來(lái)源/筆記俠

曾被譽(yù)為“國(guó)民鞋王”的貴人鳥(niǎo)，歷盡數(shù)年掙扎求索，終究未逃過(guò)落寞結(jié)局。

2月23日，貴人鳥(niǎo)實(shí)控人、董事長(zhǎng)李志華被證監(jiān)會(huì)立案調(diào)查，上任僅9天的董事、副總經(jīng)理王榮便光速辭職，上交所發(fā)函要求說(shuō)明具體辭職理由。

福無(wú)雙至，禍不單行。

3月7日，因公司股票收盤價(jià)已連續(xù)20個(gè)交易日低于1元，觸及交易類退市指標(biāo)，ST貴人（603555.SH）股票自3月8日開(kāi)市起正式停牌。

從“A股第一運(yùn)動(dòng)品牌”到跌落谷底，步入退市的坎坷經(jīng)歷，貴人鳥(niǎo)到底遭遇了何種挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)折？

一、初代鞋王，高歌猛進(jìn)

28年、12年、5年。

三個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，共同見(jiàn)證了林天福與他一手創(chuàng)辦的貴人鳥(niǎo)品牌從高峰走向低谷的全過(guò)程。

上世紀(jì)80年代，改革開(kāi)放的春風(fēng)拂過(guò)全國(guó)，民營(yíng)企業(yè)的萌芽開(kāi)始破土而出，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出蓬勃生機(jī)。

聽(tīng)到時(shí)代感召的林天福，毅然投身于滾滾的時(shí)代浪潮之中，設(shè)立了僅有5個(gè)人的家庭小作坊，開(kāi)始從事小規(guī)模的運(yùn)動(dòng)鞋貼牌代工業(yè)務(wù)。

歷經(jīng)幾載風(fēng)雨，站穩(wěn)了跟腳。

時(shí)至2002年，感到時(shí)機(jī)已然成熟的林天福決定邁出重要的一步，由單純代工貼牌邁向品牌建設(shè)與市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)階段，2004年，貴人鳥(niǎo)股份有限公司正式成立。

貴人鳥(niǎo)，正式啟程。

彼時(shí)嗅覺(jué)靈敏的林天福，認(rèn)識(shí)到品牌知名度重要性，大手筆進(jìn)行了一系列品牌營(yíng)銷活動(dòng)。

先是請(qǐng)來(lái)劉德華、張柏芝等炙手可熱的影視明星擔(dān)任貴人鳥(niǎo)代言人。

隨后，他又瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)火遍大江南北、深入人心的電視選秀節(jié)目，如《快樂(lè)男聲》、《我型我秀》等。

憑此，貴人鳥(niǎo)迅速提高了品牌聲量，占領(lǐng)消費(fèi)者心智。

又恰逢2008年北京奧運(yùn)會(huì)掀起的全民體育熱潮，貴人鳥(niǎo)門店數(shù)量激增，一路高歌猛進(jìn)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年貴人鳥(niǎo)門店數(shù)量為1847家，2011年這一數(shù)字來(lái)到了5067家，兩年激增3220家門店。

2015年，貴人鳥(niǎo)登陸上交所，成為A股第一家上市運(yùn)動(dòng)品牌，由此被稱為“A股第一運(yùn)動(dòng)品牌”。

林天福的個(gè)人財(cái)富也隨著貴人鳥(niǎo)的上市，水漲船高，問(wèn)鼎泉州首富。

此刻，距離林天福創(chuàng)業(yè)已走過(guò)28載，貴人鳥(niǎo)成立12載。

可令人意想不到的是，在今后的5年的時(shí)間里，林天福與貴人鳥(niǎo)將經(jīng)歷一場(chǎng)大反轉(zhuǎn)與大敗局，一切美好與榮耀即將煙消云散。

二、定位失誤，無(wú)序擴(kuò)張

人一旦太順，志高意滿之下，往往就會(huì)栽跟頭，古來(lái)多少英雄豪杰皆敗于此。

林天福未能例外，高光時(shí)刻一瞬而逝，便遭遇了他的滑鐵盧。

貴人鳥(niǎo)上市后，林天福不再滿足運(yùn)動(dòng)服飾這“一畝三分地”，而是瞄準(zhǔn)了整個(gè)泛體育產(chǎn)業(yè)。

曾一度想更名為“全能體育”，雖然最后沒(méi)有落實(shí)，但勃勃野心已昭然可見(jiàn)。

名字沒(méi)改成，但手上的動(dòng)作卻一直沒(méi)停，林天福開(kāi)啟“大撒幣”模式，瘋狂買買買。

2015年，投入2.39億元，成為虎撲的第二大股東，并與其設(shè)立20億元體育產(chǎn)業(yè)基金“動(dòng)域資本”，已累計(jì)投資項(xiàng)目超過(guò)20個(gè)。

