來源/筆記俠

曾被譽為“國民鞋王”的貴人鳥，歷盡數(shù)年掙扎求索，終究未逃過落寞結(jié)局。

2月23日，貴人鳥實控人、董事長李志華被證監(jiān)會立案調(diào)查，上任僅9天的董事、副總經(jīng)理王榮便光速辭職，上交所發(fā)函要求說明具體辭職理由。

福無雙至，禍不單行。

3月7日，因公司股票收盤價已連續(xù)20個交易日低于1元，觸及交易類退市指標(biāo)，ST貴人（603555.SH）股票自3月8日開市起正式停牌。

從“A股第一運動品牌”到跌落谷底，步入退市的坎坷經(jīng)歷，貴人鳥到底遭遇了何種挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)折？

一、初代鞋王，高歌猛進

28年、12年、5年。

三個時間節(jié)點，共同見證了林天福與他一手創(chuàng)辦的貴人鳥品牌從高峰走向低谷的全過程。

上世紀(jì)80年代，改革開放的春風(fēng)拂過全國，民營企業(yè)的萌芽開始破土而出，民營經(jīng)濟呈現(xiàn)出蓬勃生機。

聽到時代感召的林天福，毅然投身于滾滾的時代浪潮之中，設(shè)立了僅有5個人的家庭小作坊，開始從事小規(guī)模的運動鞋貼牌代工業(yè)務(wù)。

歷經(jīng)幾載風(fēng)雨，站穩(wěn)了跟腳。

時至2002年，感到時機已然成熟的林天福決定邁出重要的一步，由單純代工貼牌邁向品牌建設(shè)與市場運營階段，2004年，貴人鳥股份有限公司正式成立。

貴人鳥，正式啟程。

彼時嗅覺靈敏的林天福，認(rèn)識到品牌知名度重要性，大手筆進行了一系列品牌營銷活動。

先是請來劉德華、張柏芝等炙手可熱的影視明星擔(dān)任貴人鳥代言人。

隨后，他又瞄準(zhǔn)了當(dāng)時國內(nèi)火遍大江南北、深入人心的電視選秀節(jié)目，如《快樂男聲》、《我型我秀》等。

憑此，貴人鳥迅速提高了品牌聲量，占領(lǐng)消費者心智。

又恰逢2008年北京奧運會掀起的全民體育熱潮，貴人鳥門店數(shù)量激增，一路高歌猛進。

據(jù)統(tǒng)計，2009年貴人鳥門店數(shù)量為1847家，2011年這一數(shù)字來到了5067家，兩年激增3220家門店。

2015年，貴人鳥登陸上交所，成為A股第一家上市運動品牌，由此被稱為“A股第一運動品牌”。

林天福的個人財富也隨著貴人鳥的上市，水漲船高，問鼎泉州首富。

此刻，距離林天福創(chuàng)業(yè)已走過28載，貴人鳥成立12載。

可令人意想不到的是，在今后的5年的時間里，林天福與貴人鳥將經(jīng)歷一場大反轉(zhuǎn)與大敗局，一切美好與榮耀即將煙消云散。

二、定位失誤，無序擴張

人一旦太順，志高意滿之下，往往就會栽跟頭，古來多少英雄豪杰皆敗于此。

林天福未能例外，高光時刻一瞬而逝，便遭遇了他的滑鐵盧。

貴人鳥上市后，林天福不再滿足運動服飾這“一畝三分地”，而是瞄準(zhǔn)了整個泛體育產(chǎn)業(yè)。

曾一度想更名為“全能體育”，雖然最后沒有落實，但勃勃野心已昭然可見。

名字沒改成，但手上的動作卻一直沒停，林天福開啟“大撒幣”模式，瘋狂買買買。

2015年，投入2.39億元，成為虎撲的第二大股東，并與其設(shè)立20億元體育產(chǎn)業(yè)基金“動域資本”，已累計投資項目超過20個。

同年，貴人鳥又看上了足球領(lǐng)域“球員買賣”這門生意，豪擲1.2億投資西班牙知名的足球經(jīng)紀(jì)公司BOY。

而這僅是正餐開始前的開胃菜，貴人鳥之后的動作幅度變得越來越大。

2016年先后出資3.83億元收購體育運動產(chǎn)品零售商杰之行50.01%的股權(quán)；出資6500萬布局體育保險；出資2600萬美元，獲得了AND1品牌的中國市場授權(quán)；出資1億元增資游戲公司星友科技。

