出品/聯(lián)商網(wǎng)&搜鋪網(wǎng)

撰文/華德

“金雞湖雙百人才計(jì)劃科技領(lǐng)軍人才”、“江蘇省年度互聯(lián)網(wǎng)十大人物”、“南京青年五四獎(jiǎng)?wù)隆�、“江蘇省大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽一等獎(jiǎng)”、“南京市第一批培育獨(dú)角獸企業(yè)”……小紅島會(huì)員超市的創(chuàng)始人顧以問(wèn)也曾榮譽(yù)等身，過(guò)去這些東西占據(jù)公司幾個(gè)平方的榮譽(yù)墻。他將這些過(guò)去的“榮譽(yù)”疊好、收起來(lái)、放入櫥柜，無(wú)論是個(gè)人的、還是企業(yè)的，他想要輕裝上陣、就得學(xué)會(huì)放下。

于是，熟悉他的人都知道，他原名叫“顧問(wèn)”，只因這個(gè)名字過(guò)于高調(diào)、他在大量閱讀王陽(yáng)明之后又重新起用族譜中自己的輩分——“以”字輩。一個(gè)“以”字讓他的名字變得平和謙遜，也讓自己創(chuàng)立的企業(yè)變得更簡(jiǎn)單高效。

大學(xué)畢業(yè)后在設(shè)計(jì)院的兩年時(shí)間里，顧以問(wèn)就已經(jīng)開(kāi)始醞釀創(chuàng)業(yè)。他做的上一個(gè)項(xiàng)目似乎更赫赫有名，叫“8天在線”。這是一家線上線下結(jié)合的連鎖校園超市，曾迅速擴(kuò)展至數(shù)十個(gè)城市的500家超市門(mén)店。

在短短的兩年多時(shí)間里，它也先后拿了天使灣創(chuàng)投的天使輪、復(fù)星銳正資本的A輪、順為資本的B輪、隆力奇的B+輪、蘇寧云商的C輪，“兩年時(shí)間里每半年一輪瘋狂融資”近3億人民幣。團(tuán)隊(duì)隨之開(kāi)始急劇擴(kuò)張，從最初的20人到超過(guò)1000人，管理半徑陡增，甚至擴(kuò)張到了柬埔寨和英國(guó)。這也為瘋狂的校園補(bǔ)貼戰(zhàn)以及后來(lái)的失速埋下了伏筆。10年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓一個(gè)青澀的大學(xué)畢業(yè)生成長(zhǎng)為一個(gè)能承擔(dān)責(zé)任的青年企業(yè)家。

百戰(zhàn)歸來(lái)，他又選擇重新出發(fā)，不僅把原來(lái)的爛攤子全部收拾干凈，而且?guī)е瓉?lái)的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)干零售，他選擇在南京這座城市做出中國(guó)版的Aldi超市。

事實(shí)上，聯(lián)商網(wǎng)前段時(shí)間已經(jīng)正式發(fā)布了《2022年度中國(guó)折扣店連鎖品牌TOP20》。只不過(guò)，大多數(shù)榜單中的選手并非真正意義上的硬折扣，很多是售賣(mài)臨期尾貨的軟折扣。聯(lián)商網(wǎng)希望通過(guò)采訪其創(chuàng)始人，真實(shí)還原一家硬折扣超市早期的創(chuàng)業(yè)細(xì)節(jié)，解密小紅島如何從0擴(kuò)張到70家直營(yíng)門(mén)店進(jìn)而在南京市場(chǎng)立足。

以下是《聯(lián)商網(wǎng)》對(duì)顧以問(wèn)的專(zhuān)訪：

《聯(lián)商網(wǎng)》：你大學(xué)剛畢業(yè)的時(shí)候是在一家研究院工作，后來(lái)是怎么走上創(chuàng)業(yè)這條路的？

顧以問(wèn)：我是南京工業(yè)大學(xué)畢業(yè)的，學(xué)的是化工和機(jī)械專(zhuān)業(yè)。這是一個(gè)非常純正的工科專(zhuān)業(yè)，大概有60年的歷史，同學(xué)們畢業(yè)后大多都是工程師。我在大學(xué)期間比較活躍，經(jīng)常參加一些學(xué)生組織，后來(lái)也擔(dān)任了學(xué)校的學(xué)生會(huì)主席。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)讓我們?nèi)⒓右恍﹦?chuàng)業(yè)比賽，第一次我們就拿了學(xué)院院長(zhǎng)的一個(gè)空調(diào)裝置（蒸發(fā)冷凝器）的專(zhuān)利，學(xué)校老師又從各個(gè)學(xué)院抽調(diào)了各班的班長(zhǎng)，從人力、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)各個(gè)角度組建了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，參加省里的、全國(guó)的“挑戰(zhàn)杯”，后來(lái)都拿了兩次金獎(jiǎng)。

我是一個(gè)工科生，其實(shí)性格相對(duì)比較內(nèi)向的，但是邏輯和做事情還算是比較清晰的。畢業(yè)之后，我沒(méi)有直接去創(chuàng)業(yè)，還是按照社會(huì)的期待去工作了。在江蘇的一家設(shè)計(jì)院，主要工作是幫助江蘇的一批工廠做早期設(shè)計(jì)，一些成型的工廠做工藝、設(shè)備、造價(jià)等全鏈條的降成本和優(yōu)化生產(chǎn)線。每天我都在畫(huà)圖、搞設(shè)計(jì)、編排，反正工作也很辛苦，基本上天天加班，這樣干了兩年的時(shí)間。

