丟件、欠薪，極兔負面新聞不斷

收購百世后，極兔的日子并不太平。

6月12日，據(jù)媒體報道，江蘇常州武進區(qū)湖塘鎮(zhèn)極兔網(wǎng)點被曝拖欠快遞員工資30余萬。涉事快遞員表示，自從春節(jié)后，網(wǎng)點老板就一直拖欠工資，受影響的有十幾個員工。

為了討回工資，十幾個快遞員睡在網(wǎng)點地上，不讓極兔拉走積壓的貨物。甚至還有快遞員抱著自己11個月大的孩子一起在網(wǎng)點等到半夜，但也始終聯(lián)系不上老板。網(wǎng)點內(nèi)囤積了大量快遞，有些生鮮貨物已經(jīng)發(fā)臭發(fā)爛。

直到6月13日，極兔速遞官方出面回應(yīng)，表示更高層級的代理已介入處理，并妥善解決了欠薪事件。至于積壓的快遞，官方也表示會在當(dāng)日全部處理完成。

根據(jù)胡潤研究院發(fā)布的《2021年獨角獸榜》，極兔速遞在去年就已估值約1300億元人民幣，位列排行榜第16名。而且今年以來，極兔已相繼在阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯、墨西哥以及巴西正式開始了快遞營運。如此“財大氣粗”的極兔，竟發(fā)不出一個小網(wǎng)點快遞員的工資，這未免讓人感到匪夷所思。

其實這跟極兔本身的加盟模式是分不開的，每個網(wǎng)點的背后不僅有網(wǎng)點老板，還有二級加盟商、一級加盟商、區(qū)域代理等。加盟模式在極兔的快速擴張中起到了極為關(guān)鍵的作用，然而極兔并不對加盟商負責(zé)，無論盈虧都由其自行承擔(dān)。

于是在這次欠薪事件中我們也可以看到，網(wǎng)點老板“跑路”以后，需要承擔(dān)損失的還是其上級代理商。至于極兔，所需承擔(dān)的最大代價就是來自網(wǎng)點的負面新聞纏身。

比如就在5月份，陜西西安的王先生用極兔郵寄畢業(yè)證和學(xué)位證，丟件后極兔只是賠付了十倍運費的賠償款。此后不久，山西大同的王同學(xué)用極兔郵寄黨組織關(guān)系文件，結(jié)果又發(fā)生丟件。盡管極兔進行了4000元的賠償，但相關(guān)文件的補辦需要耗費大量的時間……

如此種種，皆是極兔在瘋狂擴張中忽視了服務(wù)質(zhì)量所導(dǎo)致的。

成也加盟，敗也加盟

相比于國內(nèi)其它的主流快遞公司，極兔的發(fā)展過程顯得很“另類”。

極兔的創(chuàng)始人李杰本身也是印尼OPPO的創(chuàng)始人。他早在國內(nèi)時就對OPPO和vivo的渠道代理模式起到了重要的推動作用，2013年被調(diào)往印尼后，他使用相同的模式對業(yè)務(wù)進行優(yōu)化，使印尼OPPO手機市場份額從0%提升到10%。

后來為了解決OPPO手機在東南亞的運輸難題，李杰選擇了自建物流。到了2015年，李杰退出OPPO，將快遞業(yè)務(wù)獨立出來，創(chuàng)辦了“極兔速遞”，并于當(dāng)年8月正式在印尼運營。

借助于OPPO已經(jīng)建立起來的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，極兔僅用了兩年時間就成了東南亞市場單量第二、印尼快遞行業(yè)日單量第一的快遞公司。

2020年初，極兔進軍中國內(nèi)地市場。此時極兔延用的還是當(dāng)初的自建渠道模式，除了挖來一些通達系高管以外，還有很多員工都來自O(shè)PPO。一開始極兔為了便于管控，選擇“直營為主，加盟代理為輔”的模式�；旧洗罅髁康牡乇P都由原OPPO和vivo系的團隊管理，加盟商只能拿到比較偏僻的區(qū)域。

而從2021年開始，為了加快擴張速度，極兔的經(jīng)營模式逐漸轉(zhuǎn)為“加盟式網(wǎng)絡(luò)，直營化管理”。也就是說，從這時候開始，極兔基本是以加盟為核心，并將成本都轉(zhuǎn)嫁到了加盟商身上。自營網(wǎng)點轉(zhuǎn)讓出去后，加盟商們所扮演的基本是“接盤”的角色。

由于極兔進入內(nèi)地市場的第一步就是打價格戰(zhàn)，于是很多加盟商從一開始就處于持續(xù)虧損狀態(tài)。隨著后續(xù)派單價格不斷壓縮，更是有不少加盟商不堪重負相繼退出。

