來源/Tech星球

撰文/王琳

去年10月，在福建省福州開出第一家店后，庫迪咖啡正在飛速狂奔。短短7個月，在營業(yè)的門店已經(jīng)有2500家。它的開店速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了既有的咖啡品牌，甚至是有著千絲萬縷聯(lián)系的瑞幸咖啡。 

庫迪咖啡還有另外一個宏大的目標(biāo)，他們要在2025年年底開出1萬家店。這是一個驚人的數(shù)字，本土達(dá)到萬店規(guī)模的消費(fèi)品牌只有絕味鴨脖、華萊士、正新雞排和蜜雪冰城，屈指可數(shù)的4家。這些企業(yè)通過加盟，花了10年甚至20年的時間做大規(guī)模，成為了街邊隨處可見的商業(yè)教科書。而庫迪想用3年多的時間完成這個目標(biāo)。 

讓庫迪定下這個目標(biāo)的除了中國逐漸壯大的咖啡市場，還有他們的運(yùn)營模式：聯(lián)營機(jī)制。和普通加盟不一樣的是，聯(lián)營機(jī)制下，庫迪前期不收取品牌使用費(fèi)和加盟費(fèi)等固定費(fèi)用，聯(lián)營商找店，裝修之后，庫迪會派出專門的店長、咖啡師等負(fù)責(zé)門店日常運(yùn)營，日常采購也不需要操心，人力薪酬也由庫迪定制，相當(dāng)于聯(lián)營商將門店托管給庫迪，而庫迪咖啡會按照門店毛利收取一定的服務(wù)費(fèi)。 

店鋪數(shù)量高速增長成為不爭的事實(shí)，但庫迪咖啡首席策略官李穎波告訴Tech星球，門店拓展速度并不是他們最看重的事情，他們也并沒有設(shè)立一個明確的關(guān)于規(guī)模的KPI，他唯一KPI的就是門店盈利能力�！奥�(lián)營商如果沒有毛利的話，我是沒錢賺的，他賺的錢越多，我的服務(wù)費(fèi)的比例也就越高”，李穎波表示。 

但現(xiàn)實(shí)是，在社交平臺上，有不少聯(lián)營商感覺到了盈利壓力。他們?nèi)站窟_(dá)不到400杯，甚至不到一半，而400杯是庫迪測算盈利模型的指標(biāo)。 

庫迪咖啡現(xiàn)在超過了1000人，其核心人員有50%來自瑞幸。庫迪40多人的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，每兩周都會上線新品，目前已經(jīng)上市了70多款產(chǎn)品，這些人被分成若干個小組，通過賽馬機(jī)制來篩選產(chǎn)品，消費(fèi)者和員工共同參與測試，最終以評分高低來決定產(chǎn)品要不要區(qū)域或者全國上市。 

公司的官網(wǎng)寫到庫迪咖啡由前瑞幸咖啡CEO錢治亞攜瑞幸核心創(chuàng)始人打造，錢治亞目前任庫迪咖啡董事長兼CEO，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、融資和日常管理，而前瑞幸咖啡董事長陸正耀任庫迪咖啡戰(zhàn)略委員會主席，對日常經(jīng)營涉及不多，主要是戰(zhàn)略層面的討論。每個月庫迪的管理層都會進(jìn)行復(fù)盤，并調(diào)整策略和目標(biāo)，錢治亞也會參與月度復(fù)盤會議。

5月16日，Tech星球和中國青年報(bào)、鈦媒體、消費(fèi)日報(bào)在庫迪咖啡北京辦公室訪談了李穎波。這家公司的辦公室都以咖啡品類命名，比如拿鐵、摩卡等等，以此突出自己是一家咖啡企業(yè)。 

李穎波此前就職于臺北奧美，從事品牌戰(zhàn)略和營銷策略工作，與神州、瑞幸團(tuán)隊(duì)合作長達(dá)7年，現(xiàn)在負(fù)責(zé)庫迪咖啡策略和營銷。李穎波表示，他們目前并沒有IPO計(jì)劃，但財(cái)務(wù)資金充足。 

訪談中，李穎波分享了庫迪咖啡的進(jìn)展、管理模式并回應(yīng)了一些質(zhì)疑。以下是Tech星球等與李穎波的訪談對話：

01

三年萬店，目標(biāo)每月調(diào)整

Q：庫迪之前定了一個目標(biāo)，到2025年底開1萬家店，三年萬店是一個很驚人的速度，在國內(nèi)消費(fèi)行業(yè)都是很少見的，為什么想要這么快的速度？ 

