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來源/Rutgers Business Review

作者/羅希特·庫馬爾、舒布·馬伊姆達(dá)爾

編譯/松柏

在過去一個世紀(jì)，不同時期潮流服裝的風(fēng)格迥然不同，全球各地的公司緊跟時代浪潮，打造各大快時尚品牌。這些品牌主打平價，為主流消費(fèi)者提供各類熱門服飾和時尚單品。隨著時間的推移，只有極少數(shù)快時尚品牌在激烈競爭中依舊屹立不倒。

值得注意的是，新冠疫情期間少數(shù)品牌茁壯成長，其中就包括日本迅銷集團(tuán)（FRG）旗下知名品牌優(yōu)衣庫（UNIQLO）�？鞎r尚行業(yè)的競爭迫使企業(yè)不斷開拓線上零售業(yè)務(wù)，利用社交媒體平臺與顧客保持互動，實(shí)時追蹤消費(fèi)者分析數(shù)據(jù)，并借助網(wǎng)紅的力量來宣傳品牌。

在瞬息萬變的時代，優(yōu)衣庫始終堅(jiān)持審時度勢，以超越競爭對手Zara和H&M為目標(biāo)，致力于成為全球快時尚行業(yè)的龍頭企業(yè)。2021年初，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)總市值達(dá)到1050億美元（其中優(yōu)衣庫的年收入貢獻(xiàn)率高達(dá)80%），超過了Zara母公司Inditex。這意味著，其首次成為全球市值最高的服裝零售商。

那么，優(yōu)衣庫是如何在疫情期間取得市場主導(dǎo)地位的呢？

一、全球快時尚產(chǎn)業(yè)

全球快時尚產(chǎn)業(yè)是最大的消費(fèi)品市場之一，由于消費(fèi)者需求不斷變化，該行業(yè)產(chǎn)品的生命周期稍縱即逝，唯有不斷走在創(chuàng)新和技術(shù)應(yīng)用的前沿，方能跟上時代的腳步。

2021—2026年，全球快時尚行業(yè)市值預(yù)測（單位：十億美元）。圖源：Statista 

《2022年快時尚全球市場報告》指出，全球快速時尚市場預(yù)計將從2021年的912.3億美元增長到2022年的992.3億美元，復(fù)合年增長率（CAGR）為8.8%。預(yù)計該市場將于2026年增長到1334.3億美元，復(fù)合年增長率為7.7%。

該市場實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的根源是新興市場的涌現(xiàn)，包括亞洲、東歐和拉丁歐洲的市場。與發(fā)達(dá)的工業(yè)國家相比，這些發(fā)展中國家的消費(fèi)支出增勢迅猛，預(yù)計到2025年，亞洲市場占比將達(dá)到37%，而這一數(shù)據(jù)2010年為29%。

全球化淡化了國界、拉近了距離，新的銷售途徑徹底改變了服裝業(yè)的格局。為了搶占新興市場并保持競爭優(yōu)勢，各品牌爭先恐后地投入資源，在保持低成本的同時，加快反應(yīng)速度，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這導(dǎo)致一些公司將低附加值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國家，例如勞動密集型的工作——服裝的縫制和染色，對環(huán)境和工人健康產(chǎn)生不利影響。相反，發(fā)達(dá)國家聚集的都是高附加值的工作。

大量的附加值使零售商擁有可觀的利潤。垂直整合策略幫助企業(yè)更好地控制價值鏈，并進(jìn)一步降低配送成本。通過采用及時交付以及快速反應(yīng)機(jī)制，供應(yīng)管理系統(tǒng)變得精簡和高效。

二、優(yōu)衣庫發(fā)展史

優(yōu)衣庫的起源可以追溯到1949年3月，當(dāng)時柳井等（Hitoshi Yanai）在日本山口縣創(chuàng)辦了優(yōu)衣庫的母公司——第一家男裝店小郡商事株式會社（Ogori Shoji）。多年來，隨著二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長和消費(fèi)者可支配收入的增加，柳井家族將該品牌擴(kuò)大到22家門店。

1984年，在兒子柳井正（Tadashi Yanai）的領(lǐng)導(dǎo)下，日本首家男女休閑服裝店Unique Clothing Warehouse在廣島開業(yè)。在該店獲得成功后，柳井正在山口縣開設(shè)了第一家大型路邊店，以滿足駕車前來大批量采購的顧客。

