1月20日，北京漫天大雪，室外寸步難行，探案編輯懷著對美團騎手的歉意，打開美團外賣App的星巴克專星送，點了一份熱荔荔粉巧茶拿鐵+吉利橙香慕斯蛋糕。

約半小時后，飲品和蛋糕如約而至：咖啡底部有個固定托，絲毫不撒，正好是可以入口的溫度，蛋糕的封條上寫著X先生，有專屬感，還配著一句話：茶云暖起來，身子扭起來，非常適合雪天下清冷的室內(nèi)。 

騎手額外帶了個袋子，是專星送聯(lián)合美團外賣，贈送迷你春聯(lián)，作者是藝術家朱敬一，喜氣和逼格都有。

總之，在那個時候，在屋子里吃喝著星巴克，看著窗外漫天的飄雪，感覺可比跑到星巴克店里愜意多了。而這也是探案編輯用美團外賣的新體驗，因為1月18日，雙方的合作才開始。

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星克巴牽手美團外賣，伏筆在兩年之前

作為全球餐飲的標桿性企業(yè)，連鎖咖啡的代名詞、第三空間理論的開創(chuàng)者，星巴克在外賣上的步伐實際上是比較謹慎，甚至可以說是緩慢的，它在2018年才入駐外賣平臺，背景還是同阿里集團進行戰(zhàn)略合作，打造智慧門店，獨家入駐餓了么其實更像是這一合作背景下的附屬品。

星巴克和餓了么的獨家合作協(xié)議在2021年12月31日到期。此前，外界就猜測餓了么將采取多平臺運營策略，緋聞對象包括順豐、美團、山姆會員等。到2021年1月18日，星巴克的新動向終于塵埃落定，新伙伴是美團。

對于這個重磅動態(tài)，外部自然及時跟進了評論分析，比如有評論認為，星巴克此刻和美團牽手，和國內(nèi)的反壟斷背景有關。但從另外一個角度看，美團外賣作為行業(yè)領先者，能夠帶來更多的用戶，其專業(yè)的配送能力也完全能夠支撐咖啡這個對時效和配送能力要求非常高的品類。

總之，要做咖啡外賣，不找美團反而奇怪。

再者，任何重大商業(yè)的事件都不能從決策簽合同的那一刻的環(huán)境來分析，需要往前追溯。有關美團和星巴克的伏筆，其實可以追溯到2019年。

彼時，美團面向連鎖客戶（包括餐飲、零售企業(yè)）推出了即時配送業(yè)務，就是美團配送企業(yè)客戶業(yè)務（以下簡稱美團企客 ）。不過，雖然名字里帶著“配送”，但美團企客實際上是以科技為驅(qū)動力，提供一體化的履約方案，這其中有三個關鍵詞:

1、即時化。

顧名思義，就是美團能夠基于的超腦即時配送系統(tǒng)，對運力進行智化的調(diào)度，兼顧提升運力效率與降低配送成本，當這種能力延伸到企業(yè)端，不僅僅意味著企業(yè)觸達消費者時效的縮短，也涉及企業(yè)零售場景的增加和創(chuàng)新，比如把帶有冷飲、冰淇淋的下午茶搬到消費者家里。

公開數(shù)據(jù)顯示，到2025年，即時零售的市場規(guī)�？赡苓_到7000億元，是零售企業(yè)的重要增長機會。

2、定制化。

美團可以根據(jù)企業(yè)客戶的需求，為其提供騎手駐店服務、定制化工服、定制化餐箱、定制化配送時效等多項服務，這其實可以理解成，美團開放配送服務能力，幫助企業(yè)提供一個物理意義上的私域運營解決方案。

傳統(tǒng)意義上的外賣送達，標志著企業(yè)外賣服務的終止，但定制化配送服務到達的那一刻，也可以看成是營銷服務的開始。

3、一體化。

美團企配提供的服務不僅僅是配送，它包括的是后端的咨詢及落地方案，比如企業(yè)為了在前端更好的觸達客戶，那么在后端門店和線上的打通、一體化的數(shù)字化、智慧化解決方案怎么部署等，中部才是配送解決方案的優(yōu)化，前端是幫助企業(yè)進行消費者的管理，也就是探案編輯說的物理意義上的私域運營。

