最近，任正非在華為內(nèi)部發(fā)表的一篇文章被全網(wǎng)瘋轉(zhuǎn)。

文章里“不要講故事，一定要講現(xiàn)實(shí)”的觀點(diǎn)更是引發(fā)一片聯(lián)想。事實(shí)上，這個(gè)聯(lián)想并非毫無來由，講現(xiàn)實(shí)也不是華為一家企業(yè)要做的。

在戰(zhàn)火紛飛的生鮮零售行業(yè)，過去幾年我們聽過不少故事：

2020年曾被稱為生鮮電商生死較量的終局時(shí)代，國(guó)內(nèi)首個(gè)生鮮電商平臺(tái)易果生鮮在歷經(jīng)7輪融資后，依然沒能活下來；

2021年，社區(qū)團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)來到狹路相逢的階段，那些早早起步且在當(dāng)?shù)匕l(fā)展得風(fēng)聲水起的玩家，最終沒能敵過資本的圍剿而出局；

最近，以前置倉(cāng)為特色的“生鮮第一股”每日優(yōu)鮮被曝資金鏈斷裂，但同為前置倉(cāng)模式的叮咚買菜和樸樸超市卻傳來業(yè)績(jī)好消息。于是，一輪關(guān)于“前置倉(cāng)”的討論就此展開——

那么，脫下“故事”這件外衣，前置倉(cāng)模式的現(xiàn)實(shí)究竟是怎樣的？為什么同樣是前置倉(cāng)，有的單量利潤(rùn)雙增長(zhǎng)，有的卻經(jīng)營(yíng)異常？未來，前置倉(cāng)模式還會(huì)存在嗎？

關(guān)于買菜的那點(diǎn)事

中國(guó)人篤信“民以食為天”，于是買菜就成了一件重要的事。

買菜，與其說是一種習(xí)慣，不如說是一種信念——只有每天買回來的菜才夠新鮮，有營(yíng)養(yǎng)，也更好吃。雖然，那些菜從農(nóng)民的田間地頭經(jīng)過批發(fā)市場(chǎng)再到超市菜場(chǎng)，可能已經(jīng)過了好幾天。

隨著時(shí)代的變遷，年輕一代和父母長(zhǎng)輩對(duì)于買菜這件事，在信念和方法上都出現(xiàn)了顯著異差。年輕人因?yàn)楣ぷ鞣泵Γ矚g線上下單“點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)”，而時(shí)間自由的父母一代，則喜歡來到線下菜場(chǎng)“挑挑挑”。

新零售商業(yè)評(píng)論攝

很難說從哪個(gè)渠道買回的菜最好，也很難有哪一個(gè)渠道可以承包所有人的需求。

日前，新零售商業(yè)評(píng)論在小范圍內(nèi)做了一項(xiàng)調(diào)查：超過70%的人在買菜時(shí)喜歡打“組合拳”，即根據(jù)需求不同，選擇生鮮電商平臺(tái)下單或者去線下超市、家附近的菜場(chǎng)買菜；選擇渠道時(shí)，60%的人首要考慮的是商品性價(jià)比，其次是便捷性以及信任度。

正因?yàn)椴煌擞胁煌纳罘绞胶托枨�，最終在買菜這件事情上，催生出了一些新的渠道和模式，生鮮零售業(yè)近幾年也不斷有新的玩家入局。

不僅有盒馬、永輝、七鮮這樣的線上線下一體化平臺(tái)，餓了么、美團(tuán)、京東等平臺(tái)也接入了大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家、家樂福等本地商超……通過小程序或App下單，已經(jīng)成為年輕人的主流買菜方式。

在一系列生鮮到家的場(chǎng)景中，以速度見長(zhǎng)的前置倉(cāng)脫穎而出。

3~5公里輻射圈、30分鐘送到家，一度成為不少白領(lǐng)的心頭好——下班之前下單，下班后就能從容做頓飯，哪怕燒飯中途缺點(diǎn)什么，即時(shí)配送服務(wù)也完全不會(huì)影響做飯的進(jìn)度。

“叮咚剛進(jìn)上海時(shí)，有一次我做飯發(fā)現(xiàn)家里沒有生姜了，趕緊下了一單，沒想到很快就送來了。”關(guān)于早期使用叮咚買菜的感受，貝貝至今記憶猶新，她表示，“從速度來看，比自家男人靠譜多了�！�

因?yàn)槎＿说恼w體驗(yàn)還不錯(cuò)，貝貝年初便開通了會(huì)員服務(wù)，下班時(shí)在地鐵上下單，買的菜幾乎能和自己同時(shí)到家。但是，最近幾次的購(gòu)買體驗(yàn)讓貝貝感覺，叮咚在品質(zhì)穩(wěn)定性上與之前相比明顯差了，“好幾次買到的蔬菜都不太新鮮�！�

