來源/餐企老板內(nèi)參

作者/內(nèi)參君

星巴克中國(guó)又拋出了“宏偉”的擴(kuò)張計(jì)劃，打算以每9小時(shí)開一家門店的速度，未來3年新增開3000家門店。

但無論是新銳咖啡品牌還是區(qū)域咖啡品牌，同樣也在跑馬圈地做擴(kuò)張。

超過星巴克門店數(shù)量的瑞幸、在資本市場(chǎng)一路綠燈且要上市的Tims、豪言“明年新增1000家店”的麥咖啡、已實(shí)現(xiàn)千店連鎖的平價(jià)下沉之王幸運(yùn)咖……各路玩家似乎都在“圍堵”星巴克中國(guó)，試圖搶食更多市場(chǎng)份額。

星巴克發(fā)布戰(zhàn)略愿景

總結(jié)：“我全都要”

9月14日，在投資者交流會(huì)上，星巴克中國(guó)發(fā)布2025年的戰(zhàn)略愿景。

星巴克稱將通過「六大增長(zhǎng)引擎」和多項(xiàng)投資加快發(fā)展勢(shì)能，在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，預(yù)計(jì)凈收入將翻一番，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到目前的四倍。

觀摩完世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)PPT后，內(nèi)參君腦子里出現(xiàn)四個(gè)大字「我全都要」。

星巴克管理層「既要、又要、還要」，多個(gè)指標(biāo)要求齊頭并進(jìn)：

在門店拓展上：至2025年，星巴克中國(guó)總門店數(shù)量將達(dá)到9,000家，新開50%，新店投資回報(bào)周期小于2年。

在人才建設(shè)上：伙伴（即員工）要新增35000人，總數(shù)達(dá)到95000多名；

在全渠道上：外賣要實(shí)現(xiàn)當(dāng)前業(yè)績(jī)的2倍以上的目標(biāo)；借助電商周邊商品和禮品業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)40%的年復(fù)合增長(zhǎng)；

在全場(chǎng)景上：辦公樓、酒店的「星巴克咖啡服務(wù)」要翻倍至5000個(gè)；星巴克即飲咖啡要進(jìn)入55萬個(gè)商超便利店；

在會(huì)員計(jì)劃上：注冊(cè)會(huì)員數(shù)要從8500萬人提升到1.7億，90天內(nèi)活躍用戶翻番。

此外，未來三年，星巴克將斥資約14.6億人民幣，架構(gòu)星巴克中國(guó)首個(gè)專屬的數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新中心，并再投入約8000萬人民幣用于公益及可持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目。

最終實(shí)現(xiàn)凈收入X2，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)X4的目標(biāo)。

舍命狂奔的咖啡賽道

各家都在爭(zhēng)立“誓言”

星巴克宏偉的愿景背后，是其在中國(guó)市場(chǎng)并不理想的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。并非乘勝追擊，而是在給自己吹哨壯膽。

8月3日，星巴克發(fā)布了截至7月3日的2022年Q3財(cái)報(bào)（13周），在中國(guó)市場(chǎng)，星巴克整體營(yíng)收為5.4億元，同比下滑40%。

與2021年Q3相比，中國(guó)的同店銷售大幅度萎縮44%，交易量同比下降43%，平均客單價(jià)下降1%。

而這，其實(shí)是星巴克中國(guó)的又一次下滑，在截至4月3日的2022年Q2財(cái)報(bào)，星巴克中國(guó)凈收入下滑14%，同店交易量下降20%，平均客單價(jià)下降4%，使得星巴克中國(guó)同店銷售額下降23%

近兩年新銳咖啡品牌也開始起勢(shì)。面對(duì)眾多“圍剿者”，星巴克的前路似乎開始模糊。

作為星巴克中國(guó)的最大對(duì)手，瑞幸在國(guó)內(nèi)的門店數(shù)量達(dá)到了7195家，超過星巴克中國(guó)位居全國(guó)咖啡品牌第一。瑞幸在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的火熱還體現(xiàn)在，時(shí)不時(shí)需要下場(chǎng)「打假」——瑞幸靠著加盟店一路探底下沉市場(chǎng)，甚至成為了山寨和模仿的對(duì)象。