而這些物理層面打通后，又會促進企業(yè)和消費者在信息層面的觸達與交流。

基于美團企配的能力和突破性，業(yè)務成長非常迅速，在2019年上線五個月內(nèi)，美團配送企業(yè)客戶業(yè)務規(guī)模同比增長147.3%，合作商家拓展增長159.7%，覆蓋門店數(shù)量增長370.6%。

這一過程誕生了很多優(yōu)秀的合作場景。拿餐飲業(yè)來說，奈雪的茶在2019年5月就開始和美團企客服務，美團的駐店、駐圈等服務和光速達、快速達、同城達等運力模式，再加上專屬的客服、售后團隊，幫助奈雪的茶在擴大門店覆蓋面時，也減少了成本。

此外，麥當勞也在大力拓展咖啡市場，2020年11月18日，麥咖啡宣布全方位升級，預計未來三年投資25億元加速布局中國咖啡市場，到2023年開出4000家麥咖啡。而這次升級和未來戰(zhàn)略的重要助力就是和美團合作，實現(xiàn)咖啡的30分鐘“光速達”。

所以，回頭看星巴克的選擇：外有茶飲賽道成長快速，要和咖啡搶Z世代的市場；內(nèi)有超級巨頭旗下的麥咖啡、 靠著線上外賣起家，正在起死回生的瑞幸步步緊逼，加速擴展外賣渠道，抓緊時間布局美團，也是必然的競爭選擇。

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Z世代爭奪戰(zhàn)：第三空間的延伸與創(chuàng)新

星巴克和美團的合作內(nèi)容包括：

美團為星巴克外賣提供定制的一體化服務：設計到線上門店設置、配送體驗、會員權益等方面。雙方在會員體系上打通，消費者通過美團外賣App下單星巴克，可享受專屬折扣商品、會員權益打通、專屬配送服務以及客制化點單體驗等諸多權益。

值得一提的是，星巴克引以為傲的“星巴克臻選”系列咖啡產(chǎn)品將首次登陸美團外賣。

這其中有三個值得關注的點：

1、上線品牌專區(qū)。

用戶在美團外賣搜索星巴克關鍵詞，如果周圍門店較多，就會優(yōu)先跳轉(zhuǎn)到品牌專區(qū)頁面。頁面對店面做了分類，包括商品充足、最快送達、有無甄選系列等篩選條件，方便消費者做選擇。

表面看，這是對消費體驗一次錦上添花的優(yōu)化，但這涉及到商家后端，也就是供應端的打通，不但考驗平臺的能力，更考驗商家對平臺的信任度。

而從結果看，店面庫存在后臺的打通，有利于前端體驗的直接提升，比如美團外賣上線了智能售罄引導服務，將在被選購產(chǎn)品臨時缺貨時，自動轉(zhuǎn)單到附近的有貨門店并同步購物車商品，提升點單效率和體驗。

長期看，這對星巴克門店的精細化運營是有參考價值和積極意義的，比如門店的備貨數(shù)量、選品，不同門店保準化前提下的差異化運營策略等等。

2、增多客制化選擇。

隨著咖啡文化的普及，人們對咖啡的口味開始不斷細分，可能每個人都有自己喜歡的杯型、溫度、萃取方式和添奶種類，過去，點外賣可能就要對自己的個性化需求和口味的妥協(xié)，但這一次在美團外賣的專星送，用戶不需要妥協(xié)了。

3、設置定制化配送服務。

公開信息顯示，美團外賣為星巴克“專星送”配備了專屬的企客配送團隊，用于駐點服務，除了提升配送時效外，也為騎手配發(fā)了雙方聯(lián)名的工作專屬服，送達時，會說一句“您好，我是專星送騎手，您的專星送訂單到了”。

