè)了19家門店，2017年之后，山姆才開始加速。到2020年疫情期間，隨著小紅書等社交平臺“山姆必買清單”等內(nèi)容爆紅，山姆開始迸發(fā)。

與之對應(yīng)的是，沃爾瑪中國的業(yè)績在經(jīng)過13年之前的高速增長后，也經(jīng)歷了8年多的不溫不火，在2020年之后才開始再度上揚(yáng)。其中的核心力量，應(yīng)該是山姆會員店業(yè)務(wù)，整體拉升了沃爾瑪中國的增量。

山姆爆火背后的邏輯，媒體多有解讀，它是能力特質(zhì)與時代需求共振的結(jié)果。

山姆以會員制為核心策略，構(gòu)建起獨(dú)特且強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢體系。山姆通過收取年費(fèi)，能夠篩選出具有較高消費(fèi)能力的中產(chǎn)家庭客群，經(jīng)營上一切為了會員價值，也讓這一價值飛輪更高效的循環(huán)起來。

在會員模式上，通過普通卡(260元/年)與卓越卡(680元/年)分層，卓越卡會員享2%消費(fèi)返現(xiàn)(年上限5000元)、無限次免費(fèi)極速達(dá)等特權(quán)，促使消費(fèi)力與忠誠度雙高，2024年中國區(qū)卓越會員續(xù)卡率達(dá)92%，貢獻(xiàn)總營收60%，普通會員也有30%轉(zhuǎn)化為卓越會員。在此基礎(chǔ)上，山姆還針對不同客群推出特色權(quán)益，如“親子會員卡”“企業(yè)卓越卡”等。

商品策略是山姆的核心亮點(diǎn)。聚焦“嚴(yán)選商品+極致性價比”，山姆僅精選約4000個SKU，以“少而精”提升運(yùn)營效率與會員決策效率，其中自有品牌Member'sMark占比超30%。山姆還通過會員消費(fèi)數(shù)據(jù)深度指導(dǎo)生產(chǎn)，與供應(yīng)商緊密合作，像與伊利合作采用“周訂單制”，控制庫存損耗率在1%以內(nèi)(行業(yè)平均5%)；通過全球直采、獨(dú)家品牌合作及自有產(chǎn)品線建立差異化優(yōu)勢；同時依托供應(yīng)鏈規(guī)模化管控成本，打造出眾多極致性價比爆款，如瑞士卷、烤雞等，為中產(chǎn)家庭提供高質(zhì)感、高信任度的商品組合。

山姆在供應(yīng)鏈與渠道布局同樣出色。依托沃爾瑪全球供應(yīng)鏈，構(gòu)建“產(chǎn)地直采—包機(jī)運(yùn)輸—門店上架”鏈路，智利車?yán)遄?2小時內(nèi)就能從采摘直達(dá)中國門店，損耗率降至3%，5kg裝JJ級車?yán)遄訂渭句N售額突破20億元，占中國進(jìn)口車?yán)遄邮袌龇蓊~18%；同時，開創(chuàng)“店倉云一體化”模式，前置倉網(wǎng)絡(luò)覆蓋一線城市3公里半徑，北京望京云倉引入AI算法，配送時效壓縮至25分鐘，復(fù)購率提升30%，單倉年銷售額突破2億元。線上線下融合，山姆通過全方位滿足會員購物需求，鞏固其在會員制零售領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

成熟且獨(dú)特的會員制模式與精準(zhǔn)的市場定位是山姆的核心優(yōu)勢，支持了山姆的快速發(fā)展。目前，山姆已在全國28個城市開出53家門店，并且還在持續(xù)拓展中。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，山姆目前至少有18家門店待開業(yè)中。

具體來看，山姆選址體現(xiàn)出以下明顯的方向：

(1)聚焦高消費(fèi)力區(qū)域，消費(fèi)升級導(dǎo)向：選址標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)區(qū)域經(jīng)濟(jì)活力與消費(fèi)能級，要求中等收入人群密度高。

(2)交通與供應(yīng)鏈協(xié)同：傾向于布局交通樞紐或物流中心，強(qiáng)化區(qū)域輻射能力。

(3)城市近郊倉儲式定位：選址多位于城市近郊或成熟商圈邊緣，既降低租金成本，又確保目標(biāo)客群(中高收入家庭)的可達(dá)性。

對山姆，各地方政府也是積極招商，通過土地騰挪、稅收優(yōu)惠等舉措，希望加速項(xiàng)目落地。

相對而言，山姆在當(dāng)前的國內(nèi)倉儲會員店業(yè)態(tài)一枝獨(dú)秀！

04

電商業(yè)務(wù)有更大的未來

而與會員業(yè)務(wù)發(fā)展同樣蒸蒸日上且未來更有張力的，還有電商業(yè)務(wù)。

2025財(cái)年Q4，沃爾瑪中國電商業(yè)務(wù)凈銷售額增長34%，表現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁。

