▲沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜女士

11月18至20日，由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）舉辦的新消費(fèi)論壇系列峰會在上海拉開帷幕。峰會云集行業(yè)同仁，共同探討新的發(fā)展模式，展望零售業(yè)新的發(fā)展未來。

沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長朱曉靜女士出席了本次峰會，并在今天下午的會議上發(fā)表了題為《在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級中，做難而正確的事》的主題演講，以下為演講實(shí)錄。

在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級中，做難而正確的事

今年是沃爾瑪進(jìn)入中國25周年。這25年，一路走來，我們有幸見證了中國零售市場翻天覆地的變化。

第一個十年，也就是九十年代中期到本世紀(jì)初，關(guān)鍵詞是：現(xiàn)代商超對傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆。第二個十年，關(guān)鍵詞是電商崛起，是線上對于線下的顛覆。而第三個十年，從后疫情時代開啟。我們正身處其中。

從消費(fèi)者視角來看，這25年的改變是巨大的。

中國消費(fèi)者在25年前選擇是很少的，而今天，他們的選擇已經(jīng)爆發(fā)性增長：信息高度碎片化、心智被分流，現(xiàn)代商超已經(jīng)不再是他們的不二選擇，而成為眾多選項(xiàng)之一。

而在供給側(cè)，中國的消費(fèi)市場，已成為幾個世界之最：世界上最大的市場之一，發(fā)展最快、數(shù)字化最發(fā)達(dá)、競爭最激烈、生意模式、營銷手段、創(chuàng)新迭代最快的市場。

在這樣的背景下，我們認(rèn)為，接下來的十年，關(guān)鍵詞會從penetration即覆蓋，轉(zhuǎn)向loyalty即獲客與留客能力。這與裴會長昨天分享的從外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)入內(nèi)涵式發(fā)展不謀而合。這也就意味著，我們需要回歸商業(yè)本質(zhì)，真正以顧客為中心，重構(gòu)實(shí)體商超的業(yè)務(wù)模式，打造鮮明特色。

而這一轉(zhuǎn)型過程中，選擇和取舍就特別重要。取舍之間，舍比取更難，但是只有學(xué)會放棄，才能做到極致，做到極致，才能在喧囂中脫穎而出。

有所取舍，作出選擇，這是我們在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級中的第一個思考。 

如何有所取舍，做出選擇？如何重構(gòu)業(yè)務(wù)模式？我們有一個Who-What-How的思考框架。也就是Who：“是誰”；What：“做什么”；How：“如何做”。

Who，就是思考我們聚焦的顧客群體是誰？隨著消費(fèi)分級、個性化消費(fèi)的興起，不同消費(fèi)群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來越明顯。所以，首先我們需要清楚我們的目標(biāo)是服務(wù)哪個群體。

What，就是善于前瞻性的洞察這個群體有什么樣的消費(fèi)需求。這其中，需要進(jìn)一步地去思考哪些是本質(zhì)需求; 哪些是潛在需求，沒有被充分滿足；同時，我們也要清醒地學(xué)會對這些需求進(jìn)行權(quán)衡。

最后，我們需要構(gòu)建什么樣的能力來更好服務(wù)消費(fèi)者這些核心需求，這就是How。How是這三者中最重要，但也是最難的。這需要高度的自律，無比的耐心、決心、專注、定力，甘于日復(fù)一日年復(fù)一年地干苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨這些核心能力。

在沃爾瑪中國，無論是大賣場，還是山姆，我們的思考都是從這個靈魂拷問三連：Who、What、How開始。這三個選擇，環(huán)環(huán)相扣，彼此相互作用，形成了我們所有業(yè)務(wù)決策的系統(tǒng)性依據(jù)。這是我們的第二個思考。

講到這里，我想跟大家分享一下山姆會員店在How這件事上的探索。

山姆會員商店這兩年貌似忽然紅起來了，但其實(shí)在這之前，我們的準(zhǔn)備期很漫長，也經(jīng)歷了很多轉(zhuǎn)型。過去很長一段時間的山姆， Who、What、How是不夠清晰的。曾經(jīng)有一度我們呈現(xiàn)給消費(fèi)者的，也曾是一個SKU過萬的百貨超市；中間也有過將個別山姆店改造成大賣場的插曲。

