投資女王今日資本徐新、源碼資本看中的零售類項目不多，便利店市場只有安徽鄰幾便利店。

這個由創(chuàng)始人及董事長劉忠建帶領(lǐng)13個志同道合的兄弟創(chuàng)立的品牌，到現(xiàn)在不過3年時間。

但已經(jīng)是擁有500家門店，遍布安徽全省絕大多數(shù)地級市，成為安徽省內(nèi)名副其實的領(lǐng)頭型便利店。

在此之前，安徽省內(nèi)，或者說哪怕是省會城市合肥，并沒有特別規(guī)模和標準的便利店品牌�，F(xiàn)在的安徽，已經(jīng)有包括本土王者美宜佳、日系代表羅森（中商羅森），以及便利蜂的存在。如果算上同為小業(yè)態(tài)代表的生鮮傳奇、誼品生鮮，安徽是個社區(qū)購物場景和供給水平非常領(lǐng)先的地區(qū)。

安徽成為創(chuàng)業(yè)和消費雙向重要的便利店市場。帶著非常純粹的眼光去看，鄰幾的門店有著典型日式便利店的特點。鮮食，依然是鄰幾類似其他便利店一樣，充當著顧客引流、利潤獲取、心智沉淀的頭部商品。單位區(qū)域內(nèi)通過密集鎖定開店，以一個點的全面占有，逐步向一個城市快速占領(lǐng)。劉忠建對此形容為下圍棋，落子就要圍住，不能孤子在外。目前除了黃山（徽州）、淮北等四個距離較遠城市，鄰幾的開店拓展速度，放在全行業(yè)也是領(lǐng)先的。

《零售老板內(nèi)參》在與劉忠建交流座談期間，幾次問到鄰幾走出安徽，首站會在哪里？劉忠建都笑而不答，反問我們哪里更合適？而包括我們在內(nèi)很多人都認為，南京和合肥構(gòu)成的一條長江下游經(jīng)濟帶（相鄰還有蕪湖、滁州、馬鞍山），走出安徽，首站非南京莫屬。當然，劉忠建依然沒有給出答案。

他還是很冷靜地認為，安徽本土依然是一個需要繼續(xù)打深滲透率的優(yōu)質(zhì)市場。況且現(xiàn)在隨著中商羅森的高舉高打，大膽下沉，鄰幾在安徽拓展便利店市場，至少不再寂寞獨行。對此，劉忠建也是抱著歡迎的態(tài)度。

我們不認為這是簡單的商業(yè)客套。對于安徽來說，尤其是最近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅猛的合肥來說，擁有優(yōu)秀競爭伙伴的合肥便利店市場，在當下有助于一起提升整個地區(qū)的便利店文化，也有助于反向激勵合作方和供應(yīng)商的進步。

就像當初他會從十足便利店的一號位職位“激流勇退”，從零開始在合肥創(chuàng)業(yè)一樣，70后的他，身上依然有著非常老派便利店的基本價值觀念。做業(yè)務(wù)要穩(wěn)中帶猛，如同他到合肥后一舉收購一家國資背景的便利店品牌（來購）；做門店要注重單店盈利水平，一個店就是一個完整的經(jīng)營單位。做團隊要共同發(fā)展，如同他在和《零售老板內(nèi)參》交流期間，其實正在為隔天的員工培訓做著準備。

劉忠建就是這樣一個同時兼顧了傳統(tǒng)的正確和新潮的方法的人。這讓他的便利店創(chuàng)業(yè)路徑，也喜歡找一個還在增量擴張的上升期做著傳統(tǒng)型的業(yè)務(wù)。安徽合肥、便利店、創(chuàng)業(yè)，三者融為一體，就是他的真實寫照：用創(chuàng)業(yè)的方式，在合肥這個新市場，做著便利店老本行。

合肥是個零售創(chuàng)業(yè)好地方

鄰幾現(xiàn)在屬于合肥當?shù)刂攸c支持的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)。當初選擇合肥，劉忠建是經(jīng)過仔細盤算的。

合肥，一個2019年GDP還不入全國前20的城市。但令人驚訝的是，合肥被稱為“新零售之都”，除了鄰幾便利店，還誕生了誼品生鮮、生鮮傳奇、老鄉(xiāng)雞，都是全行業(yè)知名的新興創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。

這并不是偶然，與其說這些創(chuàng)業(yè)公司在搶奪合肥這個新興崛起的城市，不如說是合肥特殊的城市情況孕育了這些企業(yè)。

作為安徽省會，合肥不僅距離南京、杭州等新一線城市距離較近，地處長三角經(jīng)濟帶，還是2019年全國GDP增速第二快的城市。除了經(jīng)濟方面以外，合肥政府對“芯（片）、屏（幕）、器（機器人）、合（人工智能和制造業(yè)融合）”等新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，都在大力支持，對消費零售的創(chuàng)新扶持和鼓勵，力度也不小。

