來源/36氪未來消費(fèi)

撰文/彭倩

編輯/喬芊

“外賣披薩一哥”達(dá)美樂在中國闖蕩多年，終于迎來上市曙光。 

繼3月在港交所提交IPO申請(qǐng)、進(jìn)程停滯大半年后，近期達(dá)美樂中國公司“達(dá)勢(shì)股份”終于更新招股書，披露了截至2022年9月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。 

疫情前，這個(gè)入華多年的披薩界老大哥發(fā)展十分緩慢。

截至2019年底門店數(shù)量?jī)H為188家，幾乎都在北京和上海。雖是全球第一大披薩玩家，門店總數(shù)接近2萬家，其在中國的規(guī)模卻遠(yuǎn)遜于必勝客和尊寶比薩。截至2022年6月底，必勝客、尊寶比薩的門店數(shù)量分別為2711家、2066家。 

疫情算得上是達(dá)美樂的“貴人”，令這個(gè)外賣業(yè)務(wù)占比超過7成的披薩選手迎來紅利期。在疫情反復(fù)的三年里，達(dá)美樂的門店數(shù)量增長了170%，達(dá)到547家。營收也實(shí)現(xiàn)了翻番，僅2022年上半年，營收為9億元，超過2019年全年。

在餐飲行業(yè)哀鴻遍野，品牌營收、同店銷售動(dòng)輒雙位數(shù)下降的情況下，達(dá)美樂一直保持著正增長。即使在2022年Q2，其營收同比增長仍然達(dá)到了18.6%，同店銷售超過10%。經(jīng)營利潤也于2021年首次轉(zhuǎn)正，在非美國公用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，為0.58億美元。

與之形成鮮明對(duì)比，百勝中國2022年Q2總收入同比下降13%，其中必勝客銷售額下降15%，同店銷售也下降15%；經(jīng)營利潤同比下降65%，歸母凈利潤也同比下降54%。 

以外賣為主，讓達(dá)美樂盡可能降低了疫情帶來的沖擊，它是疫情期間關(guān)店最少、臨時(shí)閉店時(shí)間最短的快餐店。2020、2021、2022年6月底，因疫情臨時(shí)關(guān)閉的天數(shù)分別為14天、5天和28天，其中上海疫情封鎖期間，達(dá)美樂4月中旬就已開工。 

盡收疫情紅利，這個(gè)在中國苦熬多年的披薩品牌，好日子能否持續(xù)？ 

01

披薩界的o2o鼻祖

達(dá)美樂在1973年首次提出“配送時(shí)間超半小時(shí)即半價(jià)”的保證，可以說是即時(shí)配送行業(yè)的鼻祖。 

作為洋快餐，比薩這個(gè)品類非常標(biāo)準(zhǔn)化，本身門檻較低，憑借產(chǎn)品無法在激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中形成壁壘，“30分鐘必達(dá)”是達(dá)美樂區(qū)別于其他快餐品牌的顯著優(yōu)勢(shì)，而“快”也是保證外賣披薩口感的重要因素。 

無論疫情前后，達(dá)美樂中國的外賣業(yè)務(wù)占比一直超過70%，這在餐飲行業(yè)十分罕見。36氪未來消費(fèi)了解到，疫情前，餐飲行業(yè)品牌的外賣占比為20-30%，即使是一直在投入數(shù)字化的百勝中國在2019年底的外賣業(yè)務(wù)占比也不到30%。 

疫情期間，部分餐飲品牌為了抵抗不定時(shí)的臨時(shí)關(guān)店，紛紛加大對(duì)外賣渠道的投入，達(dá)美樂也在招股書中提及，目前行業(yè)內(nèi)餐飲品牌的外賣業(yè)務(wù)占比已經(jīng)在40-50%之間。 

對(duì)配送速度的高要求令達(dá)美樂在選址上格外講究。其門店配送區(qū)域均覆蓋高密度的住宅和商業(yè)區(qū)，并優(yōu)化門店配送半徑：每家分店在選址上都會(huì)精心設(shè)計(jì)，詳細(xì)分析周邊的消費(fèi)人群、社區(qū)、街道、路況等，甚至連紅綠燈時(shí)長都作為評(píng)價(jià)因素。最終，總部將綜合各種信息，劃定分店的負(fù)責(zé)區(qū)域。 