當(dāng)時(shí)工作過(guò)程中有個(gè)契機(jī)，接觸了一些油廠、飲料廠后做生產(chǎn)線規(guī)劃的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)它在整個(gè)成本鏈條上有很大機(jī)會(huì)，比如一個(gè)頭部瓶裝水品牌，生產(chǎn)成本可能就一毛多錢(qián)，這讓我很震驚，而市面上當(dāng)時(shí)賣(mài)兩塊錢(qián)。我每天絞盡腦汁干的事情就是把這一毛兩分錢(qián)變成一毛一分錢(qián)，但是還有一塊多錢(qián)的成本全部都在社會(huì)上被浪費(fèi)掉了，包括消費(fèi)、零售、倉(cāng)配等各個(gè)流通渠道。

我也沒(méi)后悔離開(kāi)，其實(shí)中國(guó)工業(yè)有很多成熟的底蘊(yùn)、很多工廠人也不多了，我們幫它優(yōu)化的空間也不是特別大。我離開(kāi)前也做了很多調(diào)研，發(fā)現(xiàn)流通渠道很亂。因?yàn)樵缒暝趯W(xué)校的團(tuán)隊(duì)組織和創(chuàng)業(yè)參賽的經(jīng)歷，后來(lái)我就出來(lái)創(chuàng)業(yè)了，跟很多創(chuàng)業(yè)者最開(kāi)始的想法一樣，想著要“改變世界”。

《聯(lián)商網(wǎng)》：你開(kāi)始創(chuàng)業(yè)后做的就是8天在線，現(xiàn)在回望這段經(jīng)歷，你怎么看這段過(guò)去的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷？

顧以問(wèn)：現(xiàn)在回望是非常寶貴的人生財(cái)富，但是當(dāng)時(shí)在局中是波瀾起伏的。8天是八年抗戰(zhàn)，有整整八年的時(shí)間，過(guò)程也是非常艱辛，吃了很多苦，也得到了非常多的零售經(jīng)驗(yàn)和資源積累。

2012-2014年，初創(chuàng)期。最開(kāi)始的時(shí)候沒(méi)有錢(qián)，在大學(xué)里風(fēng)光，但接受了社會(huì)的拷打發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)沒(méi)有想象中的簡(jiǎn)單。工商、稅務(wù)、消防等等，所有的環(huán)節(jié)都很復(fù)雜。最開(kāi)始沒(méi)有供應(yīng)商，南京的可口可樂(lè)代理我們求了好久，見(jiàn)都不見(jiàn)一面，后面想了很多辦法感動(dòng)了他，才開(kāi)始了第一單的合作。沒(méi)有供應(yīng)鏈，沒(méi)有客服，沒(méi)有技術(shù)人員，沒(méi)有美工，全部靠自己琢磨。折騰了兩三年，終于在7個(gè)學(xué)校開(kāi)了7個(gè)校園便利店，生意也開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了。

2015-2016年是我們的擴(kuò)張期。當(dāng)時(shí)正趕上萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)的時(shí)期，投資機(jī)構(gòu)在中國(guó)也剛剛開(kāi)始成體系地投資項(xiàng)目，整個(gè)市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)潮非�；鸨�。當(dāng)時(shí)我們作為南京的校園明星創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，也受到了資本市場(chǎng)的追逐，連續(xù)融了五六輪融資，累計(jì)拿了3個(gè)多億的融資額。

與此同時(shí)，當(dāng)時(shí)我們和學(xué)校的各類(lèi)平臺(tái)，也參與了一場(chǎng)非常激烈的“校園大戰(zhàn)”，光各家平臺(tái)和巨頭投入的資金就有上百億，我們也成為了參與者之一。高峰的時(shí)期，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充到1000多人，我們開(kāi)了30多個(gè)省，累計(jì)開(kāi)了500多家直營(yíng)店。這對(duì)于我們的團(tuán)隊(duì)也是極大的挑戰(zhàn)和磨練，很多我們現(xiàn)在小紅島的員工（淘換到今天還留下了二三十號(hào)得力干將），還都是當(dāng)時(shí)8天我們一起打過(guò)大仗的人，保留到今天，身經(jīng)百戰(zhàn)。但是，不理性的時(shí)期，擴(kuò)張的速度太快了，短期內(nèi)擴(kuò)張到30多個(gè)省，1000多號(hào)員工，根本認(rèn)識(shí)不過(guò)來(lái)，管理上埋下了很多隱患。

