出品/炫財(cái)經(jīng)

撰文/楊壯壯

賣身傳言背后的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)

星巴克中國(guó)被傳出賣掉的消息，引發(fā)眾多關(guān)注。盡管目前尚無(wú)準(zhǔn)確消息，但從公司模糊的表態(tài)來(lái)看，或許不是空穴來(lái)風(fēng)。筆者一直關(guān)注外資消費(fèi)品牌在中國(guó)運(yùn)營(yíng)策略的演變，尤其是自疫情以來(lái)這幾年的巨大變化。因此，借機(jī)分享一下粗淺思考。

不管傳言最終是否成真，星巴克在中國(guó)遇到的巨大挑戰(zhàn)已持續(xù)有幾年。具體表現(xiàn)就是：經(jīng)營(yíng)承壓，增長(zhǎng)乏力。

經(jīng)營(yíng)承壓，除了疫情期間的封控原因外，一方面，疫情之后中國(guó)整體消費(fèi)出現(xiàn)降級(jí)趨勢(shì)，消費(fèi)增長(zhǎng)乏力。形勢(shì)比人強(qiáng)，星巴克必然也受到?jīng)_擊。二是，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，中國(guó)本土咖啡奶茶連鎖企業(yè)快速崛起，瑞幸、manner等不僅價(jià)格上比星巴克優(yōu)勢(shì)明顯，而且在數(shù)字化、新品推出等方面已領(lǐng)先于星巴克。疲軟的宏觀環(huán)境，疊加極度內(nèi)卷的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，星巴克經(jīng)營(yíng)承壓在情理之中。

增長(zhǎng)乏力，體現(xiàn)在財(cái)報(bào)中。據(jù)財(cái)報(bào)，2024財(cái)年，星巴克中國(guó)營(yíng)業(yè)收入29.58億美元，同比下降1.4%；同店銷售額同比下降8%，其中同店交易量與去年持平，受促銷等影響，平均客單價(jià)同比下降8%。單看整體數(shù)據(jù)好像馬馬虎虎，但如果考慮如下兩個(gè)因素：一、從門店拓展角度看，2024財(cái)年星巴克中國(guó)全年凈增790家門店，同比增長(zhǎng)12%，其中，第四季度凈增290家門店。也就是說(shuō)，整體業(yè)績(jī)還說(shuō)得過(guò)去，主要是源自門店的擴(kuò)張；二、對(duì)比瑞幸突飛猛進(jìn)的業(yè)績(jī)，以營(yíng)收計(jì)，星巴克中國(guó)已經(jīng)被瑞幸反超，退居行業(yè)第二；而且這也說(shuō)明，在中國(guó)快速增長(zhǎng)的咖啡市場(chǎng)中，星巴克并沒(méi)有吃到“增長(zhǎng)的蛋糕”。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)，遇到宏觀周期和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的挑戰(zhàn)，實(shí)屬正常。對(duì)全球咖啡連鎖第一、擁有53年歷史的星巴克來(lái)說(shuō)，這肯定不是第一次，也不會(huì)是最后一次。

今年是星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第25個(gè)年頭。經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展，中國(guó)已成為星巴克全球第二大市場(chǎng)，重要性毋庸置疑。因此，星巴克在中國(guó)當(dāng)下遇到的挑戰(zhàn)，無(wú)疑是其全球董事會(huì)的重要議題之一。

換位思考一下，作為星巴克的老板（重要股東及董事會(huì)），會(huì)有哪些解決方案可選擇？首當(dāng)其沖的，無(wú)疑是，改善在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略，重回增長(zhǎng)，最好能重新奪回老大地位；其次，如果靠自身努力，無(wú)法實(shí)現(xiàn)重回增長(zhǎng)，則需要聯(lián)合外部力量實(shí)現(xiàn)重回增長(zhǎng)或出售股權(quán)兌現(xiàn)（如麥當(dāng)勞中國(guó)的模式）。而且，這兩種路徑未必是先后關(guān)系，也可能是并行關(guān)系。

星巴克中國(guó)重回增長(zhǎng)的必答題

為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，星巴克中國(guó)過(guò)去幾年已經(jīng)做了不少嘗試，譬如，推出快咖，來(lái)適應(yīng)和瑞幸這種在線下單主導(dǎo)模式的友商競(jìng)爭(zhēng)；搞促銷，來(lái)爭(zhēng)取價(jià)格敏感型的潛在用戶；以及，加大在中國(guó)的本土化策略，從高管團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈到營(yíng)銷等等。

毫無(wú)疑問(wèn)，這些改進(jìn)性措施都取得了一定的效果，但回頭看，也都只是減弱了星巴克在中國(guó)遇到的挑戰(zhàn)，并未能實(shí)現(xiàn)根本目標(biāo)。譬如，瑞幸不僅已經(jīng)在營(yíng)收標(biāo)準(zhǔn)下取代星巴克成為中國(guó)咖啡市場(chǎng)第一，而且還有望拉大對(duì)星巴克的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