住在深圳的菲菲則是樸樸超市的忠實(shí)用戶，除了商品品質(zhì)和配送速度外，樸樸的會(huì)員激勵(lì)機(jī)制也深得她的歡心，“會(huì)員積分可以直接抵現(xiàn)，很實(shí)惠。”

不過，今年自家樓下開了家七鮮超市后，菲菲就很少在樸樸下單了�！爸饕俏覌尭矚g到線下超市挑挑撿撿，家里的小朋友也喜歡在超市東逛西看，順便買點(diǎn)小零食�！彼f。

而同樣是采用前置倉(cāng)模式，每日優(yōu)鮮被曝因?yàn)橘Y金問題，多家公司經(jīng)營(yíng)異常。由此，目前生鮮零售業(yè)前置倉(cāng)模式的競(jìng)爭(zhēng)局面，演化成了叮咚、樸樸及美團(tuán)的“三國(guó)殺”。

“短期來看，前置倉(cāng)當(dāng)前的這個(gè)格局不會(huì)發(fā)生太大改變了，除非個(gè)別互聯(lián)網(wǎng)巨頭基于他們的生鮮戰(zhàn)略需要再有積極動(dòng)作�！鄙虾１驈�(fù)資本合伙人朱健判斷，他同時(shí)表示，這一時(shí)期其實(shí)也是相關(guān)企業(yè)抓運(yùn)營(yíng)、練內(nèi)功的好時(shí)機(jī)。

擴(kuò)張還是收縮

作為依托于居民區(qū)的生鮮零售模式之一，前置倉(cāng)的顯著優(yōu)勢(shì)是快。

手機(jī)上下單，30分鐘內(nèi)送上門，這是前置倉(cāng)模式發(fā)展之初區(qū)別于其他生鮮電商的服務(wù)特色。

但是當(dāng)消費(fèi)者的習(xí)慣被成功改變后，半小時(shí)配送背后的高履約成本，又成為了企業(yè)套住自己的枷鎖。

房租、水電、包材、人工、配送、損耗等每一個(gè)看似不起眼的運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，都成了采用前置倉(cāng)模式的生鮮電商平臺(tái)能否活下去的關(guān)鍵要素。最可怕的是，這個(gè)模式中，虧損很容易傳染，盈利卻很難復(fù)制。

“每日優(yōu)鮮的失敗其實(shí)不是前置倉(cāng)模式的失敗，只是每日優(yōu)鮮自己的失敗�！睒I(yè)內(nèi)人士簡(jiǎn)小竹認(rèn)為，盲目擴(kuò)張，用互聯(lián)網(wǎng)思維做生鮮零售這種“撿鋼镚”的活兒，從一開始就可以看到結(jié)局了。

簡(jiǎn)小竹曾數(shù)次接觸過每日優(yōu)鮮的內(nèi)部員工，他發(fā)現(xiàn)，每日優(yōu)鮮幾乎每年都在講不同的故事和戰(zhàn)略，“這對(duì)一個(gè)企業(yè)來講其實(shí)是蠻可怕的�！�

與每日優(yōu)鮮持續(xù)大肆擴(kuò)張相反的是叮咚買菜。

叮咚也曾快速拓展過，但從去年下半年開始，叮咚陸續(xù)關(guān)閉虧損站點(diǎn)，這種將擴(kuò)張戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為收縮戰(zhàn)略的做法，最終使得叮咚收到了一張不錯(cuò)的二季度成績(jī)單。

數(shù)據(jù)顯示，公司在二季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收66.3億元，同比去年增長(zhǎng)42.8%；Non-GAAP凈利潤(rùn)2000余萬(wàn)元，首次實(shí)現(xiàn)階段性盈利。

對(duì)此，資深零售專家王國(guó)平分析稱：

一是華東區(qū)域的疫情提升了來客數(shù)和客單價(jià)，接下來能否繼續(xù)贏利，需要看疫情之后的留存數(shù)以及客單價(jià)的下滑情況，三季度業(yè)績(jī)就會(huì)反映出比較真實(shí)的水平；

二是通過關(guān)閉部分虧損嚴(yán)重的站點(diǎn)以及裁員的方式，降低了各方面的成本，此舉目前看來是有效的，但也必須注意到由此可能帶來的服務(wù)質(zhì)量的局部下降；

三是加大自有品牌建設(shè)力度，一方面可以降低進(jìn)貨成本，另一方面也能增強(qiáng)毛利空間，但這一做法非常考驗(yàn)自營(yíng)產(chǎn)品的動(dòng)銷能力。

相比之下，樸樸超市的發(fā)展一直采用“克制模式”。這個(gè)成立已經(jīng)6年的企業(yè)，目前門店數(shù)量還不到400家，且主要集中在深圳、廣州、福州，雖然武漢、成都、廈門也設(shè)立了分倉(cāng)，但在何時(shí)進(jìn)入生鮮零售業(yè)的熱門戰(zhàn)場(chǎng)——上海和北京兩地，樸樸非常謹(jǐn)慎。

