來源/斑馬消費

撰文/徐霽

10月14日晚間，達美樂披薩中國運營主體達勢股份DPC Dash Ltd遞交IPO招股書，沖擊港股上市。今年4月，達勢股份首次遞表，于近日自動失效。

達勢股份是達美樂披薩在中國大陸、香港及澳門的獨家總特許經(jīng)營商，截至目前在12個城市擁有547家門店。

按2021年的全球零售銷售額計算，達美樂是全球最大的披薩公司，截至2022年6月19日，其在全球90多個市場擁有超過19200家門店。

1996年，達美樂披薩以特許經(jīng)營的模式進入中國市場，率先在北京、天津及河北三河設(shè)立門店。

彼時，必勝客1990年進入中國市場后，披薩消費風(fēng)潮逐漸起步；中國本土第一披薩品牌尊寶披薩，1998年創(chuàng)立于深圳。

前期，達美樂披薩特許經(jīng)營授權(quán)分散，發(fā)展遲滯，一直沒能在中國市場形成較大影響。

2010年，一家由法國家族信托控制的Good Taste Limited公司，收購達美樂披薩在北京、天津、上海、江蘇及浙江的特許經(jīng)營商，組成了現(xiàn)在的達勢股份。2017年，公司與達美樂續(xù)簽10+20年的特許經(jīng)營協(xié)議。

之后，達美樂還于2020年及2021年兩次向達勢股份注資，斥資8910萬美元，成為公司僅次于Good Taste Limited公司的第二大股東。

達美樂和達勢股份，是想在中國市場復(fù)制百勝餐飲+百勝中國的成功。所以，達美樂披薩在港股上市的這家公司，完全可以簡稱為“達美樂中國”。

不過，達美樂中國真正進入爆發(fā)期，還要等到王怡等核心高管進入公司之后。海歸派王怡曾在麥肯錫任職多年，后進入麥當勞中國，做到麥當勞特許經(jīng)營副總裁。2017年加入公司擔任首席執(zhí)行官，2021年成為執(zhí)行董事。

之后，達美樂中國門店數(shù)量迅速增長，2019年初僅為188家，2022年6月底達到508家，3年半時間增加了1.7倍，在前五大披薩品牌中增速第一。

2019年、2020年、2021年及2022年上半年，分別凈增80家、95家、105家、40家門店。按計劃，2022年、2023年中國市場的達美樂披薩將分別新增門店120家和180家。

為此，達美樂中國已經(jīng)在河北三河、上海和廣東東莞建設(shè)了3座中央廚房。

目前，達美樂披薩在中國市場排名第三，僅次于必勝客和尊寶披薩。截至今年6月底，必勝客餐廳數(shù)量達到2711家；此前尊寶披薩對外披露的數(shù)據(jù)顯示，截至2020年，公司直營和加盟店數(shù)量分別為1100+和500+。

達美樂中國收入增長穩(wěn)定，報告期內(nèi)分別為8.37億元、11.04億元、16.11億元、9.09億元。但是，公司始終不盈利，同期凈利潤分別為-1.82億元、-2.74億元、-4.71億元、-9547.5萬元。

持續(xù)虧損，首先與達美樂中國的“出生”有關(guān)。公司是達美樂的特許經(jīng)營商，每年都要向品牌公司繳納不菲的授權(quán)相關(guān)費用，報告期內(nèi)分別為3950萬元、5070萬元、1.15億元、2920萬元。

達美樂公司近年業(yè)績乏善可陳，今年8月還被爆退出了披薩發(fā)源地的意大利市場。于是，只能將增長希望寄托在中國等新興市場的特許經(jīng)營模式上，坐收品牌租金。

當然，更重要的虧損原因，還是公司的經(jīng)營模式。

中國餐飲市場、披薩市場的中長期前景被持續(xù)看好，但是，近幾年，卻是這個行業(yè)較為艱難的時期。疫情等因素的影響之下，各大餐飲品牌，包括達美樂中國最大的競爭對手必勝客，也感受到了業(yè)績壓力。

在此背景下，達美樂中國建立在門店增長和經(jīng)營效率提升上的收入增長，難更可貴。

2020年、2021年、2022年上半年，公司同店銷售額增長率分別為9.0%、18.7%、13.9%，其中公司作為未來重心的新增長市場（北京上海之外的重點城市），同店銷售額增速分別為18.0%、37.7%、22.1%。

同時，客單價、店均銷售額、門店利潤率等關(guān)鍵運營數(shù)據(jù)，也呈現(xiàn)出了整體性增長的趨勢。

主要原因，得益于披薩外賣業(yè)務(wù)的發(fā)展。所有餐飲品類中，披薩應(yīng)該是最適合外賣場景的品類之一。行業(yè)內(nèi)，外賣渠道銷售的披薩占到行業(yè)總收入的49%。

達美樂中國更加突出，報告期內(nèi)外賣渠道收入分別為5.86億元、8.22億元、11.80億元、6.50億元，占比穩(wěn)定在70%-75%之間。

披薩零售商們的業(yè)務(wù)分為三大環(huán)節(jié)：在中央廚房生產(chǎn)的披薩，冷鏈配送至連鎖門店，再由騎手送達給消費者。

而且，因為外賣比例較高，且公司比較有實力和市場野心，達美樂中國選擇自建生產(chǎn)能力、門店系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡(luò)。

這意味著龐大的員工規(guī)模。截至2022年6月底，達美樂中國全職員工3199人，兼職員工9705人，后者多為騎手及店員。

即便公司部分采用時薪兼職的模式，員工成本依然居高不下。以2021年為例，公司員工薪酬開支7.03億元，占營業(yè)收入的比例達到43.66%。

所以，肩扛這兩座大山的達美樂中國，要想穩(wěn)定盈利，恐怕還是要等到以規(guī)模為基礎(chǔ)的效率提升的時刻：在品牌支出上降低邊際成本，并將生產(chǎn)、零售和配送三個環(huán)節(jié)的產(chǎn)能利用率都提上去。2022年上半年公司三大基地的產(chǎn)能利用率分別為68%、82%、55%，綜合產(chǎn)能利用率僅為71%，這顯示是不夠的。

在這個競爭激烈的市場中，必勝客、尊寶、棒約翰等品牌也都在逆勢加倉，達美樂中國奮力追趕，何時才能進入賽點？