這項服務最重要的變化和可能性是，在消費者的眼睛里，美團的符號減弱，星巴克的屬性增強。企業(yè)在物理意義上打造了私域運營的空間。就像探案編輯在收到專星送的迷你春聯(lián)時，感受到的是星巴克在和探案編輯溝通。

在這些重要的變化里，可能星巴克的態(tài)度更值得關注，因為美團服務客戶的誠意和能力其實不太需要證明 ，要讓合作有一個好結果，其實更考驗企業(yè)的決心，比如數(shù)據(jù)和平臺打通、增加外賣個性化的服務，也要相對增加門店工作量、基于配送服務做物理私域創(chuàng)新，企業(yè)的執(zhí)行人要不怕多事，不在穩(wěn)定里躺平。

變化其實不是跨國企業(yè)的強項，但是對星巴克來說，必須要加速變化了。

第一財經(jīng)在2021年年末出了一個《中國城市連鎖咖啡報告》，里面提到一個有趣的數(shù)據(jù)對比，星巴克在工作時間是消費高峰，但瑞幸咖啡的消費者往往喜歡午后來一杯，就是說前者的工具屬性更濃，后者的下午茶成分更高，而且年輕人更多。

星巴克的第三空間理論把咖啡的工具屬性發(fā)揮到了極致，而工具的要素是：標準化、便捷、效率，但是新一代年輕人的咖啡消費正在回歸消費屬性，他們甚至未必是咖啡的原教旨主義者，他們需要產(chǎn)品多元化、創(chuàng)新、個性化、精致化……

所以，星巴克如今要做的不只是通過外賣把第三空間搬到消費者身邊，還要做體驗的創(chuàng)新，和美團企配的合作，會是一個全新的開始。

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定制化服務是KA商家的大勢所趨

星巴克的決策應該對餐飲業(yè)，尤其是大牌餐飲都有一定的啟示意義。探案編輯先講一下自己觀察到的兩個場景：

場景1：知乎上有個關于探店視頻博主是不是餐飲店的禍害的討論。大意是知名的不知名的、草根的野生的探店博主越來越多，給餐飲店帶來了比較大的負擔。而這背后除了博主的素質(zhì)外，也反映出餐飲業(yè)都在思考的一個問題：

作為服務業(yè)，與其去吃流量紅利（還可能吃不著），不如回歸到服務，踏踏實實把普通的消費客戶服務好。

服務客戶無非就是兩個渠道：堂食和外賣。把投入到博主的資源拿來給食客，做好口碑才是關鍵。尤其是疫情下，大家都要降本增效把錢花在刀刃上，也需要和客戶進行長期的連接，防備突然的臨時性關門。

場景2：探案編輯家樓下有個肯德基，有陣子一直給探案編輯推銷早餐卡：大王卡，可以在微信小程序里用。探案編輯買過一張后就沒再續(xù)費，有三個原因：

第一，用過小程序點餐的都懂，反應慢體驗差，不留神就全部關掉重來。

第二，折扣的計算和使用方式比較復雜，藏的很深。

第三，因為早上涉及到送孩子上學，對早餐時效性要求比較高，但靠肯德基自己的駐店騎手很難保證，就沒續(xù)約。

兩個場景說明：

外賣不再是只是堂食在空間上的延伸，增加營收的幫手，而是堂食外，唯一能夠再造商業(yè)模式的渠道，但是企業(yè)自己多半搞不定，一方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)缺乏數(shù)字化零售的基因，另一方面則是成本問題，比如自己增加駐店騎手，少了不夠用、多了浪費，尤其是閑暇時段。

而在選擇合作伙伴的時候，也需要根據(jù)自己的場景和需求，定制不同的目標和合作重心。

比如星巴克、熊貓星廚、奈雪的茶都是美團企配的客戶，星巴克看重的是第三空間體驗的遷移與創(chuàng)新、熊貓星廚這類專做外賣的共享廚房，必須解決峰值時期的配送運力問題、而奈雪的茶在激烈競爭的奶茶領域，關注的是如何一邊降低運營成本、一邊加速覆蓋和擴張，同對手搶時間、搶空間。