同年底，還計劃斥資27億元收購?fù)到∩怼?/p>

2017年，斥資7.5億元收購名鞋庫，成為名鞋庫的全資控股股東。

兩年時間，豪擲近70億！如此激烈的擴張進程，貴人鳥并未感到有所不適，但危險已然到來。

來自兩個方向的擠壓打擊，戳破了林天福與貴人鳥的幻夢泡沫。

2017年，虎撲體育IPO失敗，貴人鳥投資失利，一年后，貴人鳥將其持有的虎撲股權(quán)悉數(shù)清倉；2019年，動域資本投資項目業(yè)績不佳，整體減值1.82億元。

屋漏偏逢連夜雨，貴人鳥大本營逐漸失守，營業(yè)收入與資產(chǎn)總額一路下滑。

據(jù)統(tǒng)計，貴人鳥凈利潤從2015年的33.18億元，直降至2019年-10.18億元。2015年至2020年，貴人鳥資產(chǎn)負(fù)債率從50.6%激增至99.26%。

投資失利，主營業(yè)務(wù)連年失地，致使林天福從泉州首富淪為老賴，貴人鳥也4次被法院列為被執(zhí)行人。

2021年，李志華控制的黑龍江泰富金谷網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，斥資4.2億元取得貴人鳥20.36%的股份。

2022年，李志華成為公司實控人，林天福家族逐漸失去貴人鳥的掌控權(quán)。而李志華這位貴人鳥的“貴人”，使出渾身解數(shù)，都未能將貴人鳥拉出泥潭。

在李志華的帶領(lǐng)下，貴人鳥將主營業(yè)務(wù)逐漸從鞋服轉(zhuǎn)向糧食。

2023年半年報顯示，糧食業(yè)務(wù)實現(xiàn)營收3.42億元，同比增長43.5%，占總收入的比重約為48%；運動鞋服行業(yè)營收同比下滑19.5%至2.32億元，占比約為32%。

連番操作之下，貴人鳥依舊頹勢難掩，時至今日落得個退市結(jié)局。

三、兩家晉江鞋企的“反向人生”

“我不是做投資的，我是做實業(yè)的�！�

3月6日，在今年全國兩會上，安踏集團董事局主席丁世忠接受，對外界稱其為“并購狂人”的輿論進行了回應(yīng)。

安踏的“買買買”之路，是從2009年收購FILA開始的，此后，又收購了日本知名滑雪品牌迪桑特、韓國戶外品牌可隆。

更是在2018年底，創(chuàng)造了中國鞋服史上最大的一筆跨國并購。聯(lián)手騰訊等企業(yè)，投資46.6億歐元，將亞瑪芬連帶旗下十余家戶外大牌，收入囊中。

今年初，亞瑪芬體育成功登陸美國納斯達(dá)克，這是開年全球規(guī)模最大的IPO，其市值一躍達(dá)到80.79億美元。

這意味著，亞瑪芬體育成為中國市值第二的運動品牌，第一名則是市值2100多億的安踏。

旗下高端品牌始祖鳥，制造了火爆全網(wǎng)的知名熱梗“中年男人有三寶，茅臺、釣魚、始祖鳥”。

目前，F(xiàn)ila位居高爾夫品類第一；迪桑特在滑雪品類認(rèn)知度、購買率漲幅行業(yè)第一；可隆，提出重塑露營美學(xué)的口號，漲勢強勁。

同樣是從晉江走出運動品牌，同樣是買買買。為什么貴人鳥與安踏卻活出了“反向人生”？

丁世忠說：

“我們是要“從晉江走向中國，從中國走向世界，用工匠精神做好每一雙鞋”，那我們一定要做創(chuàng)新，沒創(chuàng)新企業(yè)就沒辦法生存，這就是安踏的價值觀，消費者為導(dǎo)向、工匠精神。我們要把公司做到受人尊重的程度，這很重要。

