8月5日，由聯(lián)商網(wǎng)、搜鋪網(wǎng)、知了殼聯(lián)合主辦的2022年聯(lián)商網(wǎng)大會暨韓國商品與品牌對接會在威海國際經(jīng)貿(mào)交流中心正式拉開帷幕。本次大會以“跨越周期”為主題，四海零售精英、商業(yè)大咖、政府領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，一起探討跨越周期，探究前行和揚(yáng)升的未來道路。

大會現(xiàn)場，吉麥隆董事長周新良進(jìn)行了主題演講，他分享了對于自有品牌、到家業(yè)務(wù)、會員店等時下大熱的商超新模式的看法。

同時，周新良認(rèn)為零售企業(yè)需要“學(xué)標(biāo)桿”，但要“做自己”�！安灰獙W(xué)來學(xué)去，學(xué)到最后迷失了，四不像�！彼硎�，“學(xué)習(xí)比創(chuàng)新更難，因?yàn)閷W(xué)習(xí)你需要選擇性，選擇適應(yīng)你企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)和長處，而不要照搬照抄，不學(xué)還能勉強(qiáng)過去，學(xué)了可能就散架了，不存在了�！�

▲吉麥隆董事長周新良

以下為吉麥隆董事長周新良演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

今天非常榮幸受聯(lián)商網(wǎng)的邀請參加本次會議，通過一天的會議發(fā)現(xiàn)我們公司沒戰(zhàn)略，也沒有發(fā)展的方向與定位，我們一直是用戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略的。我認(rèn)為我們無時無刻都是在思考活在當(dāng)下，因?yàn)槲覀兪侵患冏龀幸粋�業(yè)態(tài)，并且只做3000-4500面積的大賣場，沒做過其他任何的業(yè)態(tài)，沒做過百貨，到今天為止也還沒做過到家業(yè)務(wù)，我們只做到店。相對來說我們的商業(yè)做的非常地簡單。

客流去哪了？

發(fā)展這么多年來，時至2022年，我無時無刻都能感受到零售行業(yè)，特別是實(shí)體超市行業(yè)的焦慮。現(xiàn)在，實(shí)體行業(yè)突然之間不知道客流去哪了，正常來說像我們這種業(yè)態(tài)的賣場，每天客流都能做到六、七千，差一點(diǎn)也能做到五千。但是因?yàn)橐咔橛绊�，消費(fèi)者對于到實(shí)體賣場的恐懼，我們現(xiàn)在做到四、五千的客流非常地困難，因?yàn)槲覀兯械馁u場都是非綜合體，都是專業(yè)的超市物業(yè)，沒有體別大的吸客能力。

原來，客流不行、消費(fèi)不好，那我們就低價促銷，但現(xiàn)在低價促銷跟生鮮吸客套路不靈了；原來我們感覺到壓力增長好像達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，就搞低價促銷，低價促銷還聚焦在生鮮上，不行就把蔬菜，水果，大肉價格做低一點(diǎn)，你想多少客流就有多少客流，因?yàn)榈蛢r就是調(diào)控客流的手段嘛。但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)低價失靈了，生鮮低價也失靈了。

那么客流去哪了？銷售去哪了？再去看看我們的競爭對手，跟我們相比更不如我們，感覺現(xiàn)場更差勁了，找不到競爭對手了。事實(shí)上，有很多競爭對手是隱形的，有很多競爭對手是在線上，你看不到它。前幾年我們想進(jìn)步就去學(xué)習(xí)家樂福，沃爾瑪，大潤發(fā)，現(xiàn)在如果去家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)，好像實(shí)體店也不行，去了那么大面積的賣場，客流還不如我們呢。所以現(xiàn)在是找不到競爭對手的同時又找不到學(xué)習(xí)方向了。

一貫以來我們有很多學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，現(xiàn)在給我篩掉，這個沒有了，那個沒有了，可能就剩下一家，今年春季我們營運(yùn)采購人員去了一趟許昌，到東來哥那邊學(xué)了一次，其他地方好像學(xué)的沒價值了。

關(guān)于商超的幾種新業(yè)務(wù)模式

原來各種學(xué)術(shù)會議，行業(yè)會議提出來的自有品牌，跳過生產(chǎn)廠商，跟廠商談判做低價格自有品牌來提升毛利，突然之間也沒那么美好了。因?yàn)閹齑鎵毫Γ鷱S商價格的優(yōu)勢也沒那么明顯，又有現(xiàn)金采貨，各方面感覺下來自有品牌提升毛利也沒原來想象的那么美好了。