李穎波：我們對于中國的咖啡市場有一個完整的研判，六七年前我們做第一個咖啡品牌的時候，人均年消費(fèi)量是6杯，6杯當(dāng)中有5杯是速溶，一杯是現(xiàn)磨，那個時候中國的咖啡品牌也沒有幾個。 

現(xiàn)在，中國咖啡市場消費(fèi)者接受程度肯定是變高了，去年中國人人均年消費(fèi)量是9杯，有3杯是速溶，有6杯是現(xiàn)磨，現(xiàn)磨已經(jīng)增長了6倍，其實(shí)蠻驚人的，對應(yīng)的是市場競爭環(huán)境。

但咖啡市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到達(dá)一個成熟階段，德國人均是800多杯，中國香港、中國臺灣和日本是300杯，韓國是亞洲第一名是400多杯，而中國大陸市場只有9杯。過去是培養(yǎng)大家的消費(fèi)習(xí)慣，而現(xiàn)在是一個高速增長階段。 

現(xiàn)在可以做到這么快，一個是聯(lián)營機(jī)制對于聯(lián)營商的主觀能動性的釋放，第二個的確是整個大的市場環(huán)境，包括整個咖啡市場的活躍程度。 

Q：開始定的目標(biāo)就是三年開到1萬家嗎？還是后來有調(diào)整？

李穎波：事實(shí)上，我們都一直在調(diào)整，每個月都會根據(jù)實(shí)際情況做增長的規(guī)劃。我們覺得咖啡市場非常大，當(dāng)我們要進(jìn)來的時候，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的背景以及我們的經(jīng)驗(yàn)值，一開始的目標(biāo)就不是幾百家，整個框架就是奔著幾千家門店的規(guī)模去搭建的，一開始就有一個三五千家的規(guī)劃。

Q：誰參與調(diào)整？ 

李穎波：核心的管理層，包括運(yùn)營、營銷、策略、供應(yīng)鏈、營建，拓展，收益等等的，每一個調(diào)整它都是一個體系性的調(diào)整，不會是哪個部門單獨(dú)的一個變動，所以其實(shí)每一次這些核心部門都會一起參與。 

Q：錢治亞會參與嗎？

李穎波：會參與，因?yàn)殄X總是整個項(xiàng)目的操盤手。 

Q：你們內(nèi)部管理層討論最多的問題是什么？

李穎波：到目前為止最大的挑戰(zhàn)還是高速發(fā)展，我們每天在做的最多的工作是在復(fù)盤，在看體系里面還有什么地方是可以去升級優(yōu)化的。

Q：前段時間會聽到一些運(yùn)營商的抱怨，說服務(wù)跟不上，可能人不夠，可能是因?yàn)榍耙欢螘r間的爆發(fā)式增長，現(xiàn)在這種情況會有改善了嗎？ 

李穎波：我們需要第一手的情況告訴我們，體系當(dāng)中還存在哪些問題，然后用非常快的速度把它解決。我們已經(jīng)設(shè)立了各種各樣的反饋機(jī)制，比如聯(lián)營商如果遇到問題可以直接通過郵箱聯(lián)系到我們管理層。

02

更看中門店盈利，而不是門店數(shù)量

Q：現(xiàn)在門店的總數(shù)大概有多少？盈利的門店有多少？

李穎波：到上周的時候就有2500家門店了，現(xiàn)在應(yīng)該又多了幾百家出來了。聯(lián)營商其實(shí)非�；钴S，他們現(xiàn)在已經(jīng)提交了超過1萬個門店位置的選擇，經(jīng)過我們篩選之后，到現(xiàn)在也就開出2500家門店。 

事實(shí)上，我們沒有設(shè)定關(guān)于規(guī)模的KPI，因?yàn)槿绻阋O(shè)定門店規(guī)模的KPI指標(biāo)，那么大家的整個行為其實(shí)就會是開店為主。 

我們唯一的KPI指標(biāo)就是門店盈利，只要門店賺錢，無論是門店數(shù)還是盈利能力，它自然而然就是往前跑的。 

Q：目前咱們選址的一個標(biāo)準(zhǔn)是什么樣子？

李穎波：選址的標(biāo)準(zhǔn)核心是門店整體盈利能力。

我們的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)之前在每個城市的商圈都有一定的經(jīng)驗(yàn)積累，同時，我們會輔助大數(shù)據(jù)支撐，每個選址都會去看它的大位置小位置、人流客群跟商圈。我們從這個階段就開始保證聯(lián)營商進(jìn)來之后，門店的盈利能力是足夠的。到后面，我們都是在往核心指標(biāo)也就是門店盈利能力上面靠。 