同年，貴人鳥(niǎo)又看上了足球領(lǐng)域“球員買賣”這門生意，豪擲1.2億投資西班牙知名的足球經(jīng)紀(jì)公司BOY。

而這僅是正餐開(kāi)始前的開(kāi)胃菜，貴人鳥(niǎo)之后的動(dòng)作幅度變得越來(lái)越大。

2016年先后出資3.83億元收購(gòu)體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品零售商杰之行50.01%的股權(quán)；出資6500萬(wàn)布局體育保險(xiǎn)；出資2600萬(wàn)美元，獲得了AND1品牌的中國(guó)市場(chǎng)授權(quán)；出資1億元增資游戲公司星友科技。

同年底，還計(jì)劃斥資27億元收購(gòu)?fù)�康健身�?/p>

2017年，斥資7.5億元收購(gòu)名鞋庫(kù)，成為名鞋庫(kù)的全資控股股東。

兩年時(shí)間，豪擲近70億！如此激烈的擴(kuò)張進(jìn)程，貴人鳥(niǎo)并未感到有所不適，但危險(xiǎn)已然到來(lái)。

來(lái)自兩個(gè)方向的擠壓打擊，戳破了林天福與貴人鳥(niǎo)的幻夢(mèng)泡沫。

2017年，虎撲體育IPO失敗，貴人鳥(niǎo)投資失利，一年后，貴人鳥(niǎo)將其持有的虎撲股權(quán)悉數(shù)清倉(cāng)；2019年，動(dòng)域資本投資項(xiàng)目業(yè)績(jī)不佳，整體減值1.82億元。

屋漏偏逢連夜雨，貴人鳥(niǎo)大本營(yíng)逐漸失守，營(yíng)業(yè)收入與資產(chǎn)總額一路下滑。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，貴人鳥(niǎo)凈利潤(rùn)從2015年的33.18億元，直降至2019年-10.18億元。2015年至2020年，貴人鳥(niǎo)資產(chǎn)負(fù)債率從50.6%激增至99.26%。

投資失利，主營(yíng)業(yè)務(wù)連年失地，致使林天福從泉州首富淪為老賴，貴人鳥(niǎo)也4次被法院列為被執(zhí)行人。

2021年，李志華控制的黑龍江泰富金谷網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，斥資4.2億元取得貴人鳥(niǎo)20.36%的股份。

2022年，李志華成為公司實(shí)控人，林天福家族逐漸失去貴人鳥(niǎo)的掌控權(quán)。而李志華這位貴人鳥(niǎo)的“貴人”，使出渾身解數(shù)，都未能將貴人鳥(niǎo)拉出泥潭。

在李志華的帶領(lǐng)下，貴人鳥(niǎo)將主營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸從鞋服轉(zhuǎn)向糧食。

2023年半年報(bào)顯示，糧食業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收3.42億元，同比增長(zhǎng)43.5%，占總收入的比重約為48%；運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)營(yíng)收同比下滑19.5%至2.32億元，占比約為32%。

連番操作之下，貴人鳥(niǎo)依舊頹勢(shì)難掩，時(shí)至今日落得個(gè)退市結(jié)局。

三、兩家晉江鞋企的“反向人生”

“我不是做投資的，我是做實(shí)業(yè)的�！�

3月6日，在今年全國(guó)兩會(huì)上，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠接受，對(duì)外界稱其為“并購(gòu)狂人”的輿論進(jìn)行了回應(yīng)。

安踏的“買買買”之路，是從2009年收購(gòu)FILA開(kāi)始的，此后，又收購(gòu)了日本知名滑雪品牌迪桑特、韓國(guó)戶外品牌可隆。

更是在2018年底，創(chuàng)造了中國(guó)鞋服史上最大的一筆跨國(guó)并購(gòu)。聯(lián)手騰訊等企業(yè)，投資46.6億歐元，將亞瑪芬連帶旗下十余家戶外大牌，收入囊中。

今年初，亞瑪芬體育成功登陸美國(guó)納斯達(dá)克，這是開(kāi)年全球規(guī)模最大的IPO，其市值一躍達(dá)到80.79億美元。

這意味著，亞瑪芬體育成為中國(guó)市值第二的運(yùn)動(dòng)品牌，第一名則是市值2100多億的安踏。

旗下高端品牌始祖鳥(niǎo)，制造了火爆全網(wǎng)的知名熱梗“中年男人有三寶，茅臺(tái)、釣魚(yú)、始祖鳥(niǎo)”。

目前，F(xiàn)ila位居高爾夫品類第一；迪桑特在滑雪品類認(rèn)知度、購(gòu)買率漲幅行業(yè)第一；可隆，提出重塑露營(yíng)美學(xué)的口號(hào)，漲勢(shì)強(qiáng)勁。

同樣是從晉江走出運(yùn)動(dòng)品牌，同樣是買買買。為什么貴人鳥(niǎo)與安踏卻活出了“反向人生”？

丁世忠說(shuō)：

“我們是要“從晉江走向中國(guó)，從中國(guó)走向世界，用工匠精神做好每一雙鞋”，那我們一定要做創(chuàng)新，沒(méi)創(chuàng)新企業(yè)就沒(méi)辦法生存，這就是安踏的價(jià)值觀，消費(fèi)者為導(dǎo)向、工匠精神。我們要把公司做到受人尊重的程度，這很重要。