回顧歷史，在近年國內(nèi)波濤洶涌的新零售變革中，O2O、全渠道、無人值守、社區(qū)團(tuán)購、社區(qū)電商、直播內(nèi)容、跨境電商、私域運(yùn)營、即時零售等概念迭出，創(chuàng)新不斷，但沃爾瑪沒有過多激進(jìn)的投入，而是一直在以我為主的條件下，進(jìn)行全渠道布局。

沃爾瑪中國電商的發(fā)展，也歷經(jīng)了多個階段。

2011年，沃爾瑪從中國平安手中收購1號店17.7%的股權(quán)，涉足電商業(yè)務(wù)，此后不斷增持并在2015年將其全盤收購。然而，收購后的1號店發(fā)展并不順利，市場份額始終未超過2%。

2016年，沃爾瑪放棄在中國自建平臺O2O的電商戰(zhàn)略，將1號店以股權(quán)置換方式交給京東，從此開啟與京東、騰訊合作的新電商模式。沃爾瑪山姆會員店入駐京東，使用其倉配一體化物流服務(wù)，沃爾瑪全球官方旗艦店入駐京東全球購；同時，沃爾瑪中國實(shí)體門店接入“新達(dá)達(dá)”和京東到家，雙方還聯(lián)合開發(fā)供應(yīng)鏈和后端系統(tǒng)“訂單路由”實(shí)現(xiàn)庫存互通。

2017年，沃爾瑪與騰訊宣布戰(zhàn)略合作，將山姆會員店與騰訊生態(tài)的會員體系結(jié)合，優(yōu)化小程序“掃瑪購”。

2024年10月，沃爾瑪宣布出清手中所持有的約10%京東股權(quán)，總計(jì)套現(xiàn)約266億人民幣。

2024年12月，沃爾瑪中國與美團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，全國沃爾瑪門店全面上線美團(tuán)并接入美團(tuán)配送，包含倉店模式探索等合作內(nèi)容。

目前，沃爾瑪約50%的銷售額來自數(shù)字渠道，電商業(yè)務(wù)已成為其在中國市場增長的重要驅(qū)動力。

我們認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代最大的轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是從線下單一渠道系統(tǒng)，進(jìn)化為全渠道效率體，這是「時代性」最大的特征。而除了后起之秀，似乎只有沃爾瑪及很少的企業(yè)做到。

特別值得強(qiáng)調(diào)的是山姆前置倉業(yè)務(wù)。

關(guān)于山姆的云倉，2018年就開始啟動，截至目前已有500多個，其客單價可以在200元以上。

在選址和數(shù)量上，山姆云倉會根據(jù)會員的居住位置、密度、訂單量來決定；而面積大小則根據(jù)會員的購物行為、本地經(jīng)濟(jì)水平和消費(fèi)習(xí)慣來決定。

在配送服務(wù)上，會員可在3-5公里半徑內(nèi)享受1小時“極速達(dá)”服務(wù)，但山姆并未追求如30分鐘達(dá)等極致效率。

在品種上，前置倉在門店4000品基礎(chǔ)上又精選到2000個左右，以高頻的生鮮、鮮食、食品、快銷品為主打。

從模式上，山姆云倉是一家公司內(nèi)獨(dú)立又平級的關(guān)系，一般一個山姆會員店對應(yīng)6-7個云倉，山姆也會根據(jù)業(yè)務(wù)的增長持續(xù)調(diào)整云倉的布局。

當(dāng)然，山姆電商高占比的背后，有山姆商品力和信譽(yù)作為核心支點(diǎn)，這一本質(zhì)價值，支撐了山姆電商業(yè)務(wù)高效的流量聚集和渠道延伸。

此外，在沃爾瑪全球，沃爾瑪電商正不斷強(qiáng)化其平臺屬性。

據(jù)Marketplace Pulse最新調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2024年沃爾瑪電商第三方平臺業(yè)務(wù)新增中國賣家數(shù)量突破16萬，同比增長高達(dá)60%，在2024年新增賣家中占比達(dá)到41%，較2023年的16%實(shí)現(xiàn)了顯著增長。目前，中國賣家在沃爾瑪活躍賣家總量中的占比超過了28%，而2021年初，這一比例僅為1%。

業(yè)績增長的背后，是沃爾瑪「招募中國賣家戰(zhàn)略」步步為營的結(jié)果。推出賣家中心中文版、允許賣家用中文提交支持案例、在深圳舉辦首屆賣家峰會、啟動“逐浪10城”線下城市巡回招商活動等等，沃爾瑪電商平臺在中國市場動作頻頻。

2025年，沃爾瑪全球電商又推出了「新賣家激勵計(jì)劃」，包括銷售傭金優(yōu)惠、沃爾瑪官方物流服務(wù)WFS優(yōu)惠和Walmart Connect沃爾瑪廣告抵用金三項(xiàng)優(yōu)惠。這些舉措將進(jìn)一步加速其在中國市場的擴(kuò)張步伐。