隨著國內(nèi)外市場的進(jìn)一步擴(kuò)張，UNIQLO品牌在香港誕生，該品牌名源于注冊商標(biāo)時出現(xiàn)的文書錯誤，合同名稱UNICLO被誤讀為UNIQLO。新品牌名UNIQLO是一個“美麗的錯誤”，領(lǐng)導(dǎo)層也欣然接受了這個名字。

1991年，為了讓公司業(yè)務(wù)更加廣泛，高層決定將母公司更名為迅銷集團(tuán)（Fast Retailing）。在接下來的六年里，迅銷集團(tuán)先后在廣島和東京證券交易所上市。在此期間，日本銀行危機(jī)襲來，由于可支配收入受到影響，導(dǎo)致家庭消費(fèi)進(jìn)入“寒冬期”。迅銷在東京開設(shè)第一家門店，針對性地推出經(jīng)濟(jì)型“1900日元的搖粒絨外套”系列產(chǎn)品，此次新品推廣成為公司歷史上最成功的一次活動。優(yōu)衣庫在1998年推出15種不同顏色的搖粒絨外套，并在2000年增至51種。

優(yōu)衣庫提供色系豐富的搖粒絨外套。圖源：UNIQLO官方 

優(yōu)衣庫在日本休閑服裝市場占據(jù)主導(dǎo)地位，不過，在本土市場擁有507家門店后，市場出現(xiàn)了飽和，銷售額開始下滑。于是，該公司開始積極擴(kuò)張國際市場，加大與全球品牌GAP、Zara和H&M的競爭。

在中國，自1978年改革開放以來，政府大力支持海外投資，頒布外商友好政策，這些舉措吸引了大量外國企業(yè)，紛紛將工廠設(shè)在中國。但由于優(yōu)衣庫最初僅將中國視為生產(chǎn)基地，而不是零售市場，束縛了自身的發(fā)展。2002年底，該公司改變戰(zhàn)略，在上海市中心推出兩家大型零售店。隨著銷量飆升、門店數(shù)量迅猛增加，2021年優(yōu)衣庫在中國的門店總數(shù)達(dá)到822家，超過了日本本土的門店數(shù)量。此外，在接受《日經(jīng)新聞》采訪時，柳井正表示：“考慮到中國擁有13億人口，未來我們的門店數(shù)量可能會達(dá)到大約3000家。”

該公司大力投資位于紐約的優(yōu)衣庫設(shè)計工作室（UNIQLO Design Studios），并通過位于東京的優(yōu)衣庫大學(xué)（UNIQLO University）開展員工培訓(xùn)，給市場帶來源源不斷的創(chuàng)新設(shè)計，在公司發(fā)展過程中不斷取得重大突破，創(chuàng)造大量營收，進(jìn)一步占領(lǐng)海外市場。

2004年，優(yōu)衣庫與東麗集團(tuán)（TORAY）合作，設(shè)計并推出HEATTECH保暖衣系列，消費(fèi)者對此贊不絕口，該系列產(chǎn)品甚至在2007年出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。HEATTECH系列順利成為優(yōu)衣庫迄今為止最暢銷的產(chǎn)品之一，進(jìn)而鞏固了該公司的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

2019年，優(yōu)衣庫在印度首都新德里開設(shè)首家大型門店，標(biāo)志著踏入世界上人口增長最快的市場之一。在一次會議上，柳井正評論說：“我對印度市場的潛力抱有與中國相同的期望，甚至更高。”

優(yōu)衣庫推出《Life Wear服適人生》雜志。圖源：UNIQLO官方

三、UNIQLO的商業(yè)模式

2013年以前，優(yōu)衣庫的品牌標(biāo)語是“造服于人”（Made for All）；2013年后，更改為“服適人生”（Life Wear），并在2019年發(fā)布《Life Wear服適人生》品牌冊/雜志。截至2022年8月，優(yōu)衣庫在全球范圍內(nèi)經(jīng)營著2394家門店，其中超過六成（約占66%）的門店設(shè)在海外，這表明其強(qiáng)大的國際影響力。

截至2022年8月，優(yōu)衣庫全球門店數(shù)量。圖源：迅銷官網(wǎng)