最后的結(jié)局

前置倉(cāng)的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，挑戰(zhàn)來源于運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。

可以毫不夸張地說，在前置倉(cāng)模式中，單個(gè)站點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率的提升，遠(yuǎn)比整個(gè)站點(diǎn)數(shù)量的增長(zhǎng)重要得多。

朱健認(rèn)為，前置倉(cāng)模式本身的商業(yè)邏輯沒有問題，但這個(gè)模式對(duì)于規(guī)�；倪\(yùn)營(yíng)要求非常高。長(zhǎng)期且全面的盈利需要時(shí)間的驗(yàn)證，需要一開始就對(duì)單倉(cāng)和單城有相對(duì)清晰的測(cè)算和規(guī)劃，其中包括人口結(jié)構(gòu)、人口密度、生鮮消費(fèi)習(xí)慣及可替代性供給等。

“中國(guó)城市與城市間的差異太大了，即便是單城盈利后，也不能直接將這個(gè)城市所形成的組貨結(jié)構(gòu)等資源原封不動(dòng)地搬到另一個(gè)城市，進(jìn)行跨區(qū)域的拓展�！彼硎�。

新零售商業(yè)評(píng)論攝

這幾年，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等依靠“燒錢模式”支撐品牌的迅速拓展，在快速獲客的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也如影隨形。

生鮮行業(yè)本身毛利很低，“以虧損的方式攻城略地，極有可能還沒把對(duì)手干掉，自己就先搭進(jìn)去了。每日優(yōu)鮮的潰敗，便是一個(gè)證明�！焙�(jiǎn)小竹說。

叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖對(duì)此也心知肚明，前不久他表示，判斷一個(gè)模式的優(yōu)劣，關(guān)鍵在于是不是真的能滿足用戶需求。

王國(guó)平分析，叮咚早期燒錢一方面是希望通過規(guī)�；档吐募s成本，另一方面是希望迎合資本市場(chǎng)的需求，但這兩者本質(zhì)上是企業(yè)自己的需求，并不是消費(fèi)者的需求。

未來叮咚想要持續(xù)盈利，得做好兩件事：

一是通過與供應(yīng)鏈企業(yè)的合作，去品牌溢價(jià)，以代工的方式進(jìn)行自有商品的深度打造，繼續(xù)提高毛利空間；

二是通過更好地選品，提升商品與目標(biāo)客戶的匹配度，最終提升客戶量和客單價(jià)，從而稀釋后臺(tái)、基建、引流、管理等成本。

簡(jiǎn)小竹則從另一個(gè)角度提出了自己的看法。他認(rèn)為，世界上沒有一成不變的商業(yè)模式。任何商業(yè)模式在真正成熟之前，都要經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)的過程，“現(xiàn)在的前置倉(cāng)模式也遠(yuǎn)沒到終局的形態(tài)�！�

從樸樸超市目前的財(cái)務(wù)狀況來看，它的大倉(cāng)模式基本上是一個(gè)比較健康的模型。另一方面也可以看到，大倉(cāng)模式不僅可以容納更多的SKU，也可以在“店倉(cāng)一體化”后為消費(fèi)者提供更多選擇。

“基于效率和成本的雙重需求，未來前置倉(cāng)模式一定會(huì)繼續(xù)迭代演變，以形成更加綜合的業(yè)態(tài)來滿足不同生鮮消費(fèi)場(chǎng)景的需要，店倉(cāng)一體、O2O等都可能是未來業(yè)態(tài)之一。”朱健認(rèn)為，前置倉(cāng)的終極形態(tài)一定不是純粹的前置倉(cāng)模型。

結(jié)語(yǔ)

買菜這件事，本身并不復(fù)雜。

為什么這幾年“折戟菜場(chǎng)”的生鮮零售企業(yè)卻不勝枚舉？哪怕是今年看起來活得還不錯(cuò)的企業(yè)，明年就有可能陷入危機(jī)。

“我覺得問題的關(guān)鍵在于，互聯(lián)網(wǎng)基因的人對(duì)于生鮮零售這件事缺乏基本的敬畏�！焙�(jiǎn)小竹表示，一些生鮮零售企業(yè)的退場(chǎng)，可以看作是這個(gè)行業(yè)無效供給的出清，對(duì)于行業(yè)健康而長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展是件好事。

活下來的企業(yè)，一方面可以反思自己為什么能活，另一方面也要思考今后怎樣才能走得更遠(yuǎn)。

顯然，活下來，走下去，才是每個(gè)企業(yè)最終的目標(biāo)。

注：本文除王國(guó)平、朱健外，其余受訪者均為化名。

快來說說，平時(shí)你喜歡在哪個(gè)平臺(tái)上買菜？