吉麥�。耗銓W(xué)得會
出品/中國連鎖經(jīng)營協(xié)會
撰文/中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長 裴亮
吉麥隆是一家深耕縣域市場的零售企業(yè)，以江蘇江陰為中心，在蘇南及鄰近浙滬方圓三百六十公里的區(qū)域，開設(shè)了101家大中型超市，年營業(yè)額超過90億元。
吉麥隆在業(yè)內(nèi)以卓越的“商品力”聞名，與擅長餐飲和生鮮經(jīng)營的湖北雅斯不同，吉麥隆的優(yōu)勢是包裝食品和日用百貨�？梢圆豢鋸埖刂v，吉麥隆經(jīng)營的包裝食品和日用品，其品種之新、品類之深、價格之優(yōu)，在行業(yè)絕對處于領(lǐng)先水平。這也是全國同行紛紛來到江陰這個長江南岸的縣級市學(xué)習(xí)考察吉麥隆的主要原因。
周新良把吉麥隆的經(jīng)驗總結(jié)為“專業(yè)”。吉麥隆一個大店的SKU數(shù)有2—3萬個，每個月淘汰的SKU數(shù)有1000多，再加上不同級別市場選品的差異化，一年下來，一個僅僅只有19人的采購隊伍，要“照顧”的單品數(shù)至少在4—5萬個。這些商品來自上千家供應(yīng)商，選品、核算、談判、配貨、結(jié)算、尾貨處置，不僅要完成，還要完成好。
這背后依托的是一個系列化的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，這就是周新良所說的專業(yè)，這就是吉麥隆精耕零售多年積累的know-how。比如，吉麥隆銷售兩種開心果，其中高端品的采購標(biāo)準(zhǔn)是自然“開心”率要達(dá)到70%（這也是開心果自然開口的上限標(biāo)準(zhǔn)），這個指標(biāo)抓住了開心果的品質(zhì)核心，即確保產(chǎn)品樹上成熟。
再比如周轉(zhuǎn)筐的使用，幫助吉麥隆抓住了果蔬經(jīng)營降低損耗、提高品質(zhì)的“牛鼻子”。吉麥隆自行采購幾十萬周轉(zhuǎn)筐，出租給果蔬供應(yīng)商，供應(yīng)商按照吉麥隆的采購標(biāo)準(zhǔn)完成選品和碼放，直接運送到門店。一個標(biāo)準(zhǔn)化周轉(zhuǎn)筐，解決了果蔬質(zhì)量、損耗兩大難題。
在吉麥隆的貨架上，你總會看到很多“新穎”的產(chǎn)品，總會看到“史上最全”的咖啡貨架、維他奶貨架、可口可樂貨架……這里的款式、品種，消費者可能一輩子都沒有機會看到，因此也讓消費者對門店充滿驚喜和期待。這背后是品類管理技術(shù)中的品類角色規(guī)劃，四個角色在這里就像中醫(yī)藥方的“君臣佐使”，可以醫(yī)好線下零售的“同質(zhì)化”痼疾。
圍繞“品質(zhì)、新穎、效率”建立專業(yè)化的采購原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法，使“品種之新、品類之深、價格之優(yōu)”成就了吉麥隆的“商品力”優(yōu)勢。但在專業(yè)能力背后，還有一個重要的支撐，就是周新良的“合作理念”。
現(xiàn)在，“通道費”成了超市“原罪”，它把超市變成了“房東”，讓超市自廢武功，不懂消費者，不懂商品。但吉麥隆并沒有摒棄“通道費”模式。其實，通道費只是一種“術(shù)”，如果零售商根據(jù)通道費決定采購什么商品，怎么陳列商品，那就是用“術(shù)”左右了“道”，當(dāng)然，也會有企業(yè)把這個“術(shù)”視為自己的“經(jīng)營之道”，而這種所謂的“道”注定是短命之道。反之，如果“道法自然”，以道御術(shù)，“通道費”就無所謂對與錯，只是為我所用罷了。周新良就是把“通道費”為我所用，他站在消費者立場選擇商品，進(jìn)行陳列。選好了供應(yīng)商和商品之后，再與供應(yīng)商把“通道費”談好收好。這一點是尤其值得我們思考的。
但周新良排斥KA模式，他的合作伙伴全部是經(jīng)銷商和代理商。選擇中間商還是選擇KA，標(biāo)準(zhǔn)是看哪種方式對超市商品力更有助益。吉麥隆身處中國經(jīng)濟最活躍的地區(qū)，批發(fā)代理體系發(fā)達(dá)，各種名特優(yōu)新產(chǎn)品供應(yīng)充足，與代理商合作，可以更高效地獲得新品供應(yīng)，交易條件也更有利。
能否與供應(yīng)商成功合作，不在于是不是KA，也不在于是不是代理商，同樣也在于“道”。無論KA模式、DTC模式，這些渠道創(chuàng)新的新思想在理論上是成立的，但任何模式都是要依托于理念，就像科學(xué)需要道德指引。超市推廣“農(nóng)超對接”的時候，很多合作項目因為所謂的“農(nóng)民契約意識不足”而半途而廢，但家家悅的農(nóng)超對接卻有不凡表現(xiàn)，因為王培桓在與農(nóng)民合作中不僅僅強調(diào)合同，更強調(diào)合理，強調(diào)合作共贏。所謂“厚德載物”，“己所不欲，勿施于人”。合作模式依托于合作理念。
周新良的合作思想是利他思想，雖然采取“通道費”模式，但他不退貨，自己解決問題。同時他把庫存降到7天，這樣即使出現(xiàn)庫存積壓，壓力也會減輕，便于這種不退貨方式的執(zhí)行。
當(dāng)前，行業(yè)處于艱難的轉(zhuǎn)型期，向高質(zhì)量發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，需要顛覆式創(chuàng)新，更需要持續(xù)的精益化改良。吉麥隆作為一家深耕縣域市場的零售企業(yè)，它的很多作法和經(jīng)驗都來自于自身的探索和堅守。中國市場大，差異大，有很多不同的做法，因為適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境和企業(yè)的資源稟賦而得以成功。
吉麥隆學(xué)得會，學(xué)的是周新良的經(jīng)營理念和利他精神，是科學(xué)管理和精益求精。秉持這種理念和精神，我們就可以學(xué)到本質(zhì)，為我所用。
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