2021年3月，就有湖北十堰極兔網(wǎng)點的員工們拉起了橫幅，上面赫然寫著：“極兔速遞卸磨殺驢，還我血汗錢”。極兔與加盟商的關(guān)系不斷惡化，導(dǎo)致各網(wǎng)點也沒有提高服務(wù)質(zhì)量的想法，這也是如今極兔投訴率居高不下的重要原因。

2021年底，極兔宣布收購百世在國內(nèi)的快遞業(yè)務(wù)。相比加盟模式，收購顯然能更快擴張并優(yōu)化末端網(wǎng)絡(luò)布局。但是收購?fù)瑫r也帶了新的問題，那就是引起了百世加盟商、極兔加盟商和極兔之間的矛盾。

在收購進行前，極兔和百世遍布全國的加盟商共有8000多個。其中網(wǎng)點重合的區(qū)域也是數(shù)不勝數(shù)，想要實現(xiàn)雙方的融合，就必須解決經(jīng)營權(quán)歸屬問題。

對此，極兔也給出了“劃地經(jīng)營”“一方退出”“合資經(jīng)營”“共同退出”四個方案。然而在實際操作中，雙方難免有一部分加盟商不愿合并或退出，這也導(dǎo)致極兔官方不得不親自下場進行“二選一”。如此一來，更多的爭端也是被引發(fā)出來。

更為關(guān)鍵的是，“雙網(wǎng)融合”的摩擦也很大程度上影響到了商家和消費者。比如在黑貓投訴平臺上，可以看到不少商家反映其在百世剩余的單號被極兔私自回收。而很多消費者在想要反饋快遞問題時，也會遇到極兔、百世乃至菜鳥驛站相互推諉的情況，導(dǎo)致服務(wù)體驗受到很大影響。

今年年初，極兔更是被曝出因為沒做好網(wǎng)點切換而導(dǎo)致停運，不少包裹被滯留在當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)運站。

直到5月，關(guān)于極兔和百世融合問題的投訴才逐漸減少，據(jù)悉這是雙方融合逐漸接近完成的結(jié)果。但即便如此，在加盟商和網(wǎng)點數(shù)量大幅增加的情況下，極兔未來管控末端網(wǎng)絡(luò)的難度也勢必會加大。

5月中旬，國家郵政局發(fā)布的2022年第一季度快遞服務(wù)滿意度調(diào)查報告顯示，極兔和德邦的公眾滿意度雙雙墊底，得分只有74至76分左右。

只要極兔和加盟商之間的矛盾得不到徹底解決，想要提高服務(wù)質(zhì)量就是難上加難。而反觀極兔自身，卻還在樂此不疲地開拓海外市場。

開疆拓土背后，一片狼藉

今年1月，極兔正式開始在阿聯(lián)酋和沙特阿拉伯營業(yè)，并在當(dāng)?shù)亟⒘巳珖宰杂信渌途W(wǎng)絡(luò)和本地化倉儲系統(tǒng)。

2月時，又宣布進軍拉美市場，在墨西哥運營。極兔表示其已經(jīng)在墨西哥建立了12個轉(zhuǎn)運中心、26個集散點，并且配送網(wǎng)絡(luò)基本覆蓋了墨西哥全部32個州的核心區(qū)域。

5月，極兔在巴西也開始正式營業(yè)。對此，極兔副總裁后軍儀表示：“我們在短時間內(nèi)能夠迅速在墨西哥以及巴西相繼順利起網(wǎng)，再次驗證了極兔集團統(tǒng)一標準、區(qū)域高度自治的代理制加盟模式在快遞網(wǎng)絡(luò)拓展上的優(yōu)勢，也是公司持續(xù)深耕新興市場、拓展全球戰(zhàn)略布局的重要一步。”

圈地、加盟、收購，極兔憑借簡單粗暴的三步不斷搶占著全球的快遞市場。然而就目前來看，極兔除了東南亞市場比較成熟，中國市場有一定的訂單量以外，在其它國家都還沒真正成長起來。

雖然極兔如今的估值已經(jīng)超過千億人民幣，但很大程度上還是因為資本看到了極兔的圈地能力，認為其未來有著足夠的潛力。至于盈利能力，對于極兔這樣的初創(chuàng)企業(yè)來說，似乎并不重要。

然而，擴張的思路在哪都是相通的，與加盟商之間的矛盾也同樣是相通的。一味擴張而根基不穩(wěn)的極兔，到頭來還是要想方設(shè)法處理自己留下的爛攤子。而到了那時候，把錢都花在圈地上的極兔，是否還有能力為自己贏回口碑，這就很難說了。