2017-2018年進(jìn)入調(diào)整期。市場(chǎng)從2017年開(kāi)始變化，我們的很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不行了，CEO都跑了。當(dāng)時(shí)我們賬上也沒(méi)錢(qián)了，500多家直營(yíng)店，每個(gè)月虧損1000多萬(wàn)，賬上也只剩下1000多萬(wàn)。那時(shí)候我特別焦慮，對(duì)我來(lái)說(shuō)，投資人投的不只是錢(qián)，更多的是信任。艱難地挨了幾個(gè)月時(shí)間后，2017年4月份，我決定開(kāi)始踩剎車(chē)。當(dāng)時(shí)我們跟南京七八家銀行總共貸了3000多萬(wàn)，四個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人都害怕了，于是相繼離開(kāi)。接著我開(kāi)始啟動(dòng)關(guān)店和裁員，花了半年的時(shí)間，把500多家店關(guān)剩下20多家。最艱難的時(shí)候，我去西安關(guān)店，那個(gè)城市一個(gè)人都沒(méi)有了，城市經(jīng)理提前一天離職，店長(zhǎng)都走了，只給我寄了一把鑰匙。到了那邊發(fā)現(xiàn)有些貨也給自己人賣(mài)掉了，5000平的大倉(cāng)只用了300平。還有很多很離奇的，把房子租給別人的、刷單、腐敗等等，為了關(guān)店打架更是數(shù)不勝數(shù)。但是最后，頂著所有的壓力我還是把門(mén)店全部關(guān)了，徹底打掃干凈，讓這個(gè)事情有個(gè)結(jié)尾。

整個(gè)2017-2018年，特別煎熬。在擴(kuò)張的時(shí)候你會(huì)有很多鮮花、漂亮的聲音、贊美之詞、很多人來(lái)我們公司參觀，但真正意義上進(jìn)入調(diào)整關(guān)閉期的時(shí)候，很多人就說(shuō)早就知道這公司不行了，這不行那也不行，所以對(duì)內(nèi)心的挑戰(zhàn)是很大的，那時(shí)候一直在堅(jiān)持。當(dāng)然，老股東們和身邊的朋友們，當(dāng)時(shí)也給了非常大的支持。到2018年底的時(shí)候，慢慢地一家一家開(kāi)，又從20家開(kāi)回了100家店，分布了十多個(gè)城市，而且每家店都是盈利的，一年能做2億左右的營(yíng)收，有幾百萬(wàn)利潤(rùn)，就把銀行貸款慢慢地還掉了，慢慢地恢復(fù)一些健康。

這是前面的八年抗戰(zhàn)的時(shí)期，確實(shí)給了我非常寶貴的人生財(cái)富。今天重新出發(fā)做小紅島，從過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中，給我了非常深刻的反思——重新出發(fā)，要做一件真正對(duì)客戶(hù)有價(jià)值的事情。

《聯(lián)商網(wǎng)》： 后面做了哪些調(diào)整？

顧以問(wèn)：是的，到了2019年，（我）整個(gè)心態(tài)是調(diào)整得很好了，其中最挑戰(zhàn)內(nèi)心的是2017年整個(gè)踩剎車(chē)的過(guò)程，睡不著覺(jué)，壓力非常大，白天處理很多的事情，一直到半夜1、2點(diǎn)還很多事情處理到3點(diǎn)，那兩年我眼睛還做了個(gè)手術(shù)，身體很差，每天只能睡3、4個(gè)小時(shí)。后來(lái)沒(méi)辦法，早上5點(diǎn)就去山上跑步，每天繞山跑一圈，跑到上班然后開(kāi)始工作。內(nèi)心的波動(dòng)其實(shí)挑戰(zhàn)很大，而且在2017、2018年兩年我是瘋狂地看書(shū)，我只要停下來(lái)就能看，我在地鐵上看、走路也能看。我覺(jué)得自己缺的東西非常多。

慢慢地，隨著門(mén)店也越來(lái)越健康起來(lái)，我也在更多地思考，未來(lái)到底要做一件什么事情？校園的生意雖然好做，但是學(xué)生的消費(fèi)力不足，客單價(jià)20元以上就是“重決策”，同時(shí)，學(xué)校的開(kāi)店密度非常小，一個(gè)城市開(kāi)滿(mǎn)也就20-30家店，這對(duì)于我們跨區(qū)域的擴(kuò)張非常受限，于是我也開(kāi)始嘗試了各種類(lèi)型和場(chǎng)景的其他零售模型，包括社區(qū)、醫(yī)院、shopping mall等等。

《聯(lián)商網(wǎng)》： 那時(shí)候具體做了哪些零售模型的嘗試？

顧以問(wèn)：我們從零到一自己做了自動(dòng)售賣(mài)機(jī)、自助咖啡機(jī)、無(wú)人貨架，還鋪設(shè)了上千個(gè)辦公樓。我還開(kāi)了50家社區(qū)的便利店，反正因?yàn)橘Y金充足，就不停地折騰。2016年8天的時(shí)候我就去了海外，我們?cè)诩砥艺蕦m邊上開(kāi)了兩年的店；還去了英國(guó)，做了很多線上和線下的業(yè)務(wù)，還登上了《牛津時(shí)報(bào)》。當(dāng)時(shí)我們覺(jué)得自己的業(yè)務(wù)已經(jīng)很大、但是不賺錢(qián)，要找找能賺錢(qián)的事情，后來(lái)就開(kāi)始不停地做外圍的擴(kuò)張。

到2017、2018年，（這些）還在經(jīng)營(yíng)，但是我慢慢把它們重組或者出售。干零售的事情，到今年正好十年了。到2019年，很多事情想通了，自己到了30歲，突然間覺(jué)得很多事情就很樸素，創(chuàng)業(yè)到底為了什么。我跟你講了自己這么長(zhǎng)的經(jīng)歷，我自己總結(jié)起來(lái)，就是八年時(shí)間的九個(gè)字，叫“見(jiàn)零售，見(jiàn)組織，見(jiàn)自己”。