今天，山姆會員店的目標(biāo)人群很清晰，是中國一二線城市的中高端收入家庭，他們是消費(fèi)升級的主力軍，追求生活品質(zhì)，向往更美好的生活，要求有說服力的價值感，重視一家人在一起購物的體驗(yàn)，還對生活中的靈感、驚喜充滿熱情。

如何服務(wù)這一會員群體？今天山姆會員店的幾個核心經(jīng)營理念，都是從這個命題出發(fā)的。

第一、本土化運(yùn)營。

零售，從本質(zhì)上來說都是地域性的，因?yàn)橄M(fèi)者是地域性的。山姆會員店在中國的發(fā)展既有沃爾瑪集團(tuán)的基因傳承，也在25年當(dāng)中，形成了本土化運(yùn)營的核心理念，體現(xiàn)在會員體驗(yàn)設(shè)計到管理團(tuán)隊(duì)等方方面面。我們希望充分發(fā)揮沃爾瑪全球的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但很明確，最終一定要落實(shí)到中國消費(fèi)者的需求。

第二、用差異化的精選商品體系來服務(wù)會員。

因?yàn)槭蔷x、嚴(yán)控整體SKU數(shù)量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品沒有差異化，不能提供價值感，不能持續(xù)產(chǎn)生復(fù)購，我們就會果斷放棄。差異化從哪里來？從消費(fèi)者洞察開始，通過與供應(yīng)商的通力合作，持續(xù)創(chuàng)新而來。

第三、極致追求效率。

在山姆，我們天天都會說這句話：不向會員要利潤，因?yàn)槟菚䝼䥺T價值；不向供應(yīng)商要利潤，因?yàn)樽罱K那是零和游戲；我們向自己要利潤，也就是向效率要利潤。通過提升效能，向效率要利潤，這也是被沃爾瑪在全球反復(fù)驗(yàn)證的規(guī)律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低價）。

山姆引進(jìn)的帶板陳列PDQ就是一個例子——整卡板的商品從出廠到樓面陳列一步到位，無需員工再次甚至多次搬動和整理，因?yàn)槊恳淮伟釀雍驼恚紩a(chǎn)生額外成本最終需要顧客承擔(dān)。

第四、永遠(yuǎn)堅持會員第一。

顧客第一、會員第一，對我們來說，不是一句口號，也不僅是我們的核心價值觀，它是通過我們的整體業(yè)務(wù)模式、經(jīng)濟(jì)模式，以及KPI體系的整體設(shè)計與堅守來得以保證的。會籍?dāng)?shù)比銷售額重要；對單個商品而言，會員選購率、復(fù)購率、比毛利率重要；不做促銷游戲，堅持與供應(yīng)商的透明合作；堅持Net Net Cost，將潛在的后臺毛利以透明底價的方式回饋給會員。所有種種，無一不是會員第一這一理念的體現(xiàn)。 

在這里，我非常高興地告訴大家，現(xiàn)在山姆的付費(fèi)會籍?dāng)?shù)已超過400萬。25年來，我們花了21年做到第一個100萬會員。第二個100萬會員，用了三年。到誕 生第三個、第四個100萬會員，都只花了幾個月。

對于會員的信任，我們心懷感恩，更充滿危機(jī)感。我們在內(nèi)部講要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。

選擇如水，但信任如金，金能生水。

會員制零售，類似于帶著鎖鏈跳舞，按著格律寫詩，把How內(nèi)化為商品體系、經(jīng)營模式、運(yùn)營模式，做難而正確的事，經(jīng)年累月地打磨核心能力，來更好服務(wù)消費(fèi)者的需求，這就是我們關(guān)于零售實(shí)體轉(zhuǎn)型升級的第三個思考。

第四個思考，就是形成互相成就的供應(yīng)商合作模式。我們追求與供應(yīng)商建立簡單、透明、良性的采銷關(guān)系，與他們一起持續(xù)創(chuàng)新，極致提升效率，將效率產(chǎn)生的低成本，回饋給消費(fèi)者。