與其競爭對手不同的是，優(yōu)衣庫的成功可以歸功于SPA商業(yè)模式（即自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式）和產(chǎn)品的通用性。此外，從倉庫到門店每一個環(huán)節(jié)，該品牌都采用尖端技術(shù)，從而改善購物體驗(yàn)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并了解客戶訴求。優(yōu)衣庫依照可循環(huán)的商業(yè)模式，將主體劃分為三個部分，分別是企劃、生產(chǎn)和銷售，具體如圖1所示：

圖1. 優(yōu)衣庫的循環(huán)商業(yè)模式（企劃、生產(chǎn)和銷售）。圖源：迅銷官網(wǎng)

客戶是該商業(yè)模式的核心，突出“客戶至上”的管理原則。貫穿三個部分的共同主線是技術(shù)創(chuàng)新，例如在服裝設(shè)計階段使用最新的面料技術(shù)；最大限度地降低成本，例如優(yōu)化門店庫存水平，自己不開任何工廠，直接與世界各地的面料廠商談判并下達(dá)大批量訂單，以低成本獲得優(yōu)質(zhì)面料；堅(jiān)持高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，例如在上海、達(dá)卡、雅加達(dá)、胡志明市、伊斯坦布爾和班加羅爾的合作工廠招募技術(shù)精湛的工匠，并在企劃、生產(chǎn)和銷售過程中與這些工匠達(dá)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 

1、企劃

在日本、紐約和巴黎的UNIQLO研發(fā)中心提前一年下達(dá)生產(chǎn)計劃，在產(chǎn)品設(shè)計上采取“現(xiàn)買現(xiàn)穿，緊扣當(dāng)季”的策略，而不是追隨使用壽命和設(shè)計有限的潮流單品。該零售商還通過名為“客戶之聲”（Voice of Customer）的渠道收集客戶發(fā)來的投訴和建議郵件，并根據(jù)這些要求指導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)。 

優(yōu)衣庫部分系列產(chǎn)品重塑了服裝行業(yè)，包括采用舒爽黑科技的涼感衣系列（AIRism），以及選取新型保溫材料的保暖衣系列（HEATTECH）。此外，該品牌與JW Anderson、Jil Sander和Alexander Wang等著名設(shè)計師合作，推出不同系列的限量版商品，給消費(fèi)者帶來耳目一新的感受。另外，優(yōu)衣庫的材料研發(fā)團(tuán)隊(duì)通過談判采購優(yōu)質(zhì)低價的材料。跟單員確保從設(shè)計到生產(chǎn)階段都能順利推進(jìn)，負(fù)責(zé)推出戰(zhàn)略營銷產(chǎn)品，并根據(jù)銷售情況調(diào)整產(chǎn)量。

2、生產(chǎn)

優(yōu)衣庫自己從不開設(shè)任何工廠，而是將所有生產(chǎn)外包給集中在中國以及南亞的越南、孟加拉國、印度尼西亞和印度等合作方。此舉使優(yōu)衣庫能夠保持較低的盈虧平衡點(diǎn)，并提高投資回報率。為了進(jìn)一步提高運(yùn)營效率并確保產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)衣庫在主要工廠和潛在的合作工廠之間建立競爭關(guān)系。為了獲得更多的訂單，工廠必須采用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。由此催生的技術(shù)升級使合作工廠受益匪淺，擁有超群的生產(chǎn)能力，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先供應(yīng)商。

此外，為了保持高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量并在整個生產(chǎn)過程中實(shí)施質(zhì)量管控，優(yōu)衣庫在每個合作工廠都派駐了一支由紡織專家組成的工匠團(tuán)隊(duì)（Takumi），這些專家在日本從事紡織產(chǎn)業(yè)長達(dá)30余年。該團(tuán)隊(duì)由紡織和縫紉專家組成，他們向工廠提供縫紉、染色、材料生產(chǎn)技術(shù)和職業(yè)安全方面的支持和專業(yè)知識，同時與員工保持密切聯(lián)系。

3、營銷

2015年的物流崩潰導(dǎo)致商品積壓，這迫使優(yōu)衣庫升級和改造其倉庫和配送體系，與全球物流巨頭大福公司（DAIFUKU）合作，讓東京倉庫在減少90%員工的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)24小時自動化運(yùn)作。這一技術(shù)成果有助于縮短接收訂單和發(fā)貨之間的時間間隔，工作執(zhí)行效率提高了32倍。