那么，為什么曾經(jīng)在中國(guó)遙遙領(lǐng)先的星巴克，在采取了這么多措施后依然無(wú)法阻止被瑞幸的超越呢？對(duì)此，每個(gè)人心中各有答案，但星巴克在中國(guó)要重回增長(zhǎng)，必須要回答的問(wèn)題則包括：如何留住品牌忠誠(chéng)客戶？如何吸引價(jià)格敏感型客戶？如何開(kāi)拓新客戶？這三個(gè)問(wèn)題既各自獨(dú)立，又相互影響。

星巴克中國(guó)有能力打一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)嗎？

消費(fèi)品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。尤其是，功能高度一致化的快消品，如，咖啡、飲料、方便面、日化等。也因此，所有快消品都有個(gè)永恒的命題，就是不斷尋找差異化，尤其是在品牌方面。但同時(shí)，品牌的差異化能夠支撐的溢價(jià)也是有限度的。

以拼多多為代表的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，在過(guò)去幾年的全面勝利，已經(jīng)讓阿里巴巴、京東放棄了全面滿足人民消費(fèi)升級(jí)的戰(zhàn)略藍(lán)圖，并且席卷了日用消費(fèi)、電動(dòng)汽車、家用電器等眾多行業(yè)。而且，這個(gè)趨勢(shì)，大概率還要持續(xù)幾年。瑞幸能夠超越星巴克，最重要的原因之一就是因?yàn)槠鋬r(jià)格優(yōu)勢(shì)。

那么，星巴克在中國(guó)是否可以通過(guò)降價(jià)來(lái)重新奪回市場(chǎng)份額呢？當(dāng)然，星巴克的管理層可能會(huì)說(shuō)，品牌是生命、拒絕價(jià)格戰(zhàn)等類似的表態(tài)。但，如果認(rèn)同未來(lái)幾年中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)仍然是低價(jià)策略主導(dǎo)，那么，星巴克中國(guó)首先要評(píng)估是否有降價(jià)的能力，再來(lái)決定是否降價(jià)，以及如何降價(jià)？

而且，一個(gè)偉大的大眾消費(fèi)品牌，“以合適的價(jià)格提供給更多的消費(fèi)者更好的產(chǎn)品和服務(wù)”也應(yīng)該其愿景的內(nèi)涵之一。

從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，決定價(jià)格的主要因素就是成本和費(fèi)用。供應(yīng)鏈主要決定了成本，費(fèi)用則主要包括店面租賃費(fèi)用、工資薪酬、行政辦公、品牌營(yíng)銷、財(cái)務(wù)費(fèi)用幾大塊。

供應(yīng)鏈這方面，咖啡豆是大頭。此前，筆者調(diào)研過(guò)兩三位業(yè)內(nèi)人士，都說(shuō)星巴克用的咖啡豆最好，是300多元一袋的，而同行，不少用的都是200元左右一袋的。（并非嚴(yán)肅調(diào)研，如果數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，請(qǐng)海涵）作為星巴克多年的用戶，筆者支持星巴克繼續(xù)這么做，盡管筆者也喝不出不同價(jià)位的咖啡豆有啥區(qū)別，筆者也建議星巴克把自身在品質(zhì)這方面的優(yōu)勢(shì)也設(shè)法轉(zhuǎn)化成為更廣泛的用戶認(rèn)知。

在費(fèi)用方面，僅以店面租金作分析。店面租賃費(fèi)用，星巴克大概率是遠(yuǎn)超同行的。這當(dāng)然與星巴克此前多年主打的“第三空間”定位有關(guān)。關(guān)于星巴克“第三空間”下文會(huì)討論。其實(shí)，中國(guó)很多連鎖品牌過(guò)去20年的狂飆突進(jìn)，和中國(guó)房地產(chǎn)的發(fā)展高度相關(guān)。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、萬(wàn)象城、大悅城、萬(wàn)科中心等商業(yè)地產(chǎn)在全國(guó)的布局，也帶動(dòng)了一大批消費(fèi)品牌在全國(guó)的連鎖布局。如今房地產(chǎn)早已今非昔比，但租金談判具有滯后性。譬如，最近知名健身連鎖品牌Will's就公開(kāi)表示，有些門店的經(jīng)營(yíng)調(diào)整和租賃到期后的租金談判有關(guān)。如何對(duì)門店進(jìn)行精細(xì)化分層并優(yōu)化租金成本，星巴克應(yīng)該有騰挪空間。畢竟，如果支付著“第三空間”的高額成本卻不能享受因此帶來(lái)的充分收益，那調(diào)整就是理性的。

