出品/聯(lián)商專欄

撰文/鄒通

編輯/吳憂

2月10日，喜茶發(fā)布《不參與數(shù)字游戲與規(guī)模內(nèi)卷》內(nèi)部信，毅然宣布暫停加盟業(yè)務(wù)。這封被業(yè)界譽(yù)為“新茶飲獨(dú)立宣言”的文件，在行業(yè)總規(guī)模突破5000億大關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)橫空出世，猶如一把利刃，強(qiáng)勢(shì)揭開了中國(guó)現(xiàn)制茶飲產(chǎn)業(yè)底層邏輯重構(gòu)的大幕。

本文將從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、消費(fèi)趨勢(shì)三個(gè)維度，深度剖析這場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整背后隱藏的產(chǎn)業(yè)規(guī)律。

01

市場(chǎng)臨界：

從增量掠奪到存量博弈

（一）密度陷阱與市場(chǎng)坍縮

根據(jù)GeoQ智圖數(shù)據(jù)，2024年中國(guó)茶飲門店密度已達(dá)到歷史峰值。在一線城市的核心商圈，每平方公里的門店數(shù)量已超過30家；而在三線以下城市的主街，平均每50米就有1.2個(gè)茶飲點(diǎn)位。這種瘋狂的擴(kuò)張已突破“萊瑟姆臨界點(diǎn)”——即當(dāng)某區(qū)域的茶飲門店數(shù)量超過居民日均消費(fèi)能力的1.5倍時(shí)，系統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)危機(jī)便會(huì)爆發(fā)。

以成都春熙路商圈為例，在半徑僅300米的范圍內(nèi)，竟匯聚了47家茶飲門店。該商圈日均客流量為8萬人次，若按人均消費(fèi)0.3杯計(jì)算，單店的理論日銷量?jī)H為510杯。然而，實(shí)際監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，排名前五的品牌日均銷量在600至800杯之間，而尾部品牌的日均銷量卻不足200杯。這種“頭部虹吸效應(yīng)”導(dǎo)致2024年該區(qū)域的閉店率高達(dá)43%，充分證明了市場(chǎng)容量存在剛性約束。

（二）成本結(jié)構(gòu)倒掛

現(xiàn)制茶飲行業(yè)正面臨“剪刀差”困境：原材料成本占比已從2020年的32%飆升至2024年的41%，而客單價(jià)卻從26元大幅降至17元。

蜜雪冰城的財(cái)報(bào)顯示，其單店日均訂單量需達(dá)到580單，才能實(shí)現(xiàn)8%的凈利潤(rùn)率。這意味著，每3分鐘就得完成1單，才能達(dá)到極限運(yùn)營(yíng)效率。當(dāng)人力成本超過18%、租金成本突破25%時(shí)，傳統(tǒng)加盟模式的盈利模型已徹底失效。

（三）資本邏輯的潰敗

2024年，新茶飲行業(yè)的融資額同比暴跌67%，估值體系全面崩塌并面臨重構(gòu)。以PS(市銷率)估值法為例，頭部品牌的倍數(shù)已從2021年的5.8倍驟降至1.2倍。資本市場(chǎng)用腳投票，曾經(jīng)輝煌無比的規(guī)模神話已轟然破滅。

02

模式革命：

直營(yíng)基因的覺醒與加盟困局

喜茶暫停加盟的戰(zhàn)略選擇，是其直營(yíng)基因與資本需求激烈沖突的必然結(jié)果。數(shù)據(jù)顯示，喜茶直營(yíng)店月均營(yíng)收高達(dá)80萬元，而加盟店僅為35萬元，盡管加盟店數(shù)量占總數(shù)的68%。這種“規(guī)�；糜X”在2023至2024年間持續(xù)放大：每新增100家加盟店僅能帶來2.4%的營(yíng)收增長(zhǎng)，卻消耗了15%的運(yùn)營(yíng)資源。

加盟門店陷入困境，源于加盟模式本身的“三重困境”。一是選址困境，優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位資源枯竭，導(dǎo)致“500米3店”現(xiàn)象，新店存活周期從18個(gè)月縮短至9個(gè)月。二是培訓(xùn)困境，標(biāo)準(zhǔn)化體系在加盟商端執(zhí)行不力，產(chǎn)品口味差異超出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)三倍。三是博弈困境，品牌方與加盟商利益沖突加劇，某頭部品牌2024年加盟商訴訟案件激增300%。