這種上升勢頭讓合肥這個城市成為創(chuàng)業(yè)者的溫床。同時，合肥也擁有中國科學技術(shù)大學、合肥工業(yè)大學等諸多大學學府。我們國家用高考制度，免費替全社會篩選出來了，20歲最“鮮嫩”、最具潛力的優(yōu)秀人才，就在大學。有了大學，就有了年輕人與消費力，有了一個城市的未來最大發(fā)展基礎(chǔ)。

便利店天然和年輕人在一起。

對于便利店創(chuàng)業(yè)者來說，合肥對比起房租昂貴，人力成本高的一線城市、新一線城市，壓力相對較小，反過來前期啟動條件更優(yōu)厚。鄰幾創(chuàng)始人劉忠建在2017年決定進入合肥市場進行創(chuàng)業(yè)時，發(fā)現(xiàn)當時的合肥，三大日系便利店還沒有進入，稍微正規(guī)一點的連鎖便利店總數(shù)也不過百家，根本沒有龍頭性的品牌出現(xiàn)。

于是，當時身為門店總數(shù)超2000家的十足便利店董事長的劉忠建，毅然決然辭去職務(wù)，帶著另外13位志同道合的聯(lián)合創(chuàng)始人，自掏腰包抵押資產(chǎn)湊了900萬的啟動資金，來到這片并不是自己故鄉(xiāng)的土地進行二次創(chuàng)業(yè)。

這就是劉忠建跟《零售老板內(nèi)參》分享，他為什么要選擇合肥創(chuàng)業(yè)的原因。

來到合肥后，劉忠建第一個拜訪的本地零售大佬，就是生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)。二人現(xiàn)在同為中國零售業(yè)的知名人物，彼此私交十分要好。二人見面之后，王衛(wèi)見劉忠建在安徽并沒有車，更沒有司機，便立馬提出要送劉一輛車。劉忠建很感謝，但也沒太在意，因為他覺得這份禮物太貴。結(jié)果在第二天，王衛(wèi)公司的財務(wù)，真給劉忠建打電話，詢問他的身份證號等購車信息。這讓劉忠建很感動，有兄弟這般實打?qū)嵉闹С�，是對自己�?chuàng)業(yè)極大的肯定，劉忠建在合肥創(chuàng)業(yè)也得到了王衛(wèi)很多幫助及鼓勵。

值得一提的是，王衛(wèi)本人其實對便利店業(yè)態(tài)并不看好，他曾在2018年底，虎嗅舉辦的一次媒體活動上，直接提出“便利店是落后業(yè)態(tài)”的觀點；反過來看，劉忠建也認為生鮮傳奇是做的很不錯的一家企業(yè)，但生鮮店所面對的客群——“廣場舞大媽”是非常難伺候的消費群體，而便利店面對是“蹦迪小姐姐（小哥哥）”，是未來的消費主力。但這絲毫不妨礙二人的私交密切。這可能就是中國商業(yè)社會特有的“英雄惜英雄”情節(jié)，彼此是兄弟，但對于彼此的業(yè)務(wù)模式，不認同就是不認同。

2017年底正式創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的不到3年時間，鄰幾便利店在安徽地區(qū)開出了500余家門店。這個便利店品牌第一次大規(guī)模受全國媒體的關(guān)注時刻，是在2019年4月。因為他們獲得了今日資本領(lǐng)投、源碼跟投的3000萬美元注資。

劉忠建告訴我們，今日資本創(chuàng)始人徐新，是將鄰幾當時的幾十家門店資料全部收集起來，將每家店逐一過目后，才敲定了這筆投資。

劉忠建創(chuàng)業(yè)會選擇處在上升期條件下的市場，徐新的投資也喜歡選擇有長期成長且當下不浮躁的產(chǎn)業(yè)。

本土便利店的競爭優(yōu)勢

徐新是這么評價鄰幾便利店的：沒想到在合肥能開出這樣的便利店。

而鄰幾也的確可以稱得上是目前安徽內(nèi)，在便利店產(chǎn)業(yè)中能體現(xiàn)出來的極限水平。

鄰幾是典型日系便利店，商品結(jié)構(gòu)上走的自然也是日系便利店路線。由鮮食、包裝食品、日用百貨構(gòu)成，SKU在3400左右。其中銷售占比超35%的鮮食包括現(xiàn)磨咖啡，烤腸、蒸點、炸品、關(guān)東煮、玉米等熱食；還有包裝盒飯、飯團、熱干面、蔬菜沙拉、蛋糕等冷食。