除了Blue bottle等少數(shù)定位高端的咖啡連鎖外，星巴克目前定價(jià)是頭部咖啡連鎖中最高的。譬如，據(jù)說(shuō)Tims就是按照星巴克的八折進(jìn)行定價(jià)的；而瑞幸、manner的價(jià)格可能只有星巴克的5-6折（只看每杯價(jià)格，未考慮杯型容量大�。�。

在筆者看來(lái)，如果星巴克不能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行一次全面系統(tǒng)的產(chǎn)品與價(jià)格體系建設(shè)，瑞幸將進(jìn)一步拉大與其營(yíng)收上的差距。因?yàn)�，星巴克的品牌力無(wú)法支撐其與同行巨大的價(jià)差空間。

星巴克在中國(guó)講什么品牌故事？

品牌是星巴克在中國(guó)最引以為傲的資產(chǎn)。在筆者看來(lái)，星巴克不僅是中國(guó)咖啡市場(chǎng)的外來(lái)者，更是中國(guó)咖啡市場(chǎng)的開(kāi)創(chuàng)者。但就如眾多外資消費(fèi)品牌一樣，星巴克品牌在中國(guó)，當(dāng)下遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

星巴克，首先是個(gè)外資品牌，而且是個(gè)來(lái)自美國(guó)的品牌。自加入WTO后至今，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)外資品牌的態(tài)度已從最初的“仰視”，演進(jìn)到如今的“平視”。尤其是在Z世代人群中，不僅外資品牌自帶的品牌溢價(jià)在快速消解，而且，伴隨著近年來(lái)國(guó)潮的快速崛起，國(guó)貨品牌替代外資品牌已成為一個(gè)常見(jiàn)話題。

值得一提的是，星巴克還是個(gè)來(lái)自美國(guó)的品牌，鑒于中美關(guān)系近幾年的走勢(shì)，新一代消費(fèi)者對(duì)星巴克估計(jì)早已沒(méi)有70年代人對(duì)其的天然好感。

“第三空間”是星巴克在中國(guó)此前被廣泛傳播并沉淀為用戶認(rèn)知的一個(gè)標(biāo)簽。第三空間，是指提供一個(gè)介于家庭與辦公室之間的公共空間，讓人們可以在這里享受放松、工作或社交的多重體驗(yàn)�！暗谌臻g”和星巴克新任CEO重申的“社區(qū)咖啡館”定位，盡管略有差異，但總體上一脈相承。

不過(guò)，如今星巴克的“第三空間”整體品質(zhì)感日益下降，這從星巴克艱難地推行“不消費(fèi)、請(qǐng)離開(kāi)”這一舉動(dòng)就可見(jiàn)一斑。同時(shí)，對(duì)狂飆突進(jìn)了一二十年的中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)來(lái)說(shuō)，如今各種“第三空間”太多了。真要約朋友談個(gè)事，星巴克最多也就是地點(diǎn)“短名單”中的之一�？梢哉f(shuō)，星巴克仍然在承擔(dān)著“第三空間”的各種成本，但與之匹配的收益卻日益下降。

星巴克在中國(guó)要怎樣煥新自己的品牌故事，還只是如新任CEO說(shuō)的那樣回歸品牌初心，需要一個(gè)答案。

為年輕人做一杯奶茶？

品牌，主要是留住忠誠(chéng)客戶，但對(duì)價(jià)格敏感客戶和拉新是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。同任何消費(fèi)品牌一樣，年輕人是大家爭(zhēng)奪的重中之重。因?yàn)椋媚贻p消費(fèi)人群者才能贏得未來(lái)。

茶飲是中國(guó)的傳統(tǒng)，咖啡是舶來(lái)品。因此，可以說(shuō)，中國(guó)的年輕人天然地喜歡喝奶茶，這和星巴克的故鄉(xiāng)美國(guó)不一樣。譬如，筆者日前在西雅圖的華盛頓大學(xué)看到，在圖書館和宿舍樓的一樓和生活街區(qū)，隨處可見(jiàn)星巴克門店，而且人頭攢動(dòng)，學(xué)生們一杯咖啡一臺(tái)電腦，或者三三兩兩交流。在上海的復(fù)旦大學(xué)，學(xué)校周邊最常見(jiàn)的是奶茶店，不是咖啡店。

那么，為了吸引更多的年輕人，星巴克可以在飲品單上增添一杯奶茶嗎？進(jìn)一步地，星巴克從產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、營(yíng)銷上，可以專門為年輕人做怎樣系統(tǒng)的規(guī)劃？

