圖/聯(lián)商圖庫 攝影/聯(lián)商網(wǎng)諸振家

聯(lián)商專欄：10月11日，麥德龍集團(tuán)、物美集團(tuán)和多點(diǎn)Dmall聯(lián)合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權(quán)已與麥德龍集團(tuán)簽訂最終協(xié)議。

交易完成后，物美集團(tuán)將在雙方設(shè)立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續(xù)持有20%股份。多點(diǎn)將成為麥德龍中國的技術(shù)合作伙伴。

在風(fēng)云變幻的中國市場里，麥德龍中國的起落也就是短短20年的時(shí)間，從1996年進(jìn)入中國，并在上海開了第一家門店，到2013年銷售額達(dá)到了巔峰，增長率高達(dá)29.7%。隨后的2015、2016年增幅卻只有可憐的1%。

圖：麥德龍?jiān)谌A開店數(shù)量增長緩慢，也反映了發(fā)展的瓶頸。

短短扎根二十三年，曾經(jīng)風(fēng)靡全國、風(fēng)光一時(shí)的外資大品牌商超麥德龍，不得不簽下賣身契，尋求接盤買家，究竟緣何?我們不妨從以下幾點(diǎn)細(xì)細(xì)來分解。

一、執(zhí)著B端市場，尬局叢生

麥德龍作為德國數(shù)一數(shù)二的老牌商超品牌，背靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，但并沒有瞄準(zhǔn)C端顧客，而是執(zhí)著于B端，雖然說麥德龍?jiān)贐端市場鮮有敵手，但也為之后的發(fā)展埋下了隱患。

如果說零售行業(yè)這幾年，隨著電商的興起，C端顧客紛紛轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)購物，對實(shí)體店產(chǎn)生了巨大的沖擊。那么，B端市場，是否可以例外？

事實(shí)上，B端采購的渠道也越來越多元化，執(zhí)著于B端，在市場競爭越來越嚴(yán)峻的當(dāng)下，反而成為束縛麥德龍發(fā)展的軟肋。就拿節(jié)日禮品的發(fā)放來說，企業(yè)采購越來越追求本地流行的品牌，例如端午節(jié)選購五芳齋粽子，中秋節(jié)在可莎蜜兒預(yù)定月餅等等。

中小批發(fā)商也是隨著顧客的需求，不斷變換采買的渠道，例如，選擇在阿里巴巴上面批量下單，麥德龍?jiān)缫殉蔀椴少彽膫涮ァ?

在我國，各種采購渠道和信息越來越容易獲得，讓麥德龍B端市場局面打開緩慢，生意并不一如既往得好，反而滯銷嚴(yán)重。

這一點(diǎn)很讓快消品零售商焦慮，快消品一旦滯銷，超過了有效日期，就很難止損。這也造成了麥德龍不斷通過提高單品價(jià)格拉升來毛利和通過特殊渠道低價(jià)售賣過期產(chǎn)品拉平虧損的惡性事件。

圖：早在2009年，南方都市報(bào)就爆出麥德龍低價(jià)售賣過期商品的丑聞。

麥德龍的價(jià)格優(yōu)勢并不明顯，早已被心里有把活算盤的中國消費(fèi)者吐槽。

隨著商品價(jià)格信息的透明化，只要網(wǎng)上一搜，就能進(jìn)行比價(jià)。遺憾的是，消費(fèi)者經(jīng)過與線上和其他實(shí)體零售對比后，發(fā)現(xiàn)麥德龍的商品價(jià)格，很多都是偏高的。價(jià)格優(yōu)勢不明顯，加之地處偏遠(yuǎn)城郊，購物不方便，復(fù)雜的會(huì)員辦理流程等問題，大多數(shù)消費(fèi)者越來越不愿意買單。