在開店策略方面，鄰幾采用密集開店鎖定區(qū)域的方式，在同一片商區(qū)或住宅區(qū)開多家門店，從而實現(xiàn)鎖定用戶在做決策時候的絕大多數(shù)選項。如在合肥最著名的小龍蝦一條街寧國路附近的一片商圈“繽購商業(yè)廣場”中，劉忠建特意帶著《零售老板內(nèi)參》人員一行，前往走訪這里的三家鄰幾便利店。其中兩家店在商圈中心的步行距離不超30米，另一家則開在連接商圈與馬路的道路旁。

鄰幾的門店，密集鎖定為主，門店位置的自然流量效應(yīng)也要兼顧。

不只是合肥，在安徽其他城市中，鄰幾也使用這樣的打法。8月8日，中商羅森在蕪湖萬達廣場開出安徽第二城市的門店。但是，中商羅森首店附近2公里內(nèi)，就有4家鄰幾，這些鄰幾便利店，都是幾個月前才開在該地的。其中一家店，距離中商羅森20米不到。

面對近些年也在逐步下沉的三大日系便利店，劉忠建認為，鄰幾最大的優(yōu)勢在于其更貼近中國消費者并且能在數(shù)字化經(jīng)營上不斷創(chuàng)新，包括商品本身、購買習慣、營銷模式等方面。

先說商品方面，鄰幾在鮮食研發(fā)上試圖更貼近中國人的口味。除了與上海的鮮食基地合作，供應(yīng)飯團、沙拉、糕點等普通鮮食外。鄰幾還在安徽有一個食品研發(fā)工廠，做出了武漢熱干面、淮南牛肉湯等具有地方特色的熱食小吃。

其次，鄰幾針對二、三線城市，也想將門店打造成類似星巴克“第三空間”的感覺。即門店只要物業(yè)條件許可，盡量選擇高度相對較高的商鋪，搭出一個二層平臺，擺放10余張桌椅，并配有充電口等設(shè)備，供消費者休息。

劉忠建帶著《零售老板內(nèi)參》參觀“繽購商業(yè)廣場”三個店期間，特意指著二樓的坐椅區(qū)說到，每個桌子靠墻位置，是有插座和USB手機充電接口的。

手機充電，鄰幾是有多么在意年輕人，甚至學生群體的到店體驗。

劉忠建希望把便利店打造成一個供年輕人們約會、聊天、見朋友、甚至是加班、寫作業(yè)的首選場所。這是便利店當前也在考慮，但還沒有特別普及的中國國情。

此外，鄰幾更在意社區(qū)型便利店，以及更下沉市場便利店消費者的需求。通常來說，便利店分為三種類型，開在大流量位置（車站、商圈、醫(yī)院、學校、科技園區(qū)等）的流量型門店、開在寫字樓附近的商務(wù)型門店、以及開在社區(qū)附近的社區(qū)便利店。

三種便利店類型中，日系便利店都有針對性涉足。但是，日系便利店還是有其固定的運營方法論和優(yōu)勢。鮮食、咖啡等招牌商品，深受顧客喜愛。但在社區(qū)型便利店中，日系便利店這種為個體顧客服務(wù)的業(yè)態(tài)，與家庭日常消費場景的需求，自然有一些距離。包括米面糧油、油鹽醬醋等硬通貨品類，還是屬于應(yīng)急的范疇，而非主營的品類。

同樣，在更下沉的市場中，如城鄉(xiāng)結(jié)合部，外資便利店更是比不過本土便利店，對家庭場景需求的理解和滿足，更對類似唐久那樣，深受低線市場消費者喜愛的拼團等銷售模式，了解有所欠缺。

“我家住在杭州，我們看到全家只能在商務(wù)樓附近開。小區(qū)門口都是十足，而華南城市城鄉(xiāng)結(jié)合部就是美宜佳的天下�！眲⒅医ㄅe例。

同時，中國本土便利店的數(shù)字化經(jīng)營的創(chuàng)新及迭代能力，目前比日系便利店要強很多，這一塊也是中國本土便利店的一大長期優(yōu)勢；

眼下，鄰幾在面對三大日系便利店時，更多的仿佛并不是競爭，而是不言自明默契，一起共同做大安徽市場。

“羅森的進入會讓整個安徽的便利店行業(yè)更繁榮，我們與羅森在安徽市場共同努力3年了�！眲⒅医ㄅc我們座談時如是說。這聽起來好像是客氣話，但仔細想也的確是事實。