我們和行業(yè)朋友也一起在探討，到家業(yè)務(wù)只是天上的云在飄著，到店業(yè)務(wù)現(xiàn)在由于銷售壓力大，客流壓力大了，不管是到家還是到店，就算有了業(yè)務(wù)也找不到盈利點(diǎn)。我一直在測算到家業(yè)務(wù)，分揀，運(yùn)輸，平臺提成，到家扣點(diǎn)，所有投入的人力精力物力，到家業(yè)務(wù)真不比到店業(yè)務(wù)成本低。并且由于客流下滑，雖然客單上升，銷售額下降。

但是至少我們也要未雨綢繆，降本增效。降本怎么辦？員工分流嘛，美其名曰優(yōu)化員工，其實(shí)不就是遣散嘛。員工少了，又要把基礎(chǔ)管理做好，又要做到家業(yè)務(wù)的分揀，如果慢了要差評，各項(xiàng)因素的疊加，到家業(yè)務(wù)沒利潤，店內(nèi)基礎(chǔ)一塌糊涂，這也是我到今天為止沒做到家業(yè)務(wù)的顧慮。

我們一家門店上百號人，如果要服務(wù)到家，并且在多少時間內(nèi)要配好貨，又要做好基礎(chǔ)，做好陳列，做好衛(wèi)生，做好服務(wù)，員工不堪重負(fù)，你又沒有獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)去運(yùn)行到家。如果獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)去運(yùn)行，成本又受不了，因?yàn)榈郊覜]有利潤，所以到家到店業(yè)務(wù)找不到盈利點(diǎn)。

超市+餐飲的經(jīng)營模式也觸到了天花板，因?yàn)槲覀兲幵陂L三角，南方對飲食要求相對高，各方面要求精致，什么都要一點(diǎn)點(diǎn)，還要變化，今天吃了，明天再吃這個菜不行了，反正我們還沒做餐飲，因?yàn)槲覀円恢痹谟^察，到底餐飲+超市行不行？我們不斷研究發(fā)現(xiàn)還是不行，所以餐飲+超市經(jīng)營模式在南方也觸到了天花板。

又有一種新的業(yè)態(tài)會員店行不行？在國內(nèi)很多知名的連鎖沒做，只有沃爾瑪山姆超市在做的時候，我們感覺會員店是一個道路。但在國內(nèi)大型連鎖做完以后，我們發(fā)現(xiàn)這也是死胡同，因?yàn)槲覀冏霾坏饺虿�，做不到精選商品。那么多前輩做了那么多的會員店，我以顧客的身份到國內(nèi)原來零售巨頭開的會員店去感受一下，發(fā)現(xiàn)不是那回事兒，沒有山姆那種感覺。如果我們也去設(shè)置會員店，我認(rèn)為我們成功的可能性是0，沒有成功的可能。

積極應(yīng)對焦慮

有焦慮，那我們就應(yīng)對。雖然焦慮，但是業(yè)績還說得過去，2022年疫情對業(yè)績影響蠻大，但是至少營業(yè)沒下降，利潤沒下降，只有一客流下降了。但是客流下降通過客單增長又彌補(bǔ)過來了。

疫情以后我才發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)市場升級以后，零售是需要專業(yè)技術(shù)的，但不需要太大的技術(shù)，這些技術(shù)IT公司可以為我們提供。相比之下，零售更加離不開專業(yè)，有品類專業(yè)，有商品引進(jìn)專業(yè)，有降低成本專業(yè)……消費(fèi)市場越升級越需要專業(yè)，老板要專業(yè)，管理者要專業(yè)，基層員工要專業(yè)。沒有疫情前，只要有產(chǎn)值就能掙錢，但是疫情后發(fā)現(xiàn)越升級越專業(yè)。

要將低價促銷模式轉(zhuǎn)化為場景化營銷模式。我們原來只要做一個特陳，掛個低價，搞個活動，客流量就來了，銷售拉升了。現(xiàn)在不行，現(xiàn)在要把原來低價促銷模式轉(zhuǎn)化為場景化營銷模式，消費(fèi)者對你的門店要有一種代入感，要引起他有銷售的沖動，這個很難。

我們最近在做一個開學(xué)季，我們原來只要放30組堆位，現(xiàn)在為了做場景化營銷，我們要做15組堆位，很大一塊在做營銷，但是銷售提升確實(shí)很明顯。