而從更長遠(yuǎn)的未來看，不管是以山姆和沃爾瑪大賣場調(diào)改店為依托的近場電商，還是招募賣家入駐服務(wù)更大市場的平臺電商，完成基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建之后的沃爾瑪電商業(yè)務(wù)，在品牌效應(yīng)的加持下，必然會進(jìn)一步放大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這一點(diǎn)，恐怕才是沃爾瑪真正可怕的地方。

05

沃爾瑪轉(zhuǎn)型的啟示

對內(nèi)資零售業(yè)來說，過去瘋狂的八年「新零售」階段，大家都面臨著“借外勢”與“練內(nèi)功”的抉擇，在“時間”與“空間”的策略運(yùn)用上，在“堅(jiān)守”與“創(chuàng)新”的資源配置上面臨糾結(jié)。拉長時間軸，我們今天更能看清趨勢和本質(zhì)，“多快好省”會是持續(xù)價值，每個業(yè)態(tài)都有自己的效率邊界。

與胖東來以「先進(jìn)的文化理念和科學(xué)的管理體系」堅(jiān)持篤實(shí)、穩(wěn)健的區(qū)域發(fā)展不同，沃爾瑪這艘巨艦，似乎是在航行中，以「結(jié)構(gòu)化」的方式實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。其中有三個明顯的態(tài)勢：

(1)收縮并優(yōu)化存量業(yè)務(wù)。就像大賣場業(yè)態(tài)，不是因?yàn)檫\(yùn)營質(zhì)量和經(jīng)營技術(shù)更差，而是供應(yīng)過量，與需求出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性錯配，收縮是必然趨勢。一邊是需求側(cè)的邊際效益下降，一邊是供給側(cè)的指數(shù)級增長，分流是必然的，卷也是必然的，所以，任何一種存量業(yè)務(wù)，當(dāng)某種“做法”成為“主題正確”時，都值得我們警醒市場的拐點(diǎn)。從戰(zhàn)略角度，一定要關(guān)注需求側(cè)。

(2)第二曲線強(qiáng)勢崛起。對沃爾瑪來說，山姆會員店是有自己的邏輯，但也生發(fā)于沃爾瑪?shù)牡谝磺�基因。未來，隨著越來越多的沃爾瑪大賣場關(guān)停轉(zhuǎn)型，沃爾瑪中國也將有越來越多的能力和資源，強(qiáng)化會員店這一第二曲線、電商第三曲線，以后我們心智中，山姆可能會越來越強(qiáng)于沃爾瑪。

(3)線上承接更大的未來。從山姆及沃爾瑪?shù)碾娚贪l(fā)展可見，隨著技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，承接“民生基本需求供應(yīng)”的零售業(yè)，到店與到家應(yīng)該是一個品牌的基本配置，到家甚至?xí)絹碓匠蔀橹黧w。這一配置不是說我們有這樣的渠道，而是說觸達(dá)用戶、與用戶交互及用戶選擇意愿，都是一種絲滑、自然的狀態(tài)；其背后，需要大量的能力和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，企業(yè)是一個真正強(qiáng)大的效率體。

今天，我們對這種全渠道的描述見怪不怪，但我們要知道，消費(fèi)者對全渠道能力質(zhì)量的要求，已經(jīng)躍升了幾個代級。就像山姆線上、盒馬NB、小象超市、京東七鮮等為什么感覺更親？適應(yīng)了變化，才能體現(xiàn)更大的未來。在跟隨時代這件事情上，我們一方面要強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須有對自己特色性、本質(zhì)性內(nèi)容的堅(jiān)守，另一方面也需要用新時代的方式滿足用戶。

未來，“山姆會員店+轉(zhuǎn)型升級的沃爾瑪大賣場”可能是沃爾瑪品牌的實(shí)體模樣。但山姆再怎么擴(kuò)張，還是會有自己的實(shí)體邊界，而沃爾瑪電商，則會統(tǒng)領(lǐng)品牌，構(gòu)筑一道更加有張力的價值網(wǎng)。

總結(jié)說來，沃爾瑪似乎在用“壓縮存量+山姆會員業(yè)態(tài)+線上”三個明顯的方向起勢，進(jìn)入了一種新的周期通道：業(yè)務(wù)總盤穩(wěn)定增長，業(yè)務(wù)開始結(jié)構(gòu)性變化，第二、第三曲線逐步成為公司主力。

但沃爾瑪、山姆再怎么優(yōu)秀，還是“別人家的孩子”。目前國內(nèi)大多數(shù)零售公司還在糾結(jié)如何做線下調(diào)改，大部分在做能力迭代。而企業(yè)需要“戰(zhàn)略選擇”+“能力迭代”，有時選擇的價值大于努力。

透過沃爾瑪這個案例我們發(fā)現(xiàn)，每個企業(yè)都值得清晰認(rèn)識自己的選擇。