窺一斑而知全豹，無(wú)論安踏如何買買買，如何借助資本這把雙刃劍，其內(nèi)核卻不曾改變：

做好產(chǎn)品，以消費(fèi)者為導(dǎo)向。

四、貴人鳥(niǎo)隕落啟示：不傲慢、不守舊、不盲從

2020年是安踏的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

在這一年，安踏宣布全面推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管控、數(shù)字驅(qū)動(dòng)決策的能力深化，幫安踏實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、商業(yè)企劃、會(huì)員管理及零售渠道等環(huán)節(jié)的效率提升。

僅一年后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)的成效立現(xiàn)。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，安踏2021年?duì)I收達(dá)到493.3億元，直逼耐克。

在財(cái)報(bào)中，安踏表示，DTC轉(zhuǎn)型成效是業(yè)績(jī)提振的重要原因之一。何為DTC（Direct to Consumer）？字面意思就是直面消費(fèi)者。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，通過(guò)改變銷售渠道，砍掉中間商，更貼近消費(fèi)者，達(dá)到降本增效的作用。

對(duì)于消費(fèi)者而言，與傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)系，通常情況下是單向且不公正的，也就是說(shuō)，企業(yè)生產(chǎn)什么，消費(fèi)者就需要買什么。

這種傲慢與輕視，讓很多消費(fèi)者心懷不滿。直到DTC模式的出現(xiàn)，顛覆了傳統(tǒng)銷售模式，將線下改為線上，加盟代理改為直營(yíng)。

單向溝通逐漸變?yōu)殡p向溝通，產(chǎn)品逐漸個(gè)性化、多元化。消費(fèi)者喜愛(ài)，企業(yè)的銷售額也就水漲船高。

回到貴人鳥(niǎo)，早在2018年年底，貴人鳥(niǎo)就宣布優(yōu)化銷售模式。

將原來(lái)傳統(tǒng)的經(jīng)銷授權(quán)合作模式，計(jì)劃以1.47億元購(gòu)買貴人鳥(niǎo)品牌業(yè)務(wù)經(jīng)銷商的銷售渠道，收回渠道后，貴人鳥(niǎo)將再花4.19億元回收經(jīng)銷商手里的庫(kù)存。

但由于前期的傲慢，但一轉(zhuǎn)變并不徹底，引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致最后的爆雷。

貴人鳥(niǎo)，覆水難收。

一方面，前期激烈的線下門店擴(kuò)張，盤子過(guò)大的情況之下，遭遇市場(chǎng)飽和，庫(kù)存危機(jī)開(kāi)始展現(xiàn)。

2014年-2016年，導(dǎo)致貴人鳥(niǎo)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)已高達(dá)兩百天以上，應(yīng)收賬款占營(yíng)收比重，也從原本的6成上升至8成。

又恰逢互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)興起，線下零售對(duì)消費(fèi)者的吸引力進(jìn)一步被削減，雪上加霜。

另一方面，貴人鳥(niǎo)在資本運(yùn)作方面，邁出的步子過(guò)大，杠桿過(guò)高，沒(méi)有多余的現(xiàn)金流難以支撐轉(zhuǎn)型運(yùn)作。

關(guān)于林天福為什么要做出此舉，主營(yíng)業(yè)務(wù)下滑是部分原因，另一部分或許是看到了安踏收購(gòu)FILA取得了很好的成效，病急亂投醫(yī)。

是安踏的FILA？還是FILA的安踏？

外界對(duì)于安踏的質(zhì)疑聲持續(xù)不斷，但通過(guò)收購(gòu)給安踏帶來(lái)了切實(shí)的好處，源源不斷的現(xiàn)金流，支撐住了安踏的轉(zhuǎn)型，以及一系列的后續(xù)動(dòng)作。

安踏無(wú)論如何運(yùn)作資本，依舊賦能于主營(yíng)業(yè)務(wù)之上，立足于消費(fèi)者與消費(fèi)者共建品牌，打造品牌矩陣。而貴人鳥(niǎo)則是放眼泛體育產(chǎn)業(yè)，部分脫離主營(yíng)業(yè)務(wù)，落地難度大，風(fēng)險(xiǎn)也大。

事實(shí)證明，林天福賭錯(cuò)了。

五、總結(jié)

丁世忠曾說(shuō)：“安踏人的畫像是什么？我覺(jué)得有兩點(diǎn)，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。

品牌特征就是要有品牌的意識(shí)，做任何事都要從安踏是一個(gè)品牌公司去思考；零售特征就是一切以消費(fèi)者為導(dǎo)向，服務(wù)好我們的消費(fèi)者�！�

在內(nèi)卷時(shí)代，“創(chuàng)新、降本增效”被不斷重提，很多企業(yè)把它奉為金科玉律。透露出的是一種急切、迫切、真切對(duì)于增長(zhǎng)的渴求。

但如何創(chuàng)新？怎么降本增效？

我們能從安踏與貴人鳥(niǎo)的案例中可以看到，線上沖擊線下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。

無(wú)論環(huán)境如何變幻，其中有一條主線，似乎是永恒不變的：

以消費(fèi)者為中心。