該品牌還承諾為全球其它倉庫額外投資9億美元，以解決勞動力短缺、延遲交貨和倉儲成本等問題。庫存管控團(tuán)隊(duì)維持門店庫存的最佳水平，并且每周調(diào)度新產(chǎn)品來滿足市場需求。

優(yōu)衣庫采取線上線下相結(jié)合的非常規(guī)營銷方式，兩個渠道相互促進(jìn)，線上渠道助力實(shí)體店銷售。整個業(yè)務(wù)過程通過優(yōu)衣庫APP開展，提供端到端的在線服務(wù)。與此同時，官方APP在收集顧客的地理位置信息后，會在軟件中為其提供最近的門店信息，并在軟件中宣傳實(shí)體店的獨(dú)家促銷活動。

當(dāng)顧客訪問實(shí)體店時，會體驗(yàn)到“數(shù)字客戶至上”的服務(wù)。在店內(nèi)，有著巨大的電子屏、明亮的燈光和友好的門店經(jīng)理，顧客可以探索和了解服裝面料背后使用的技術(shù)，享受完整和沉浸式的購物體驗(yàn)。

此外，隨著實(shí)體店引進(jìn)人工智能購物助手（UNIQLO IQ），該品牌在個性化體驗(yàn)方面又向前邁進(jìn)了一步。新增的語音功能和在線定制西裝和襯衫的功能錦上添花，使用戶獲得獨(dú)特的體驗(yàn)。

圖源：UNIQLO官方

四、管理方面的啟發(fā)

基于以上的分析和討論，優(yōu)衣庫在日本和亞洲以及全球休閑服裝領(lǐng)域取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，可以給我們提供以下四條啟示：

一、拓寬渠道，多元理念。優(yōu)衣庫不斷拓寬邊界，不受限于本國或該行業(yè)，積極引進(jìn)新的商業(yè)理念。例如，SPA商業(yè)模式的最初想法是從美國服裝品牌LTD和GAP那里復(fù)制過來的，旨在加強(qiáng)對企劃、生產(chǎn)和銷售過程的全鏈條管控。據(jù)說，迅銷集團(tuán)創(chuàng)始人柳井正將蘋果視作主要競爭對手，意在成為全球最具創(chuàng)新性的公司。

二、重視創(chuàng)新，優(yōu)質(zhì)低價。通過反復(fù)的試驗(yàn)和試錯，優(yōu)衣庫努力達(dá)成品質(zhì)和成本間的巧妙平衡。通過恰當(dāng)開發(fā)和利用資源，優(yōu)衣庫得以提供優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品。該品牌并未大量雇用內(nèi)部設(shè)計師，而是選擇與多位著名時裝設(shè)計師合作，從而避免了固定成本。最近，為了節(jié)約成本和加強(qiáng)質(zhì)量管控，該品牌將合作工廠的數(shù)量減少到一半（從140家減少到70家），并在這些工廠安排了名為“Takumi”的質(zhì)量控制小組（工匠團(tuán)隊(duì)）。另外，通過在工廠間建立競爭關(guān)系，優(yōu)衣庫從中獲利，并完善了質(zhì)量管控機(jī)制。

三、超越對手，拉開距離。70年來，優(yōu)衣庫已經(jīng)悄然與其主要競爭對手Zara和H&H拉開了距離。該公司創(chuàng)新技術(shù)并建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將重心放在產(chǎn)品的質(zhì)量和使用壽命上，推行“日�？鞎r尚”（diet-fast-fashion）理念。該品牌還避免在價格和非價格競爭領(lǐng)域模仿其主要競爭對手，從而實(shí)現(xiàn)共贏。

四、秉持開放、差異化和可循環(huán)的商業(yè)模式。在開放創(chuàng)新的商業(yè)模式中，能催生知識外溢效應(yīng)，有益于企業(yè)及時更新相關(guān)信息。就優(yōu)衣庫而言，共享信息的相關(guān)方包括潛在的合作伙伴和其它主要的利益攸關(guān)方，如員工和行業(yè)競爭對手。在這種商業(yè)模式下，公司員工與合作企業(yè)之間可以達(dá)成共識，并且能夠與主要競爭對手間保持合理距離，避免“零和博弈”。