《聯(lián)商網(wǎng)》： 你這是從見(jiàn)天地、見(jiàn)眾生到見(jiàn)自己啊？

顧以問(wèn)：（笑）也不是，這也就是給自己總結(jié)的九個(gè)字。見(jiàn)零售，是我認(rèn)識(shí)零售到底是這么回事，無(wú)論是（微觀的）毛細(xì)血管、還是更宏觀的，我自己天天在干，非常了解。見(jiàn)組織，是創(chuàng)業(yè)過(guò)程中團(tuán)隊(duì)來(lái)來(lái)回回、我們也請(qǐng)很多高管，怎么去搭建組織架構(gòu)、怎么去做讓團(tuán)隊(duì)更舒服，在這整個(gè)過(guò)程中形成了一套組織管理和用人的方法論，也讀了很多書(shū)，（零售相關(guān)的）至少50本起步，所以也形成了一些非常核心的能力。見(jiàn)自己，是想清楚自己。我發(fā)現(xiàn)所有的事情都是外因，最艱難的時(shí)候我也抱怨過(guò)，所有人都離開(kāi)，全部都失去配合。很多人覺(jué)得創(chuàng)業(yè)最可怕的是公司沒(méi)錢(qián)就倒閉了，但后來(lái)我覺(jué)得最可怕的是自己也失去了信心。沒(méi)錢(qián)也沒(méi)事，因?yàn)檫^(guò)去我們自己已經(jīng)沒(méi)錢(qián)過(guò)、甚至負(fù)債，但是如果哪天你對(duì)自己失去信心那就完蛋了。所以我覺(jué)得最重要的就是見(jiàn)自己，想清楚自己到底要做什么。到底有沒(méi)有想清楚，人來(lái)到這個(gè)社會(huì)，能給這個(gè)社會(huì)帶來(lái)多少（價(jià)值）。

過(guò)去自己壓力很大、有時(shí)候生病也很?chē)?yán)重，老覺(jué)得自己過(guò)兩天就要掛了。到了2019年，這些真正想通之后， 我就問(wèn)自己如果掛了有什么遺憾的事情。我發(fā)現(xiàn)那兩年把女兒送回老家，突然發(fā)現(xiàn)她長(zhǎng)大了，會(huì)有一種人生的遺憾，給我一千萬(wàn)我也不換（不想有這樣的遺憾）。我發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)有時(shí)候不是為了賺錢(qián)。像我們自己干零售的，非常節(jié)儉，花不了什么錢(qián)。我們既然犧牲很多個(gè)人的時(shí)間和空間、家庭歡樂(lè)，負(fù)重前行（創(chuàng)業(yè)者其實(shí)很難的），換來(lái)的肯定不是錢(qián)，而是社會(huì)價(jià)值——你能讓更多人享受更不一樣的東西。給更多人帶來(lái)正向的社會(huì)價(jià)值，這才是我們創(chuàng)業(yè)者真正要做的事情。我把這個(gè)事情想透了，所以我把我的名字改了，30歲前叫“顧問(wèn)”，30歲以后叫“顧以問(wèn)”，就開(kāi)始全力以赴，重新出發(fā)。

《聯(lián)商網(wǎng)》： 后來(lái)怎么想到轉(zhuǎn)型做小紅島會(huì)員超市，是有什么契機(jī)和啟發(fā)嗎？

顧以問(wèn)：如果說(shuō)2017年是印堂發(fā)黑的節(jié)奏，2019年我的狀態(tài)是比較輕松的、陽(yáng)光的。很多人說(shuō)我已經(jīng)變了，完全不是一個(gè)人了。工作上也很輕松，體系打造得很?chē)?yán)密之后，我每個(gè)月只上一天班，基本上不管公司，但也在反復(fù)學(xué)習(xí)和思考，零售的東西反反復(fù)復(fù)看了非常多。因?yàn)樘焓篂硠?chuàng)投龐總本身就是德國(guó)阿爾迪的忠實(shí)粉絲，其實(shí)《大道至簡(jiǎn)：德國(guó)零售巨頭ALDI管理法》這本書(shū)從2015年開(kāi)始到今天我讀了有十遍了，很多內(nèi)容我都能背出來(lái)。最初的版本是《只放一只羊》。我自己對(duì)零售的認(rèn)知也慢慢發(fā)現(xiàn)，要想做一個(gè)不一樣的零售，得選擇一條非常艱難的、但是非常不一樣的道路。

到了2018、2019年，包括機(jī)場(chǎng)高鐵的吞吐量等很多數(shù)據(jù)都表征了，出現(xiàn)了拐點(diǎn)：很多像方便面等速食消費(fèi)品，開(kāi)始出現(xiàn)一個(gè)反彈的回升。微妙的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，代表了中國(guó)開(kāi)始出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的放緩，不可能再每年10%的高速增長(zhǎng)。（這標(biāo)志著）中國(guó)零售行業(yè)進(jìn)入一個(gè)非常精細(xì)化的時(shí)代。但是在2019年，我們開(kāi)了很多校園超市，供應(yīng)商還是跟我們說(shuō)要再多加點(diǎn)價(jià)賣(mài)。做零售的價(jià)值是應(yīng)該給顧客省錢(qián)，不應(yīng)該是跟供應(yīng)商、品牌商站一條線的，而應(yīng)該跟顧客站一條線的，這是我們應(yīng)該做的。