當(dāng)然，門店也是重回增長(zhǎng)的重要議題之一，包括新開(kāi)門店、存量門店優(yōu)化等，對(duì)此本文不予討論。

一賣了之，還是以部分股權(quán)尋求戰(zhàn)略幫手？

對(duì)于目前遇到的挑戰(zhàn)，星巴克自己無(wú)疑比外人都有清晰的認(rèn)知。對(duì)于如何重回增長(zhǎng)，無(wú)疑也會(huì)有清晰的路徑思考。但對(duì)于一家外企來(lái)說(shuō)，這里同樣無(wú)疑也會(huì)有更多的約束條件，和執(zhí)行上的難點(diǎn)與堵點(diǎn)。譬如，全球總部和中國(guó)區(qū)如何上下一致、中外企業(yè)文化和工資薪酬設(shè)計(jì)，全球品牌定位與本土化；等等。這也就是常說(shuō)的，知易行難。

因此，如果星巴克中國(guó)靠自己沒(méi)法重回增長(zhǎng)之路，或者類似遇到麥當(dāng)勞當(dāng)年食品安全風(fēng)波那樣的重大“黑天鵝”沖擊，出售星巴克中國(guó)的股權(quán)，對(duì)星巴克全球董事會(huì)來(lái)說(shuō)，也完全可以是備選方案之一。

在出售股權(quán)這個(gè)備選方案中，既可以一次性出售，也可以是出售控股權(quán)、保留小部分股權(quán)，以及保留控股權(quán)、出售小部分股權(quán)等多種細(xì)化方案。一次性出售的最大好處，就是一次性兌現(xiàn)、省心，看看“金拱門”的故事就可見(jiàn)一斑。當(dāng)然，通過(guò)出售部分股權(quán)，獲得具有“戰(zhàn)略價(jià)值”的幫手，譬如，出售給具有國(guó)家背景的基金，也是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

值得一提的是，在中國(guó)，星巴克所處的咖啡市場(chǎng)和麥當(dāng)勞所處的以漢堡為主的快餐市場(chǎng)是完全不同的競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)前景�？Х仁袌�(chǎng)，玩家眾多，產(chǎn)品高度同質(zhì)化，高度內(nèi)卷，但市場(chǎng)中長(zhǎng)期充滿前景；而麥當(dāng)勞最主要對(duì)手是同樣為外資品牌的肯德基，至于鄉(xiāng)村基、華萊士對(duì)兩大頭部構(gòu)成的沖擊還相對(duì)較小，更主要的是漢堡這個(gè)品類的主流玩家屈指可數(shù)，增量空間也相對(duì)平穩(wěn)。

星巴克中國(guó)能以瑞幸的方法超越瑞幸嗎？

超越瑞幸，對(duì)星巴克中國(guó)來(lái)說(shuō)，這個(gè)提法估計(jì)難以接受。但如果看看中國(guó)消費(fèi)品牌這些年的快速發(fā)展，在和外資對(duì)標(biāo)品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，從最初的跟跑、并跑，到如今的逐步領(lǐng)跑，已經(jīng)是個(gè)大趨勢(shì)。

除了星巴克外，寶潔、耐克、聯(lián)合利華……都面臨著相似的難題。如果能在中國(guó)找到破解難題的方法，對(duì)這些全球頂級(jí)消費(fèi)品牌來(lái)說(shuō)，今后在印度等地再遇到類似難題時(shí)，或許解題思路也是類似的。

前段時(shí)間，筆者在西雅圖期間兩次前往位于派克市場(chǎng)的第一家星巴克門店，小小的店鋪門口，排著長(zhǎng)長(zhǎng)的來(lái)自全球各地的粉絲隊(duì)伍。進(jìn)入店鋪后，約莫30平方米的店鋪，八九位工作人員，從維護(hù)秩序的老太太、周邊產(chǎn)品銷售人員到咖啡師，面帶微笑又高效有序，品牌影響、高效運(yùn)營(yíng)、溫暖和尊重，在這里得到了全面彰顯，一如創(chuàng)始人寫在墻上的宣言。也難怪星巴克最著名的CEO舒爾茨曾在其某本書中寫的那樣，每當(dāng)遇到棘手的難題時(shí)，他就會(huì)來(lái)到家門店待上幾個(gè)小時(shí)，往往就會(huì)找到解決問(wèn)題的靈感。

盡管曾經(jīng)因財(cái)務(wù)造假引發(fā)軒然大波，但單從經(jīng)營(yíng)上來(lái)說(shuō)，不可否認(rèn)，瑞幸是個(gè)商業(yè)奇跡。這或許也是星巴克中國(guó)目前最需要去學(xué)習(xí)瑞幸的地方。說(shuō)得極端一點(diǎn)，星巴克中國(guó)能用瑞幸的方法超越瑞幸嗎？

祝愿星巴克中國(guó)繼續(xù)，將心注入，一路向前。