鄰幾此時需要一個優(yōu)秀競爭者的出現(xiàn)，尤其是像羅森這種的知名對手。

首先，羅森是一個很好的學習對象。與創(chuàng)業(yè)公司鄰幾不同，羅森本身有一套經(jīng)過多年驗證的資源體系與業(yè)務(wù)模式方法論。羅森的到來，鄰幾真的認為帶來的是正面激勵效應(yīng)。

其次，整個安徽便利店市場其實是高度分散而不領(lǐng)先的。有品牌光環(huán)的“正規(guī)軍”入場，進一步教育了當?shù)叵M者的心智�，F(xiàn)在的安徽街頭，小店的便捷供給依然是夫妻老婆店占主流，連鎖便利店品牌也都十分雜亂。鄰幾并購的數(shù)個安徽本地連鎖便利店品牌，其中品牌最多的一家也就60家店（即上述提及的國資背景便利店品牌）。

這種情況下，正規(guī)的連鎖便利店品牌進入安徽市場，看似在與鄰幾爭搶消費者，其實是將消費者從夫妻老婆店與雜牌店手中，轉(zhuǎn)移至正規(guī)連鎖便利店中。

如同上述所言，鄰幾稱得上是安徽省內(nèi)便利店產(chǎn)業(yè)中，目前所能體現(xiàn)出來的極限水平。但這并不是鄰幾這個品牌的極限，而是在當下市場環(huán)境和產(chǎn)業(yè)鏈只能達到的極限水平。

在更多品牌“正規(guī)軍”進入安徽市場后，上游的供應(yīng)鏈、下游的用戶消費習慣會更大步的前進，通過這樣提升安徽省整個的便利店產(chǎn)業(yè)鏈水平，鄰幾自身也才能更大步的進化升級。

傳統(tǒng)便利店vs互聯(lián)網(wǎng)思維

劉忠建將開便利店比作下圍棋。這個比喻第一層指的是局部區(qū)域的密集鎖店，如某個商圈、某條街道；第二層指的是以區(qū)縣、城市、省份為單位的批量開店。

而鄰幾的下一步，是要繼續(xù)將安徽及周邊區(qū)域的門店數(shù)量做上去，全省500家是遠遠不夠的。據(jù)悉，鄰幾今年將在安徽地區(qū)開出至少800家門店。也就是說，半年時間，鄰幾要翻倍過去3年的水平。

此前沒有便利店品牌領(lǐng)頭羊的安徽市場，就像一片蠻荒之地，馬車能跑多遠，地盤就能被占多遠。除了快跑圈地以外，門店數(shù)量擴大帶來的商品需求增大后，鄰幾與供應(yīng)商之間的議價權(quán)可以得到進一步的提升。

所以，劉忠建也表示，目前鄰幾會繼續(xù)專注安徽市場。

其實，這種“占山為王”深耕某個省份，再慢慢輻射周邊省市的做法，是經(jīng)過驗證的傳統(tǒng)便利店的正確做法。兩桶油之外的便利店老大美宜佳，便是如此。這種正確做法，是由便利店本身的經(jīng)營特點決定的，越小的業(yè)態(tài)受周邊環(huán)境的具體影響越大。不僅需要注重每家門店的經(jīng)營品質(zhì)，還要有一套成熟單店運營方法，能高度適配門店周邊的人群特性。

與之相反的便是所謂的互聯(lián)網(wǎng)思路，即快速燒錢搶占全國市場。門店越多、覆蓋范圍越大，企業(yè)估值越大。新型零售品牌當中，有同樣出身合肥的誼品生鮮。還有同樣為便利店品牌的便利蜂，已經(jīng)開在了合肥。

可以看出，鄰幾便利店的拓店思路，相對來說比較務(wù)實。它在品牌調(diào)性、內(nèi)部管理、資金使用、業(yè)務(wù)布局四方面，都符合一個比較傳統(tǒng)的便利店發(fā)展思路。

但是，這并不妨礙鄰幾本身，是一個拿了風投的創(chuàng)業(yè)公司。拿了風投，意味著鄰幾最終目標走向上市，并非奇談怪論。對于便利店本身這種利潤小、回報慢、戰(zhàn)線長的業(yè)態(tài)，究竟應(yīng)該怎么在穩(wěn)步徐行與飛速疾跑之間，做出正確抉擇呢？

對于鄰幾來說，劉忠建選擇這樣的的拓店方式，可能是來源于他在十足的從業(yè)經(jīng)歷，傳統(tǒng)便利店穩(wěn)扎穩(wěn)打的心態(tài)，在他身上已經(jīng)根深蒂固。