談完?duì)I銷，為消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，價格重要嗎？對我們這種連鎖價格很重要。我們的店分布在幾十個縣級市鎮(zhèn)，并不是說做低價，至少要跟市場價格接軌吧。要為消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，我們最近每時每刻要與競爭門店比價格，每時每刻要跟線上比價格，要跟京東淘寶比價格。我們也不愿意沒有毛利去產(chǎn)生銷售額，但是我們也不愿意把我們的價格做的比線上都貴。

我認(rèn)為最后一種方法就是學(xué)習(xí)標(biāo)桿，當(dāng)前真正超市這個專業(yè)標(biāo)桿已經(jīng)不多了，前幾年南方有標(biāo)桿，東方有標(biāo)桿，西方有標(biāo)桿，北方有標(biāo)桿，但是由于這幾年消費(fèi)市場的簫條成為標(biāo)桿的企業(yè)可能就剩下胖東來了，因?yàn)槌蔀闃?biāo)桿必須要有盈利能力。我們都是人，并不是神，現(xiàn)在如果作為神一樣存在的企業(yè)，我感覺只有胖東來。不管有疫情沒疫情，我在中國境內(nèi)一年至少會走500家店，當(dāng)然了，我們學(xué)了多少年胖東來，有很多人都標(biāo)榜為XX東來，XX東來，這可能就是媒體或者他自己認(rèn)為的。我去看到底是不是這個版的東來，那個版的東來，我發(fā)現(xiàn)都不行。

所以說學(xué)標(biāo)桿，做自己，不要把自己都丟失了，你啥也不是了。本來每一個區(qū)域零售，每一個商業(yè)公司，（沒學(xué)之前）他至少還有魂，還有魄，不要學(xué)來學(xué)去，學(xué)到最后迷失了，四不像了，完全迷失自己了，這樣的學(xué)習(xí)不學(xué)也罷，少學(xué)更好。學(xué)標(biāo)桿，做自己，學(xué)習(xí)比創(chuàng)新更難，因?yàn)閷W(xué)習(xí)你需要選擇性，選擇適應(yīng)你企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)和長處，而不要照搬照抄，不學(xué)還能勉強(qiáng)過去，學(xué)了可能就散架了，不存在了，我見過很多這樣的企業(yè)。因?yàn)閻鄄荒茈S便說，要有資格愛，要有能力愛，你要有愛的資格，你要有愛的能力，所以我們千萬不能褻瀆愛。

現(xiàn)在零售市場與生產(chǎn)廠商建立合作共贏的良性合作關(guān)系至關(guān)重要，有再好的賣場，再好的服務(wù)，再好的文化，沒有了商品，它也是一個空殼，必須與生產(chǎn)廠商建立合作共贏的良性合作關(guān)系，我們公司一直以來倡導(dǎo)的就是無論面對的是供應(yīng)商、聯(lián)營商還是顧客，我們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都是一模一樣的。我們與供應(yīng)商的關(guān)系是平等的。

準(zhǔn)確定位實(shí)體零售與線上零售之間的關(guān)系。你到底是一家實(shí)體零售企業(yè)，還是線上零售企業(yè)，你既不像線上，又不像線下，麻煩了，不專業(yè)了，不純潔了。你既然是線上就做好線上，線上的缺點(diǎn)由線下來彌補(bǔ)，線下的缺點(diǎn)由線上來彌補(bǔ)，我認(rèn)為線上企業(yè)與線下企業(yè)完全能夠互存互融，共同促進(jìn)發(fā)展的，沒必要線上一定要介入線下，線下一定要融通線上，所以要準(zhǔn)確定位實(shí)體零售與線上零售之間的關(guān)系。

我們不排斥互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)只是我們的工具，我們一定要用好這個工具。數(shù)字化智能化并不是說線下企業(yè)做線上數(shù)字化，而是我們管理的數(shù)字化，所以我們今年也會快速的推動智改數(shù)轉(zhuǎn)，比如說今年我們推行所有物流機(jī)械化，再推進(jìn)智能化。

最后不管是線上與線下，全網(wǎng)零售競爭的勝者是誰懂消費(fèi)者，誰離消費(fèi)者最近。你只要懂消費(fèi)者了，我們所有的經(jīng)營行為、經(jīng)營決策，始終圍繞著消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者想得到什么，我們就去做。我認(rèn)為實(shí)體零售有很多焦慮，我們只是有一種未雨綢繆，做一點(diǎn)充分的思想準(zhǔn)備，真沒有說實(shí)體零售要滅亡了。只要地球上有人類，既需要線上，還需要線下，線上企業(yè)也好，線下企業(yè)也好，能夠起到互補(bǔ)，雙方互補(bǔ)，推動共同進(jìn)步的作用。