窺一斑而知全豹，無論安踏如何買買買，如何借助資本這把雙刃劍，其內(nèi)核卻不曾改變：

做好產(chǎn)品，以消費者為導(dǎo)向。

四、貴人鳥隕落啟示：不傲慢、不守舊、不盲從

2020年是安踏的轉(zhuǎn)折點。

在這一年，安踏宣布全面推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過精細(xì)化運營管控、數(shù)字驅(qū)動決策的能力深化，幫安踏實現(xiàn)在供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、商業(yè)企劃、會員管理及零售渠道等環(huán)節(jié)的效率提升。

僅一年后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的成效立現(xiàn)。據(jù)財報顯示，安踏2021年營收達(dá)到493.3億元，直逼耐克。

在財報中，安踏表示，DTC轉(zhuǎn)型成效是業(yè)績提振的重要原因之一。何為DTC（Direct to Consumer）？字面意思就是直面消費者。

簡單來說，通過改變銷售渠道，砍掉中間商，更貼近消費者，達(dá)到降本增效的作用。

對于消費者而言，與傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)系，通常情況下是單向且不公正的，也就是說，企業(yè)生產(chǎn)什么，消費者就需要買什么。

這種傲慢與輕視，讓很多消費者心懷不滿。直到DTC模式的出現(xiàn)，顛覆了傳統(tǒng)銷售模式，將線下改為線上，加盟代理改為直營。

單向溝通逐漸變?yōu)殡p向溝通，產(chǎn)品逐漸個性化、多元化。消費者喜愛，企業(yè)的銷售額也就水漲船高。

回到貴人鳥，早在2018年年底，貴人鳥就宣布優(yōu)化銷售模式。

將原來傳統(tǒng)的經(jīng)銷授權(quán)合作模式，計劃以1.47億元購買貴人鳥品牌業(yè)務(wù)經(jīng)銷商的銷售渠道，收回渠道后，貴人鳥將再花4.19億元回收經(jīng)銷商手里的庫存。

但由于前期的傲慢，但一轉(zhuǎn)變并不徹底，引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致最后的爆雷。

貴人鳥，覆水難收。

一方面，前期激烈的線下門店擴張，盤子過大的情況之下，遭遇市場飽和，庫存危機開始展現(xiàn)。

2014年-2016年，導(dǎo)致貴人鳥應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)已高達(dá)兩百天以上，應(yīng)收賬款占營收比重，也從原本的6成上升至8成。

又恰逢互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟興起，線下零售對消費者的吸引力進一步被削減，雪上加霜。

另一方面，貴人鳥在資本運作方面，邁出的步子過大，杠桿過高，沒有多余的現(xiàn)金流難以支撐轉(zhuǎn)型運作。

關(guān)于林天福為什么要做出此舉，主營業(yè)務(wù)下滑是部分原因，另一部分或許是看到了安踏收購FILA取得了很好的成效，病急亂投醫(yī)。

是安踏的FILA？還是FILA的安踏？

外界對于安踏的質(zhì)疑聲持續(xù)不斷，但通過收購給安踏帶來了切實的好處，源源不斷的現(xiàn)金流，支撐住了安踏的轉(zhuǎn)型，以及一系列的后續(xù)動作。

安踏無論如何運作資本，依舊賦能于主營業(yè)務(wù)之上，立足于消費者與消費者共建品牌，打造品牌矩陣。而貴人鳥則是放眼泛體育產(chǎn)業(yè)，部分脫離主營業(yè)務(wù)，落地難度大，風(fēng)險也大。

事實證明，林天福賭錯了。

五、總結(jié)

丁世忠曾說：“安踏人的畫像是什么？我覺得有兩點，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。

品牌特征就是要有品牌的意識，做任何事都要從安踏是一個品牌公司去思考；零售特征就是一切以消費者為導(dǎo)向，服務(wù)好我們的消費者�！�

在內(nèi)卷時代，“創(chuàng)新、降本增效”被不斷重提，很多企業(yè)把它奉為金科玉律。透露出的是一種急切、迫切、真切對于增長的渴求。

但如何創(chuàng)新？怎么降本增效？

我們能從安踏與貴人鳥的案例中可以看到，線上沖擊線下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟沖擊傳統(tǒng)經(jīng)濟。

無論環(huán)境如何變幻，其中有一條主線，似乎是永恒不變的：

以消費者為中心。