在星巴克、瑞幸之后，國(guó)內(nèi)擁有門店數(shù)量第三多的連鎖咖啡品牌是 NOWWA挪瓦，在全國(guó)已經(jīng)擁有超過1500家門店。創(chuàng)立初期就開始開拓外賣市場(chǎng)，現(xiàn)在通過小店快取和聯(lián)盟模式擴(kuò)大市場(chǎng)，6月2日，NOWWA挪瓦咖啡宣布百店齊開。

比百店齊開更吸引眼球的是“200店齊開”。

今年年初， Manner搞了一個(gè)大新聞：全國(guó)十城200多家門店齊開。相當(dāng)于每小時(shí)2.8家門店開門迎客。按照原先的規(guī)劃， Manner將在2023年年底，達(dá)到1000家門店。

M Stand全國(guó)門店在今年也已經(jīng)突破200家，M Stand「一店一設(shè)計(jì)」以工業(yè)風(fēng)和高級(jí)感出圈。由于其的高端定價(jià)和第三空間的塑造，也有人對(duì)M Stand成為中國(guó)星巴克抱有期待。

而最近，來自北美的咖啡國(guó)民咖啡品牌Tims也“后勁十足”，想在中國(guó)延續(xù)咖啡的神話故事。

被稱為“穩(wěn)健版”瑞幸的Tims，2019年“含著金鑰匙”進(jìn)入中國(guó)以來，似乎也在復(fù)刻“瑞幸速度”。疫情籠罩的兩年多來，Tims中國(guó)已覆蓋全國(guó)16省份（含直轄市），門店數(shù)量也達(dá)到456家，同時(shí)，借助中石化易捷便利店網(wǎng)店擴(kuò)張。這一開店效率在這樣的背景下，可圈可點(diǎn)。

數(shù)據(jù)來源：極海

Tims中國(guó)計(jì)劃在2023年實(shí)現(xiàn)盈利，并于2026年將門店數(shù)增加至2750多家。為補(bǔ)充銀彈，Tims中國(guó)正通過SPAC的方式在納斯達(dá)克市場(chǎng)上市交易。

品牌在不斷拓店，一線城市的咖啡品牌供給逐漸趨于飽和，區(qū)域市場(chǎng)存在更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

從去年下半年開始，一些區(qū)域品牌開始獲得融資。比如，寧波的歪咖啡，紹興的Coco.Juliet，長(zhǎng)沙的DOC和RUU，蘇州的比星咖啡，廣州的.jpg咖啡等等。

這些地區(qū)品牌在當(dāng)?shù)刂群涂诒�，品牌感�?qiáng)，并打磨出適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)模型，通過區(qū)域密集鎖定的方式，阻擋咖啡巨頭和新銳咖啡品牌的下沉。

而在更廣闊的下沉市場(chǎng)中，蜜雪冰城的子品牌「幸運(yùn)咖」目前已經(jīng)擁有1000家門店。延續(xù)著平價(jià)策略，以5元一杯的價(jià)格不斷攻城略地。

現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)上，門店已經(jīng)增長(zhǎng)至2500家的麥咖啡，明年要在三線城市新增約1000家門店。

全家湃客、便利蜂不眠海等便利店咖啡也依托門店網(wǎng)點(diǎn)，靠著近場(chǎng)和平價(jià)的優(yōu)勢(shì)積極擴(kuò)張。還走出便利店外，開出獨(dú)立門店。甚至部分便利店寧可縮減煙草貨架，也要擺上了現(xiàn)磨咖啡機(jī)。

為什么咖啡品牌都在跑馬圈地？

一方面是搶先占據(jù)賽道，另一方面看重咖啡本身的火熱。

咖啡店本身，尤其是小店快取模式，也具備零售特性，能夠迅速實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，開店門檻低，拓店成本低。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)日前發(fā)布的《2022 年中國(guó)連鎖餐飲行業(yè)報(bào)告》顯示，包含咖啡店在內(nèi)的飲品店的連鎖化率提升最快，從2019年的31.5%提升至2021年的41.8%，提升10.3個(gè)百分點(diǎn)。