達(dá)美樂還在出餐速度上下足功夫：設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化的中央廚房和備餐程序以將效率最大化，且讓騎手可通過專門的店內(nèi)訂單收集區(qū)無縫提取外送訂單。達(dá)美樂方面曾透露，其比薩制作時(shí)長精確為12分鐘，正常送餐時(shí)長8分鐘，為交通堵塞和路況事故預(yù)留7分鐘。 

為此，達(dá)美樂還自主研發(fā)了智能訂單調(diào)度系統(tǒng)、一體化服務(wù)中臺(tái)，用戶可以全程追蹤披薩從制作到送達(dá)的全過程。 

達(dá)美樂中國CIO賴毓銘曾表示：“我們內(nèi)部常說，達(dá)美樂其實(shí)是一家科技公司，只不過碰巧在賣比薩�！� 

02

加速開店才能賺錢

外賣業(yè)務(wù)在抵抗疫情風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也令達(dá)美樂承受了較大的成本壓力。 

截至2022年6月底，達(dá)美樂中國全職員工3199人，兼職員工9705人，兼職員工多為騎手及店員。即使公司部分采用時(shí)薪兼職的模式，員工成本依然居高不下。以2021年為例，公司員工薪酬開支7.03億元，占營業(yè)收入的比例達(dá)到43.66％。事實(shí)上，自2019年起，達(dá)美樂員工薪酬支出占比一直在40%左右，是最大的開支。 

也因?yàn)橥赓u配送帶來較大的成本壓力，達(dá)美樂至今沒有完全盈利。

近年來，餐飲行業(yè)的一個(gè)共識(shí)是，外賣配送成本太高，鼓勵(lì)消費(fèi)者去線下是降低成本的好方法，瑞幸、星巴克等品牌為此推出了鼓勵(lì)自提的快取店（即pick-up store）。即使是生鮮新零售，也在通過社區(qū)團(tuán)購和自提點(diǎn)的方式節(jié)省配送成本。 

好消息是，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，同店銷售不斷增長，達(dá)美樂的虧損在疫情期間逐漸收窄。據(jù)招股書，2019年、2020年、2021年、2022年上半年，達(dá)美樂中國的凈虧損分別為1.82億元、2.74億元、4.71億元、0.96億元。 

同時(shí)，達(dá)美樂門店經(jīng)營利潤也扭虧為盈，這說明在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，達(dá)美樂也仍然十分重視運(yùn)營效率的提升。從坪效上看，達(dá)美樂北京、上海的門店單店年?duì)I業(yè)額在500萬左右，平均門店大小為125平米，年坪效為4萬/平，在行業(yè)處于中上水平。

作為比較，肯德基的年坪效為3.3萬/平、必勝客則更低。這意味著，只有不斷擴(kuò)大規(guī)模，達(dá)美樂才能等到盈利的那天。達(dá)美樂也在招股書中稱上市籌集的融資將主要用于開店。 

以必勝客為例，其在Q2中國的門店數(shù)達(dá)到2711家，單季凈利潤在8000萬美金左右，利潤率則一直維持在15%左右（疫情沖擊下下降至11%），但這在餐飲行業(yè)仍屬于較低水平。 

矛盾的是，在過去的20多年間，外賣為主的模式限制了達(dá)美樂跑馬圈地的速度。 

由于外賣在低線城市滲透率不足，多年來達(dá)美樂一直在一線城市布局門店。目前其北上廣深四個(gè)一線城市的門店數(shù)量為394家，占比超過70%。直到2016年3月，達(dá)美樂中國才首次走出北京、上海，在杭州開設(shè)首家達(dá)美樂比薩門店。 

達(dá)美樂也在招股書中提及，其在低線城市試點(diǎn)后發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者更傾向于線下堂食�；诖耍_(dá)美樂沒有選擇激進(jìn)的門店擴(kuò)張策略。

根據(jù)其在招股書中的說法，其在2022年、2023年的門店擴(kuò)張數(shù)量分別為120家、180家。在選址上，也更傾向于對(duì)外賣接受度更高的新一線城市和部分二線城市。 

入華多年，疫情期間，達(dá)美樂才終于乘上外賣的東風(fēng)，加速在中國的發(fā)展，但外賣為主的模式是一把雙刃劍，達(dá)美樂在中國的未來仍然充滿不確定性。