后來(lái)團(tuán)隊(duì)30多人不離不棄，我們反復(fù)討論，確定了一個(gè)事情：就是要給一億中國(guó)家庭省錢(qián)。我們團(tuán)隊(duì)最擅長(zhǎng)的就是干零售。當(dāng)時(shí)我前后想了有六個(gè)月的時(shí)間，從機(jī)會(huì)、資源、組織能力、社會(huì)價(jià)值各個(gè)方面，想得非常透徹。我們決定干一個(gè)中國(guó)版的社區(qū)硬折扣連鎖品牌。

2020年的時(shí)候，剛好出現(xiàn)疫情，學(xué)校11個(gè)月不開(kāi)學(xué)，而我們每個(gè)月還要支付100多萬(wàn)的房租，所以我索性就把這個(gè)事情關(guān)掉了。那時(shí)候關(guān)店對(duì)我來(lái)說(shuō)是很輕松的事情了，其實(shí)想通了就很簡(jiǎn)單，舍棄的東西越多，得到的東西就越多，輕裝上陣，重頭開(kāi)始。

《聯(lián)商網(wǎng)》： 你也是德國(guó)Aldi的忠實(shí)信奉者，也讀過(guò)非常多的零售相關(guān)書(shū)籍，你是怎么理解硬折扣的？

顧以問(wèn)：有一天夜里12點(diǎn)多，我給（天使灣）龐總發(fā)個(gè)信息，說(shuō)我想做一個(gè)硬折扣的模式。龐總說(shuō)，太好了，我要支持你。龐總也是一個(gè)硬折扣非常執(zhí)著的信仰者。

做硬折扣，最開(kāi)始我還比較迷茫。Aldi在德國(guó)非常成功，但這是1950年代的形態(tài)，經(jīng)過(guò)幾十年演變，到中國(guó)又是不一樣的環(huán)境。當(dāng)時(shí)的思考也很簡(jiǎn)單，像柬埔寨、英國(guó)等地，因?yàn)槎奸_(kāi)過(guò)店，其實(shí)給我一個(gè)很好的全球性的零售視野。我們?nèi)ビ?guó)、柬埔寨、日本等等看零售店，包括周邊國(guó)家的零售店，我們都去做了很深的研究。

后來(lái)我們自己干硬折扣的時(shí)候，第一步，我們先把Aldi底層的思想整理出來(lái)，我后來(lái)總結(jié)了叫“四高理論”。

第一個(gè)叫，質(zhì)價(jià)比高。中國(guó)人對(duì)“性?xún)r(jià)比”的理解是有誤區(qū)的，當(dāng)你把《大道至簡(jiǎn)》認(rèn)真讀了之后會(huì)發(fā)現(xiàn)是不一樣的。“性?xún)r(jià)比”其實(shí)是一個(gè)公式，等于品質(zhì)除以?xún)r(jià)格。中國(guó)人往往覺(jué)得“東西便宜就是硬折扣店”，這其實(shí)是錯(cuò)誤的。Aldi想要做一個(gè)產(chǎn)品，會(huì)召集很多供應(yīng)商去投標(biāo)。上百家供應(yīng)商投完標(biāo)之后選出品質(zhì)最好的3家，然后它再去談價(jià)格。Costco其實(shí)也是這樣，所有硬折扣店都是先看品質(zhì)能不能做到最好，然后再去談價(jià)格。他們不是一上來(lái)就談價(jià)格，所以很多中國(guó)人做硬折扣把這個(gè)順序弄錯(cuò)了。所以，我把這個(gè)詞（索性）換了，換成叫“質(zhì)價(jià)比高”。這也是為什么臨期、尾貨從一開(kāi)始我們沒(méi)考慮做，就覺(jué)得這可能跟質(zhì)價(jià)比有一些偏離。

第二個(gè)是，周轉(zhuǎn)率高。硬折扣的毛利率很低，不理解的人覺(jué)得這個(gè)模式不賺錢(qián)。其實(shí)這也是一個(gè)誤區(qū)：低毛利率不等于低毛利額。最重要的核心是周轉(zhuǎn)次數(shù)高，別人轉(zhuǎn)一次我可以轉(zhuǎn)十次，通過(guò)不停周轉(zhuǎn)的復(fù)利產(chǎn)生價(jià)值。周轉(zhuǎn)率高的核心是SKU要精簡(jiǎn)，寬類(lèi)窄品。這是Aldi、Costco都在踐行的，像Aldi可能就1000個(gè)SKU，但是它的周轉(zhuǎn)是一般便利店的3-5倍，毛利額遠(yuǎn)高于一般的傳統(tǒng)門(mén)店，這也是我們一開(kāi)始就堅(jiān)定的。另外，要做到周轉(zhuǎn)率高，我們比當(dāng)時(shí)的Aldi有一個(gè)更好的基礎(chǔ)，就是數(shù)字化能力更強(qiáng)。Aldi以前是全部手動(dòng)來(lái)做，過(guò)了很多年才有一點(diǎn)點(diǎn)簡(jiǎn)單的軟件。而中國(guó)整個(gè)數(shù)字化能力的環(huán)境很成熟，我們疊加數(shù)字化手段，通過(guò)系統(tǒng)做算法測(cè)算，既能保持不缺貨、又能提高周轉(zhuǎn)率。