一場(chǎng)冒險(xiǎn)游戲：開店容易失速

輸血有可能趕不上“失血”

各家爭(zhēng)著“跑馬圈地”，并扎堆立下“誓言”，讓人不禁擔(dān)心，這是一場(chǎng)咖啡的競(jìng)速豪賭，還是一場(chǎng)冒險(xiǎn)游戲。

最直接需要擔(dān)心的問題是：開店會(huì)不會(huì)失速，人才儲(chǔ)備是否足夠，以及盈利能力能否保證。

>>>開店

星巴克的門店數(shù)將從2022財(cái)年的6000家，提升到9000家，增長(zhǎng)50%。這意味著未來平均9小時(shí)就要開出一家門店。

比起2022財(cái)年平均14小時(shí)開出一家店，速度進(jìn)一步加快。這樣高速開店是一個(gè)挑戰(zhàn)，會(huì)不會(huì)為了開店而開店？同時(shí)，新開的門店能否保證高質(zhì)量，也是一個(gè)問題。

這也是所有新銳品牌的問題，為了達(dá)到公司的軍令狀和投資人的目標(biāo)，盲目開店。坊間傳聞，陸正耀時(shí)期的瑞幸，甚至在寫字樓的男衛(wèi)生間開了一家店。

>>>人才

隨著門店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，用工需求也進(jìn)一步膨脹。比如星巴克需要在現(xiàn)在的60000人的基礎(chǔ)上，新增35000人，這考驗(yàn)著星巴克的人才儲(chǔ)備和薪酬管理體系。

大家都在開店，大家也都在搶人不僅需要不斷招兵買馬、培訓(xùn)員工，還要為現(xiàn)有員工提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和明確的職業(yè)晉升通道，以防人才流失。

為防止“挖角”，去年底，星巴克中國(guó)開始大幅度給全體員工加薪，但同時(shí)也加大了營(yíng)業(yè)成本，可能增收不增利。

>>>盈利能否保證

開新店會(huì)帶來用戶的增長(zhǎng)、帶來營(yíng)收的增加，但這種增長(zhǎng)是邊際遞減的。

當(dāng)一線市場(chǎng)咖啡供給基本飽和，隨著門店不斷的加密，成熟門店的單店銷售會(huì)被新店拖累。最終就是都不賺錢。

而在下沉市場(chǎng)，不僅會(huì)面臨擁有主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域品牌圍堵，較高的品牌溢價(jià)也變成了甜蜜的負(fù)擔(dān)。

一個(gè)可能的結(jié)果是，門店開的越多，效果越不彰。效益不佳的門店增多，當(dāng)新一波疫情來襲或者消費(fèi)習(xí)慣變遷時(shí)，會(huì)造成品牌韌性下降和大量的失血。

屆時(shí)，無論是資本市場(chǎng)，還是投資人，是否愿意再次為品牌輸血？

總結(jié)

星巴克作為深耕多年的行業(yè)龍頭，盈利能力其實(shí)依然強(qiáng)大。不過在產(chǎn)品上，星巴克中國(guó)已經(jīng)漸漸失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)格主導(dǎo)權(quán)。

作為一個(gè)咖啡連鎖和「杯、包」公司，星巴克上一次出圈的咖啡產(chǎn)品是什么？上一次引發(fā)搶購(gòu)賣出高溢價(jià)的周邊，又是哪款？

中國(guó)的新銳咖啡品牌和區(qū)域咖啡品牌雖然還存在盈利不穩(wěn)定、模式不確定的問題，但已經(jīng)初步具備和星巴克中國(guó)抗衡的實(shí)力。

在這個(gè)被教育成熟的市場(chǎng)上，每個(gè)咖啡品牌都有機(jī)會(huì)。

而且，無論對(duì)于是消費(fèi)者、上游咖啡商、投資人還是媒體來說，「咖啡市場(chǎng)變天」、「咖啡玩家血流成河」、「星巴克大敗局」都是票房大賣的一出好戲。

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