事實上，互聯(lián)網(wǎng)的快速布局全國占領(lǐng)市場的思路，并不適合便利店企業(yè)。劉忠建提及2018年幾個暴雷的便利店創(chuàng)新品牌，也是有自己的一套看法。

首先，在距離較遠的省市之間，對于便利店品牌實際的業(yè)務(wù)規(guī)劃并沒有聯(lián)動效應(yīng)。開拓一個距離較遠的市場，并不只是簡簡單單在供應(yīng)鏈層面的補充，而是在用戶心智層面對品牌的呼應(yīng)感。

還是以羅森舉例。中商羅森進入安徽的第二個城市為蕪湖市，選定這個“三線”城市的原因，是蕪湖位于南京與合肥之間。當?shù)鼐用裼泻芏嘣谀暇�、合肥工作過，所以對已經(jīng)進入這兩個城市的羅森品牌已經(jīng)有了很高的接受度。出現(xiàn)在自己家鄉(xiāng)，也自然而然對品牌有極強的認同感。再說，蕪湖的經(jīng)濟地位，安徽省內(nèi)第二。

只有向鄰近城市去擴店，便利店的品牌性，才能實現(xiàn)層層疊加效應(yīng)。

其次，只要你的門店售賣鮮食。基地工廠當日配送能觸及的最遠距離也就300公里半徑。便利店拓展一個新店，就不僅僅是開一個店，而是相當于開一個新的公司。而且在供應(yīng)鏈、人員培訓、顧客習慣等各方面非常不同。需要構(gòu)建一整套新構(gòu)架，包括人才班子、業(yè)務(wù)模式、品牌調(diào)性、供應(yīng)鏈、后端前端。

對于便利店來說，這種用互聯(lián)網(wǎng)方式大步擴張的品牌，已經(jīng)有太多案例驗證出不可行。

這些客觀現(xiàn)實情況，充分的說明了，便利店的城市擴張，面對的問題不止是簡單的一個新式互聯(lián)網(wǎng)時代和老式便利店之間的模式?jīng)_突。而是一個正確和錯誤，是非層面的沖突。

這種說法，放在便利店行業(yè)，其實在今天也得到普遍的認同。雖然，出現(xiàn)了一個特殊案例——便利蜂。

如果說安徽羅森與鄰幾是門店與門店層面的日常銷售競爭，那么便利蜂的存在，則是與所有其他便利店，進行基礎(chǔ)模式層面上的競爭。因為便利蜂沖擊了這個行業(yè)的某些基本的運營規(guī)則。

前段時間，便利蜂宣布北京市場整體盈利，這似乎是在宣布自己的模式，已經(jīng)獲得了階段性勝利。我們知道，一個便利店品牌宣布整體盈利，這是一個多么重要的經(jīng)營成果指標。況且，還是一個成立不到4年的新品牌。

便利蜂宣布北京市場的整理盈利，行業(yè)內(nèi)還是非常認可它的優(yōu)秀。

反過來說，便利蜂如果繼續(xù)以這種互聯(lián)網(wǎng)速度去擴張的話，相當于拿標準的互聯(lián)網(wǎng)公司的估值所獲得的融資，去干便利店這種小業(yè)態(tài)生意。一種中國互聯(lián)網(wǎng)特有的降維打擊手段，也躍然成型。

理論上來講，資本帶來的規(guī)模效應(yīng)，會讓便利蜂在未來產(chǎn)生明顯的馬太效應(yīng)（強者恒強）。那時，便利蜂與各地便利店品牌的競爭，就會從現(xiàn)在的模式層面，轉(zhuǎn)移到真槍實彈的面對面競爭。

回到鄰幾，對于鄰幾這種區(qū)域性便利店品牌，要怎么應(yīng)對？怎么在現(xiàn)在就做準備？或許，這也是鄰幾現(xiàn)在正在采取的方法論——鄰幾需要繼續(xù)牢牢占領(lǐng)自己的存量地盤，用密集的門店筑起一道密不透風的防護墻。即如劉忠建所計劃的，繼續(xù)深耕安徽地區(qū)并加速開店。

當你自身優(yōu)秀的到一個量級的時候，你的企業(yè)和在市場上的品牌效應(yīng)，就跳出了競爭，而成為一個特殊的零售業(yè)態(tài)和市場存在。自己的企業(yè)就不再存在什么直接的競爭，一切進入到良性的“以我為主”節(jié)奏，做出一個自己很懂顧客，顧客也很了解自己的高度成熟零售企業(yè)。