第三個(gè)是，自有品牌率高。現(xiàn)在大家以為低價(jià)就可以獲得顧客，都在打價(jià)格戰(zhàn)。舉個(gè)例子，如果光把商品價(jià)格定低，而大家進(jìn)貨價(jià)是差不多的，最后拼的就成了“搬運(yùn)工”的事情。這就好比大家都站在一樓比誰(shuí)更矮，誰(shuí)矮誰(shuí)就贏得顧客，反正總有人比你更矮，這就很痛苦；這個(gè)時(shí)候，突然來(lái)了一個(gè)人把地板敲碎了，站在負(fù)一樓，發(fā)現(xiàn)他比誰(shuí)都矮。這就是自有品牌的底層邏輯，向供應(yīng)商去要利潤(rùn)。我們?cè)诠⿷?yīng)鏈條上去要利潤(rùn)，把這些利潤(rùn)拿出來(lái)再讓給顧客。當(dāng)然，自有品牌的過(guò)程是比較漫長(zhǎng)的，因?yàn)樗鼘?duì)商品的品質(zhì)、包裝、定義、成本結(jié)構(gòu)都是非常重要的重塑，而且自有品牌還跟當(dāng)下中國(guó)品牌非常強(qiáng)勢(shì)的現(xiàn)狀形成了一個(gè)沖突的環(huán)境。過(guò)去20年，中國(guó)各個(gè)品類(lèi)里都形成了非常強(qiáng)勢(shì)的品牌，但如果真想做硬折扣，自有品牌就得納入早期的核心戰(zhàn)略。一開(kāi)始就得干，但是得慢慢干、不能急，聚焦商品和顧客，一個(gè)個(gè)慢慢打磨和研發(fā)。我們現(xiàn)在一開(kāi)始做得也不多，做個(gè)雞蛋、做個(gè)紅棗（山姆、盒馬供應(yīng)商一起來(lái)定制），大家可能沒(méi)什么品牌觀念，但是我們品質(zhì)做得更高、把成本降得更低，這樣能給顧客帶來(lái)價(jià)值，尤其是差異化的、冷鏈等比較缺乏品牌的品類(lèi)。大家知道山姆的牛排好、Costco的堅(jiān)果好，大家并不知道它是什么品牌，其實(shí)都變成它們的自有品牌。

第四個(gè)是，覆蓋率高，或者叫密度高。就像前文提到的，我對(duì)此思考得比較深入的。2019年的時(shí)候，我們把學(xué)校做好了，開(kāi)了100家店，但是分布在10多個(gè)城市；但想要再去開(kāi)城市就會(huì)更遠(yuǎn)、供應(yīng)鏈更麻煩、管理也更麻煩，而且規(guī)模也做不大。Aldi在德國(guó)開(kāi)了4000多家店，密度非常高。德國(guó)跟長(zhǎng)三角差不多大，這是一個(gè)高密度的生意。就像BIM超市在土耳其、瓢蟲(chóng)超市在波蘭，全都是密密麻麻地開(kāi)店，每個(gè)超市都能在一個(gè)小國(guó)家開(kāi)到幾千、上萬(wàn)家。做折扣超市，就是要做密度的生意，才有可能把成本鏈條打到極致低，品牌效應(yīng)才能極致強(qiáng)。我們測(cè)試過(guò)很多場(chǎng)景，購(gòu)物中心、寫(xiě)字樓、學(xué)校、醫(yī)院等等，最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)城市里面最大的場(chǎng)景還是在社區(qū)。二三線城市像南京，購(gòu)物中心店只能開(kāi)30家，寫(xiě)字樓店只能開(kāi)一兩百家，校園店也只能開(kāi)30家，部隊(duì)醫(yī)院店就更少，而像南京這樣的城市可以至少容納2000-3000個(gè)社區(qū)場(chǎng)景的門(mén)店。這一定是密度最大的場(chǎng)景，硬折扣店可以生根發(fā)芽的土壤。

同時(shí)，我們認(rèn)為，人群上我們還需要聚焦80-90后的年輕人和家庭。他們是目前中國(guó)社會(huì)的消費(fèi)主力，大部分都已經(jīng)買(mǎi)房和成家；沒(méi)有成家的，也形成了更高的生活品質(zhì)的要求。他們有非常強(qiáng)的賺錢(qián)能力，但也開(kāi)銷(xiāo)大、有房貸等，可支配收入有限。所以，我們瞄準(zhǔn)的就是主流的消費(fèi)人群，這也是為什么Costco這么多年都大獲成功。它在美國(guó)當(dāng)時(shí)做的腰部人群就是中產(chǎn)階級(jí)，這就是當(dāng)時(shí)美國(guó)的主流人群。