因此，喜茶決定堅(jiān)持“不做低價(jià)內(nèi)卷”，不盲目追求營(yíng)收和規(guī)模，暫停接受事業(yè)合伙申請(qǐng)。因?yàn)椤斑@既不是用戶的需求，也不是合伙人的需求”。

未來，喜茶可能會(huì)將更多精力投入構(gòu)建“超級(jí)直營(yíng)”模式，升級(jí)900家直營(yíng)店為“品牌實(shí)驗(yàn)室”。如引入“茶飲劇場(chǎng)”概念，讓顧客目睹原料現(xiàn)萃過程，體驗(yàn)成本提升至20%；搭建AI決策系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)庫存預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率和毫秒級(jí)動(dòng)態(tài)定價(jià)；從1.5億會(huì)員中篩選出“超級(jí)用戶”，提供定制服務(wù)。

03

消費(fèi)覺醒：

從功能滿足到情感溢價(jià)

喜茶暫停加盟，回歸單店運(yùn)營(yíng)，提升效率，探索差異化和細(xì)分賽道，是基于用戶角度的深層次考量。茶飲消費(fèi)正從功能滿足轉(zhuǎn)向情感溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)覺醒。

一方面，Z世代呈現(xiàn)“反叛式消費(fèi)”。2024年消費(fèi)調(diào)研顯示，18至25歲群體對(duì)茶飲需求巨變：76%拒絕“工業(yè)感”產(chǎn)品，追求手作痕跡；83%愿為文化附加值支付30%溢價(jià)；61%將茶飲店視為社交貨幣。這解釋了喜茶“黑金實(shí)驗(yàn)室”系列門店，客單價(jià)38元，仍日均銷量900杯——非遺茶藝表演、定制茶器制作等體驗(yàn)，精準(zhǔn)擊中新消費(fèi)痛點(diǎn)。

另一方面，行業(yè)陷入“低價(jià)陷阱”。9.9元促銷常態(tài)化后，消費(fèi)者價(jià)格敏感度降低。實(shí)驗(yàn)顯示，價(jià)格每降1元，品牌忠誠度下降8%，品質(zhì)感知度下降12%。某品牌“買一送一”活動(dòng)期間，銷量增40%，差評(píng)率飆升220%，驗(yàn)證了低價(jià)策略的雙刃劍效應(yīng)。因此，報(bào)告強(qiáng)調(diào)“不做低價(jià)內(nèi)卷”，不玩“數(shù)字游戲”，用戶需要的是好產(chǎn)品和品牌體驗(yàn)，而非低價(jià)。

因此，喜茶、奈雪的茶、茶顏悅色等茶飲品牌開啟粉絲心智占領(lǐng)戰(zhàn)，構(gòu)建“認(rèn)知護(hù)城河”。如奈雪的茶通過“茶飲+烘焙+書店”打造第三空間；茶顏悅色借助城市文化IP實(shí)現(xiàn)地域心智壟斷；喜茶推出“茶學(xué)研究院”輸出專業(yè)知識(shí)體系。從“賣產(chǎn)品”到“賣認(rèn)知”的轉(zhuǎn)變，正重構(gòu)行業(yè)價(jià)值分配規(guī)則。

04

行業(yè)反思：

從“野蠻生長(zhǎng)”邁向“價(jià)值深耕”

新茶飲行業(yè)正經(jīng)歷深刻變革。喜茶暫停加盟業(yè)務(wù)，標(biāo)志著行業(yè)正從“野蠻生長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值深耕”。這一戰(zhàn)略調(diào)整，為餐飲從業(yè)者帶來了深刻啟示。

1、警惕規(guī)模陷阱，回歸商業(yè)本質(zhì)

茶百道凈利潤(rùn)暴跌60%、奈雪的茶由盈轉(zhuǎn)虧，這些案例警示我們，盲目擴(kuò)張可能吞噬利潤(rùn)。餐飲企業(yè)需構(gòu)建“單店健康度評(píng)估體系”，以坪效、復(fù)購率、顧客滿意度等關(guān)鍵指標(biāo)為核心，精準(zhǔn)衡量單店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