Q：有些加盟商一直在講他們的杯量，加盟商200杯左右的杯量比較多的，有的加盟商覺得自己這個賬算不平。像這種100多杯量的門店，會不會存在一些問題？

李穎波：我們有一張盈利模型表，根據(jù)房租的不同，城市不同，咖啡價格、人工等因素也會動態(tài)調(diào)整。 

其實(shí)每一個門店都要看它的成本結(jié)構(gòu)，不能光看是100杯200杯或者300杯，成本結(jié)構(gòu)包括房租跟人工等，這里面有非常多可以去精細(xì)化調(diào)整的，包括損耗等等，再結(jié)合杯量，才有可能實(shí)現(xiàn)一個完整的盈利模型。 

今年3月份咖啡狂歡季期間，店均已經(jīng)超過400杯了。為什么我用400杯來做這個測算，是因?yàn)?00杯是我們一個很合理的可以達(dá)到的杯量水準(zhǔn)。 

其實(shí)100杯或者200杯，跟門店開業(yè)的時間也有關(guān)系，前面一個月是屬于磨合期，大量的門店都是4月份開出來的，這個數(shù)字大概是有1000多家，所以他們都還在一個前期的磨合的過程當(dāng)中。 

Q：如何判斷選址是成功的或者失敗的？

李穎波：前期的話肯定是透過經(jīng)驗(yàn)值跟數(shù)據(jù)去判斷，在實(shí)際的經(jīng)營當(dāng)中，我們的收益部門其實(shí)會根據(jù)門店的表現(xiàn)，再去幫他做一些經(jīng)營策略上面的調(diào)整。 

Q：庫迪在下沉的市場也會有很多門店，一二線城市也會有，是一二線城市的盈利比較好，還是下沉市場的盈利比較好？ 

李穎波：其實(shí)都跟門店的成本結(jié)構(gòu)相關(guān)，我們其實(shí)一開始的判斷是，咖啡這件事情不會是一二線城市的專利。因?yàn)橹袊幕ヂ?lián)網(wǎng)化應(yīng)該是全球最好的，在一線到五線城市的消費(fèi)者觀念上，其實(shí)并沒有想象中那么大的鴻溝，從目前現(xiàn)在門店的表現(xiàn)來看，其實(shí)1~5線城市，其實(shí)門店的表現(xiàn)都是不錯的。 

Q：之前的采訪提到過，門店有1/3可能在一線和超一線城市，1/3在四五線城市，還有1/3在二三線城市，這個比例是有意為之的，是控制的嗎？還是自然的一個結(jié)果？

李穎波：這個其實(shí)就是市場自然選擇的結(jié)果。其實(shí)這也從側(cè)面上印證了我們一開始對于1~5線的市場的一個判斷。

03

促銷不是燒錢，一杯咖啡成本在9元以下

Q：庫迪現(xiàn)在有很多對消費(fèi)者的營銷活動，比如說8.8元，9.9元這種優(yōu)惠，前期也有一些店鋪在漲價，比如到12塊一杯，這種營銷活動做到什么程度，或者有什么指標(biāo)達(dá)到之后才會停下？

李穎波：促銷活動并不是燒錢的活動，它其實(shí)是可以被存續(xù)下去的。這里面有一個成本賬，咖啡的成本結(jié)構(gòu)相對很確定，就4個部分，原材料、房租、人工、水電雜費(fèi)。

現(xiàn)在我們一杯咖啡的原材料成本在5塊5。按照杯日均400杯的一個杯量來測算的話，房租的成本分?jǐn)傁聛泶蟾攀?塊2毛5一杯。人工成本大概在兩塊錢左右，然后再加上兩毛錢左右的水電雜費(fèi)，在規(guī)�；�(yīng)之下，咖啡的成本應(yīng)該在9塊錢以下。而10-15元的價格對于聯(lián)營商來說是有一個合理的利潤空間的。 

雖然我們有9.9元的券，但并不是所有消費(fèi)者都會用券，還有一部分客戶因?yàn)閯傂韬捅憷缘膯栴}，在小程序上用正常的劃線價在購買，按照這樣平均算下來，就是說在夏日冰飲季期間，其實(shí)門店的單杯的平均收入應(yīng)該是在11~12塊錢之間，也是在上面的合理價格帶之間。 

因此，9.9元這樣的促銷活動其實(shí)是在一個合理的價格帶，我們的目的就是透過這一系列的活動，讓消費(fèi)者能夠習(xí)慣并且接受這樣的咖啡價格。 

Q：目前，8.8元的券已經(jīng)取消了，現(xiàn)在在APP上可領(lǐng)取一張9.9元的券，這會不會讓單量有一些影響？ 

李穎波：不會。我們在抖音依然有8.8元的團(tuán)購券，9.9元的活動更多是App用戶專享。這個券未來也不會取消，是會長期存在的。