這四個(gè)“高”，其實(shí)是硬折扣的底層哲學(xué)。我們做中國(guó)的硬折扣，既要學(xué)習(xí)先輩們的底層哲學(xué)，還要結(jié)合中國(guó)的當(dāng)下的國(guó)情。中國(guó)有中國(guó)的國(guó)情，每個(gè)國(guó)家都有自己當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)。我們也是摸著石頭過(guò)河，今天我們店已經(jīng)是第四代店，目前也已經(jīng)相對(duì)成型了。

《聯(lián)商網(wǎng)》： 能不能具體介紹一下這四代店的變遷？

顧以問(wèn)：我們第一代店，最開(kāi)始也不懂，就先把Aldi的模式抄過(guò)來(lái)。面積跟它一樣大，200-400平的店，出現(xiàn)的問(wèn)題就是選址不夠好、只能選在比較偏的地方，顧客離的比較遠(yuǎn)。因?yàn)樯鐓^(qū)物業(yè)在小區(qū)樓下，像華東、華南的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，沒(méi)有那么多大的鋪位，大多集中在50-100平之間。比較偏的地方租金比較低，我們就這樣開(kāi)了第一家店。當(dāng)時(shí)貨架也極其簡(jiǎn)單，全部采用Aldi的方式，整箱來(lái)、割箱賣(mài)。賣(mài)的商品全部是糧油副食、包裝產(chǎn)品。人員也只用一到兩個(gè)，極致省成本，燈也不開(kāi)、暗一點(diǎn)。

《聯(lián)商網(wǎng)》： 這完全是德國(guó)來(lái)的“布爾什維克”了？

顧以問(wèn)：是的，完全是高仿版的，因?yàn)椤洞蟮乐梁?jiǎn)》這個(gè)書(shū)我們讀太透了，高仿一個(gè)不難。

做了之后發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題：第一、流量獲取難度太大。地方很偏，中國(guó)人很忙，城市很擁堵。房租成本雖然低，但是獲客成本非常高，得做很多的宣傳，周期特別長(zhǎng)。第二、賣(mài)包裝性產(chǎn)品吸引不了主流人群。比如賣(mài)大米、醬油，吸引的都是大爺大媽過(guò)來(lái)，他們有的是時(shí)間。因?yàn)殚T(mén)店比較偏僻，只有大爺大媽有時(shí)間過(guò)來(lái)買(mǎi)，這個(gè)店型給我們最大的啟示是，必須要服務(wù)社會(huì)主流人群。第一代店，我們兩家店開(kāi)了半年，在2019年到2020年的時(shí)候。

《聯(lián)商網(wǎng)》：后來(lái)是把它們都關(guān)了嗎，第二代店怎么樣？

顧以問(wèn)：后來(lái)我就把它關(guān)了。正好碰到2020年開(kāi)始有疫情，對(duì)線下影響也比較大。到2020年底，我們又開(kāi)了7家店左右。我反復(fù)思考中國(guó)的零售一定是要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)做的，因?yàn)橹袊?guó)的互聯(lián)網(wǎng)這么發(fā)達(dá)，當(dāng)時(shí)我們就做了一個(gè)線上的業(yè)務(wù)。之前至少燒了3000萬(wàn)在軟件里面，我們有底氣和基礎(chǔ)干這個(gè)，所以敲定要干之后我們的系統(tǒng)和app很快就上線了。這時(shí)候第二代店還是位置比較偏，但獲客方式換成了通過(guò)地推、第三方平臺(tái)等很多方式來(lái)做。線上平臺(tái)天生地可能對(duì)年輕人群吸引大一點(diǎn)，加上還可以配送，流量比原來(lái)多了很多，銷(xiāo)售額也起來(lái)了。后來(lái)，第二代店進(jìn)行了半年之后，我們發(fā)現(xiàn)有一個(gè)致命的弱點(diǎn)：履約成本太高了。生意做起來(lái)之后發(fā)現(xiàn)一家店一天做一萬(wàn)（營(yíng)業(yè)額），得有十個(gè)人做配送，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但人員工資付完之后利潤(rùn)是負(fù)的。

在第二代到第三代店的中間，我去研究了每日優(yōu)鮮、樸樸、叮咚買(mǎi)菜，特別去了福建拜訪。后來(lái)，我把里面的賬又算了很多遍，發(fā)現(xiàn)他們也算不過(guò)來(lái)，這不是一個(gè)好的模型。必須密度極其大，才能把賬算平，難度很大。回來(lái)之后，我就跟團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)，說(shuō)（第二代店）這個(gè)模式走不通。

于是我們就開(kāi)始迭代第三代店，一定要把獲客成本和履約成本降低。開(kāi)店和門(mén)店運(yùn)營(yíng)的成本一定要降下來(lái)。第三代店，我們嘗試把店開(kāi)到小區(qū)門(mén)口或者小區(qū)里面。但是，開(kāi)在小區(qū)門(mén)口和小區(qū)里面，店型一下子縮小了，40-50平的范圍。店開(kāi)在小區(qū)周邊，很多顧客就選擇自提了，他們下班之后必經(jīng)之路總能看到，慢慢的很多人也進(jìn)店購(gòu)買(mǎi)了。獲客成本也降低了。第三代店我們陸續(xù)大概開(kāi)了十來(lái)家，有60-70%是賺錢(qián)的了。大半年前，我們又開(kāi)始迭代第四代店，目前全部都已經(jīng)升級(jí)到最新的店型。