圖：網(wǎng)上輕易就可搜索到很多關(guān)于麥德龍價(jià)格貴的網(wǎng)民評論。

除了價(jià)格上漸漸被消費(fèi)者厭棄，在賣場的商品品質(zhì)上，也頻頻出現(xiàn)問題。

不得不說生意場上的求生本能，“羊毛出在羊身上”，當(dāng)銷量支撐不起的毛利時(shí)候，各種和怪象就會(huì)變著法子來騷擾消費(fèi)者，一旦消費(fèi)體驗(yàn)差，想做回頭客就更難了，陷入惡性循環(huán)的泥坑。

麥德龍賣場生意一年不如一年，愈發(fā)冷清，成為難以扭轉(zhuǎn)的局面。

二、進(jìn)軍C端，為時(shí)晚矣！

麥德龍?jiān)谠袊淖畛鯉啄�，曾�?jīng)一度傲嬌地把普通C端消費(fèi)者拒之門外，也對阿里旗下天貓國際的邀約不屑一顧。等到開始布局的時(shí)候，大勢已去，為時(shí)已晚。

中國電商發(fā)展的黃金十年已經(jīng)過去，而直到2015年，麥德龍才開始入駐天貓國際，與阿里在商品供應(yīng)鏈、跨境電商和大數(shù)據(jù)方面展開合作。

進(jìn)軍天貓，麥德龍相關(guān)負(fù)責(zé)人是這樣表述的：

“2014年我們看到友商在天貓國際“雙11”活動(dòng)中的出色表現(xiàn)，堅(jiān)定了我們進(jìn)入天貓國際平臺決心。”

看到友商在天貓的出色表現(xiàn)才躍躍欲試？這樣被動(dòng)隨機(jī)的思維之下，怎么能及時(shí)嗅到電商不可阻擋的發(fā)展趨勢？

麥德龍對中國市場觀測的滯后性和輕視，難免造成被趨勢拖著走，陷入被動(dòng)的結(jié)局。事實(shí)也是如此，當(dāng)電商開始對實(shí)體店造成巨大沖擊時(shí)，麥德龍也不能幸免。

最近幾年，麥德龍動(dòng)作頻頻，不再吊死在B端這棵樹上，轉(zhuǎn)而開始摸索其他零售模式，來幫助龐大的倉儲(chǔ)式商品找到聯(lián)動(dòng)銷售的門路。

2016年，麥德龍開始試水便利店，在上海大本營開起了“合麥家”便利店，面積為100平米，商品覆蓋生鮮、熟食和零食等多種業(yè)態(tài)。

只是，為時(shí)過晚，各大市場早已被頭部選手占領(lǐng)，想要拓展局面非常困難。

彼時(shí)，全家、羅森等知名便利店品牌早已占據(jù)了上海市場，合麥家在開了4家店后，第二年7月，這些門店因?yàn)槌掷m(xù)虧損，全部關(guān)門。

2018年，麥德龍?jiān)谏虾Ｓ珠_了一家緊湊型商場——麥德龍優(yōu)品匯上海虹口江灣店。與之前動(dòng)輒一萬多平的大賣場不同，這個(gè)緊湊型的門店，營業(yè)面積僅有2500平米，麥德龍?jiān)诘陜?nèi)首次嘗試自主收銀機(jī)和電子價(jià)簽。但都沒有能在業(yè)內(nèi)濺起多大水花。

在整個(gè)to C的布局上，麥德龍中國并沒能扭轉(zhuǎn)業(yè)績下滑的局面。

三、業(yè)績雖差，三大底牌助力天價(jià)競購

三個(gè)月前，家樂福被蘇寧收購。家樂福在中國擁有210家大賣場，還有24家便利店，在規(guī)模上甩了麥德龍幾條街，但是蘇寧僅僅花了48億人民幣，就拿下了80%的股權(quán)。

而只有區(qū)區(qū)95家門店、業(yè)績又不咋樣的麥德龍，何以能讓物美出資21億歐元(折合人民幣164.3億人民幣)收購其80%的股權(quán)?