喜茶暫停加盟，是新茶飲行業(yè)步入深度調(diào)整期的標(biāo)志性事件。數(shù)據(jù)顯示，2023年11月至2024年2月，全國(guó)茶飲門店凈減少1.93萬家，頭部品牌閉店率平均攀升15%。行業(yè)正從“規(guī)模競(jìng)賽”轉(zhuǎn)向“價(jià)值深耕”。茶百道和奈雪的茶的案例，充分暴露了盲目擴(kuò)張的弊端。喜茶放開加盟后，門店雖迅速擴(kuò)張至4477家，但在三線城市過度加密，導(dǎo)致單店投資回報(bào)周期延長(zhǎng)至22個(gè)月。

2、破解同質(zhì)化困局，構(gòu)筑差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘

2024年，新茶飲市場(chǎng)分層明顯。高端市場(chǎng)(20元以上)增速降至8%，中端市場(chǎng)(10-20元)增長(zhǎng)15%，下沉市場(chǎng)(10元以下)增速高達(dá)25%，但利潤(rùn)率較低。

面對(duì)此形勢(shì)，茶飲品牌紛紛轉(zhuǎn)向價(jià)值戰(zhàn)。喜茶的戰(zhàn)略調(diào)整，提供了寶貴啟示：

◆場(chǎng)景化產(chǎn)品創(chuàng)新：構(gòu)建“消費(fèi)場(chǎng)景-產(chǎn)品功能-情感價(jià)值”三維創(chuàng)新矩陣，如開發(fā)辦公場(chǎng)景的提神茶飲、健身場(chǎng)景的蛋白奶蓋茶等。

◆技術(shù)賦能差異化：運(yùn)用AI口味預(yù)測(cè)系統(tǒng)，定制產(chǎn)品。某品牌通過機(jī)器學(xué)習(xí)開發(fā)“區(qū)域限定款”，成功提升單店?duì)I收。

◆重構(gòu)價(jià)格帶：喜茶將主力產(chǎn)品定價(jià)在18-22元區(qū)間，與低價(jià)和高端線區(qū)分開，構(gòu)筑差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

3、加盟體系的價(jià)值重構(gòu)：從“收割加盟費(fèi)”到“價(jià)值共同體”

喜茶暫停加盟，是對(duì)傳統(tǒng)加盟模式的反思。品牌應(yīng)從“收割加盟費(fèi)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮采糙A”，為加盟商提供全方位支持，如精準(zhǔn)選址、數(shù)字化管理工具等。建立數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控。

通過中央廚房標(biāo)準(zhǔn)化、智能訂貨系統(tǒng)等舉措，降低加盟商運(yùn)營(yíng)難度。某品牌智能補(bǔ)貨系統(tǒng)，成功降低加盟店損耗率，提升庫存周轉(zhuǎn)率。

頭部品牌嘗試?yán)麧?rùn)分成模式，取代一次性加盟費(fèi)。某茶飲品牌實(shí)施“階梯式分成”，加盟商續(xù)約率大幅提升，實(shí)現(xiàn)品牌與加盟商的互利共贏。

寫在最后

喜茶的戰(zhàn)略收縮，恰似行業(yè)進(jìn)化的“蛻皮時(shí)刻”。當(dāng)規(guī)模崇拜的舊神像崩塌，價(jià)值創(chuàng)造的新圖騰正在升起。那些率先跨越“內(nèi)卷懸崖”的品牌，將在茶飲新大陸建立更高級(jí)的文明形態(tài)——這里不再有野蠻生長(zhǎng)的加盟帝國(guó)，取而代之的是用戶價(jià)值、商業(yè)倫理與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的三位一體。

在這場(chǎng)靜默的革命中，真正的勝出者必將領(lǐng)悟：茶飲的本質(zhì)不是流量的狂歡，而是生活的詩學(xué)。當(dāng)?shù)谝槐脜^(qū)塊鏈溯源的古樹茶被遞到消費(fèi)者手中時(shí)，一個(gè)屬于新茶飲的黃金時(shí)代，才真正拉開帷幕。