《聯(lián)商網(wǎng)》：第三代和第四代店有什么差別嗎？

顧以問(wèn)：兩個(gè)比較重要的差別：第一、提升門(mén)店的整體視覺(jué)效果。以前的店破破爛爛的，燈光很暗，為了要節(jié)省成本。因?yàn)橐髁魅巳海贻p人），第四代店從門(mén)頭設(shè)計(jì)到里面的設(shè)計(jì)全部提升，我們以非常低的成本把整個(gè)視覺(jué)效果做出來(lái)，包括燈光怎么照射、用了很多道具和立體化效果，給顧客會(huì)有一種高端店的感覺(jué)。雖然是折扣店，但是感覺(jué)很高端，很舒適。這樣的話(huà)年輕人就很喜歡，覺(jué)得東西品質(zhì)肯定不差。

第二、調(diào)整品類(lèi)結(jié)構(gòu)。我們聚焦年輕上班族家庭的改善性需求，賣(mài)一些更好的、質(zhì)價(jià)比更高的商品，所以我們把門(mén)店40%的地方全部調(diào)整成冷鏈，就是雙開(kāi)門(mén)冰箱、冷凍冰柜，我們把冷凍、冷鮮、冷藏三種溫控帶的商品全部放進(jìn)去了。這一撥年輕80、90后人群，他們喜歡“質(zhì)價(jià)比高”的東西。他們?nèi)ド侥烦匈I(mǎi)烘焙、烤雞、榴蓮千層蛋糕、牛肉等，去盒馬買(mǎi)水產(chǎn)、一些特別的酒水等，而小區(qū)門(mén)口的夫妻老婆店、連鎖便利店沒(méi)有這些商品，不能滿(mǎn)足他們的日常生活需求。他們追逐更高品質(zhì)的商品，所以我們把山姆、盒馬的供應(yīng)商、供應(yīng)鏈切換過(guò)來(lái)，把大包裝做成小包裝，工廠幫我們做了40-50%差異化的產(chǎn)品，放到小區(qū)里面。我們把山姆的同款牛排（供應(yīng)商）引進(jìn)來(lái)，山姆的8塊牛排賣(mài)兩百塊錢(qián)，我們賣(mài)4塊70多塊錢(qián)。還有山姆的麻薯、盒馬的腸仔包、瀘溪河的桃酥、全麥的吐司歐包等等，全部請(qǐng)烘焙工廠打造同款，每天進(jìn)行日配。這些對(duì)年輕人的吸引力很大。

現(xiàn)在整個(gè)人群帶寬都是20到40歲，以年輕家庭為核心的主流消費(fèi)人群。第四代店的效果非常好。為了極致地標(biāo)準(zhǔn)化管理，目前我們所有門(mén)店統(tǒng)一升級(jí)到第四代店型。我們只有一種店型、一種貨架成列、一種員工標(biāo)準(zhǔn)、一種工資體系，所有工作的流程都是一模一樣，所以員工培訓(xùn)的成本降低，人員調(diào)度的適配性提高。其他復(fù)雜化的事情，全部數(shù)字化和系統(tǒng)化。第四代店目前已經(jīng)慢慢穩(wěn)定下來(lái)，會(huì)員滲透率越來(lái)越高，同店增長(zhǎng)一直在提升。其中最老的一家門(mén)店，在今年的第四代門(mén)店翻新后，基本上一年?duì)I收能做一千萬(wàn)。

《聯(lián)商網(wǎng)》：最后，對(duì)小紅島的未來(lái)，你有一些什么樣的思考呢？

目前店型相對(duì)定型，今年的重點(diǎn)任務(wù)就是開(kāi)店和自有品牌的拓展。短期來(lái)看，南京1500戶(hù)以上小區(qū)有2000個(gè)，我們計(jì)劃今明年南京開(kāi)滿(mǎn)500-1000家店；中期來(lái)看，南京周邊200公里有15個(gè)二、三線城市，7900萬(wàn)人口，預(yù)計(jì)可以開(kāi)2000家店，長(zhǎng)期來(lái)看中國(guó)發(fā)達(dá)區(qū)域華東、華南類(lèi)似二三線這樣的城市有上百個(gè)，真正有機(jī)會(huì)為中國(guó)1億家庭省錢(qián)。

小紅島的使命是為1億家庭省錢(qián)，這也是我創(chuàng)立小紅島的初心，讀《富甲美國(guó)》很感動(dòng)、讀《大道至簡(jiǎn)》則很安寧，我30歲更名告訴自己人生意義，暫停了所有的項(xiàng)目，畢其功于一役。正如一個(gè)發(fā)愿的行者，我愿付出所有的功力、精力去踐行，每天行走在路上，一個(gè)個(gè)腳印、一步步前行，不會(huì)停息。我的內(nèi)心是歡聲雀躍源源不斷，每秒在幫助那么多家庭生活更美好，正因?yàn)槲椅⑷醯呐υ诟淖兯麄兩睿苍S他們省下了錢(qián)，可以給愛(ài)人買(mǎi)一份禮物，可以給孩子帶來(lái)一份開(kāi)心。哪天中國(guó)年輕家庭不用省錢(qián)了，我想，我們小紅島就可以消失了。