“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。

麥德龍如今最值錢的不是它的營業(yè)模式和創(chuàng)收能力，而是它早年在中國為建商場買的地皮。

麥德龍?jiān)谌珖?0個(gè)一二線城市布局的大型商場里，有30個(gè)是自持資產(chǎn)，使用期限40-50年，由于這些資產(chǎn)都是多年前低價(jià)投資購買，根據(jù)最新行情，麥德龍的這些地產(chǎn)價(jià)值，已經(jīng)翻了幾十倍，光是賣地都能賺得盆滿缽滿。比如去年初麥德龍以6億元賣掉一塊上海虹口地區(qū)的地，凈賺5.8億元。

除了麥德龍的這些自持物業(yè)，讓競購者垂涎三尺，還有豐富的B端用戶資源和強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈和采購優(yōu)勢為競購加碼。

在中國這二十多年，麥德龍憑借自身對B端客戶服務(wù)的專業(yè)性，積累了包括酒店、餐飲、中小零售商和企業(yè)食堂等在內(nèi)的1300萬黏性用戶資源，這些B端客戶的采購需求相對穩(wěn)定，年采購額高達(dá)上千萬，讓競購者們心動(dòng)不已;

再者，麥德龍具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和采購優(yōu)勢。麥德龍?jiān)谌?35 個(gè)國家，擁有 760 多家批發(fā)商場及食品配送業(yè)務(wù)。正是因?yàn)閺?qiáng)大的全球供應(yīng)鏈資源，在麥德龍賣場總能看到一些其他地方?jīng)]辦法買到的進(jìn)口商品。

麥德龍品牌，擁有一大批忠實(shí)的擁躉。品牌效應(yīng)和口碑總體上還是不錯(cuò)的。自有品牌的商品也深受粉絲的信任。加之，專業(yè)的食品溯源系統(tǒng)，讓消費(fèi)者一查便知。

圖：為保證食品安全，麥德龍所銷售的農(nóng)產(chǎn)品都可以在麥咨達(dá)的追溯系統(tǒng)中進(jìn)行查詢。

四、外資大賣場的黃金期已去

麥德龍最終出賣80%股權(quán)，讓人惋惜�；厥讎獯笈粕坛谥袊袌鲞@些年，變賣的案例比比皆是。

最近的有：2019年6月23日，家樂福以48億元的賣價(jià)，被蘇寧收為囊中之物。2018年12月法資歐尚全國77家門店被大潤發(fā)托管，同年韓國樂天瑪特宣布退出中國，門店分別轉(zhuǎn)給物美和青島利群。

2017年9月，韓國易買得(E-mart)同樣以轉(zhuǎn)讓門店的方式離場。2014年樂購被華潤變相收購，135家門店統(tǒng)一更名為“華潤萬家”.......

不得不說，本土企業(yè)對本國的消費(fèi)發(fā)展趨勢和國民消費(fèi)水平、消費(fèi)需求更了然，對政策動(dòng)向、市場趨勢的把控更精準(zhǔn)，對于電商沖擊，他們也有更多的應(yīng)對辦法。

土生土長的中國零售企業(yè)，正在不斷崛起，憑借對本土市場風(fēng)向更敏銳的判斷，牢牢占據(jù)了零售市場。

本土零售企業(yè)的崛起勢必尋求資源整合，有如BAT、蘇寧、華潤、永輝等，積極布局兼并收購，這也是企業(yè)為自身輸血的重要戰(zhàn)略布局。

勝者為王，敗者為寇。外資大賣場的興衰，見證了中國零售市場的巨大變化，也是外企與中國本土企業(yè)切磋的縮影。

稻盛和夫曾經(jīng)說過這樣一句話：“永遠(yuǎn)不要讓現(xiàn)在的思維限制對未來的思考”，隨著中國企業(yè)崛起，競爭更加激烈，外資企業(yè)唯有緊跟趨勢，不斷調(diào)整自己，與本土市場同呼吸，才能生存下來。

（來源：聯(lián)商專欄 芥菜種，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場）