我以山姆的零供關(guān)系舉例。山姆的4000余種商品中，大部分是在中國本土采購。其中很多商品，由山姆與本土供應(yīng)商共同開發(fā)、協(xié)作。

山姆的買手們，不是簡單的把商品從原產(chǎn)地“物理搬運(yùn)”回來。我們著力打造差異化的“山姆標(biāo)準(zhǔn)”。

如果市場上的商品和原材料品質(zhì)不能滿足會員需求，我們會尋求設(shè)立新的商品標(biāo)準(zhǔn)，與有研發(fā)能力的供應(yīng)商一起，共同研發(fā)、迭代“山姆標(biāo)準(zhǔn)”的新品。

通過一系列這樣富有創(chuàng)造性的合作，我們在供給側(cè)：盡我們所能，賦能相關(guān)供應(yīng)鏈的優(yōu)化升級，持續(xù)提升本土供應(yīng)商的整體競爭力；在需求側(cè)：提供全新的會員體驗(yàn)，更多、更高會員價值的商品選擇。

這個過程要反復(fù)打磨。所以，我們感謝25年來，和我們一起前進(jìn)的供應(yīng)商。還要特別感謝那些給我們帶來創(chuàng)造力、想象力的供應(yīng)商伙伴。在和供應(yīng)商共創(chuàng)過程中，一些以往難以進(jìn)入零售業(yè)態(tài)的商品，如高端鋼琴、名家手制小提琴、野奢帳篷，黑膠唱片機(jī)等，也通過山姆云家這樣的全渠道體驗(yàn)，加入了進(jìn)來。 

今天想分享的最后一個思考是：零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，人是核心。

零售，歸根到底，是關(guān)于人的生意，對“人”的洞察是關(guān)鍵。

在前端，我們基于顧客洞察，要發(fā)掘出有吸引力的商品和體驗(yàn)。在后端，我們基于員工洞察，構(gòu)建化繁為簡，符合人性的管理流程。

而在數(shù)字化浪潮重塑了許多行業(yè)的今天，數(shù)字化能力使得我們能夠?qū)ι鲜鰞啥诉M(jìn)行賦能。但所有這些工作的基礎(chǔ)，依然是對人的洞察，其目的，也必須體現(xiàn)于人的感知。這是藝術(shù)的一面；而借助科技與數(shù)據(jù)的力量，這是科學(xué)的一面。

全面數(shù)字化升級，極其重要，在數(shù)字化基建的基礎(chǔ)上，建設(shè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，打造數(shù)字化管理能力與經(jīng)營能力，能夠極大地降本增效，深化我們與顧客與員工的鏈接。

但數(shù)字化是成功的必要條件而非充分條件。對零售商來說， 數(shù)字化是一個核心能力，不是目的。人，始終才是核心關(guān)鍵。零售行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，最終還是要由人來完成。這需要頂層設(shè)計，重構(gòu)業(yè)務(wù)模式、管理流程和組織設(shè)置，而管理層更有責(zé)任，以服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的角色，讓平凡的同事在一起創(chuàng)造非凡。

去年以來，沃爾瑪中國啟動了整體核心戰(zhàn)略，我們把戰(zhàn)略聚焦在三個方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗(yàn)。同時，著力提升兩個核心能力的支撐：數(shù)字化升級；人才/組織/文化。

在山姆會員商店和沃爾瑪大賣場兩個業(yè)態(tài)，也許具體外部內(nèi)部情況有很多差異，但是這個核心戰(zhàn)略是相同的。顧客與會員第一、員工第二、股東第三，這是我們創(chuàng)始人山姆-沃爾頓先生在幾十年前沃爾瑪創(chuàng)始初期就提出的理念。它不僅是我們的價值觀，更是我們的商業(yè)基因，折射在我們的商業(yè)模式里，存在于我們每一個商業(yè)決定中。

行百里者半九十。我們堅信，做難而正確的事，也許不是最近的捷徑，但卻是創(chuàng)造長久價值的唯一通途。實(shí)體零售轉(zhuǎn)型這條路，我們也是剛剛起步。在座的各位都是同行的人，也非常期待接下來能有機(jī)會與各位一道探索，向各位學(xué)習(xí)。