實(shí)體商超頻現(xiàn)關(guān)店潮，這是為什么？“沃爾瑪+1號(hào)店”模式轉(zhuǎn)型失敗意味著什么？沃爾瑪“熊抱”京東，天貓超市總經(jīng)理江畔去職，“貓狗”大戰(zhàn)迎來(lái)關(guān)鍵對(duì)決，這預(yù)示著什么？——大刀闊斧的線上線下互聯(lián)網(wǎng)融合改造工程，昭示著中國(guó)新型商業(yè)零售生態(tài)鏈正在逐步成形。

　　▌一半是火焰一半是海水

　　剛剛過(guò)去的雙十一之夜全網(wǎng)銷(xiāo)售額高達(dá)1770.4億元，同比增長(zhǎng)44.0%。天貓、京東、蘇寧易購(gòu)等主流B2C電商占到了九成市場(chǎng)份額。與網(wǎng)商們徹夜狂歡相對(duì)應(yīng)的是，從2012起，實(shí)體商超巨頭們正在經(jīng)歷著一輪又一輪殘酷的關(guān)店潮。外資零售巨頭家樂(lè)福的股權(quán)曾經(jīng)和奧迪、大眾等高端汽車(chē)品牌代理權(quán)一樣一票難求，眼下卻遭到了集體拋售，遼寧成大近日發(fā)布公告稱(chēng)擬以4.2億元出售所持家樂(lè)福全部股權(quán)（沈陽(yáng)家樂(lè)福35%股權(quán)、大連家樂(lè)福35%股權(quán)、長(zhǎng)春家樂(lè)福25%股權(quán)、哈爾濱家樂(lè)福17%股權(quán)、杭州家樂(lè)福20%股權(quán)、寧波家樂(lè)福20%股權(quán)），另一巨頭沃爾瑪則宣布關(guān)閉全球269家門(mén)店。

　　聯(lián)商網(wǎng)資料統(tǒng)計(jì)：2016年上半年，在單體百貨、購(gòu)物中心以及大型超市業(yè)態(tài)中，共有22家公司關(guān)閉了41家店鋪，歇業(yè)總面積超過(guò)60萬(wàn)平方米。昔日“一鋪難求”的商業(yè)街，出現(xiàn)招租難。

　　實(shí)體商超關(guān)店潮是過(guò)度擴(kuò)張、剛性成本攀升、網(wǎng)購(gòu)分流等三種因素疊加的結(jié)果。

　　1、過(guò)度擴(kuò)張：大型商超盡管投資巨大，但因盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流完美一直備受資本青睞，從1991年上海華聯(lián)成立第一家大型商超起，“連鎖就是擴(kuò)張、擴(kuò)張就是連鎖”的概念在業(yè)界成為共識(shí)，單店盈利水平、品牌美譽(yù)度、綜合運(yùn)營(yíng)能力、服務(wù)意識(shí)等衡量一個(gè)商超綜合實(shí)力的指標(biāo)被選址能力、政府公關(guān)水平、開(kāi)店速度、融資能力替代，依靠不斷的資本注入、燒錢(qián)來(lái)維持高速擴(kuò)張和跑馬圈地，加上我國(guó)沒(méi)有類(lèi)似日本那樣的實(shí)行過(guò)“大店法”或英美等國(guó)嚴(yán)格的城市規(guī)劃，目前多數(shù)城市的百貨零售企業(yè)建設(shè)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了居民實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力的增長(zhǎng)水平。

　　據(jù)世邦魏理仕數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年全球完工商場(chǎng)總數(shù)中中國(guó)占44%，僅武漢市2014年新增商場(chǎng)面積99.3萬(wàn)平方米，超過(guò)了整個(gè)美國(guó)的新增商場(chǎng)面積80萬(wàn)平方米。世邦魏理仕與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)聯(lián)合推出《2015中國(guó)購(gòu)物中心發(fā)展報(bào)告》顯示，中國(guó)購(gòu)物中心在建面積位居世界首位，全球在建購(gòu)物中心最大的十個(gè)城市中有九個(gè)在中國(guó)，全國(guó)過(guò)去3年每年銷(xiāo)售的商業(yè)營(yíng)業(yè)用房面積均超過(guò)8000萬(wàn)平方，2015年高達(dá)9252萬(wàn)平方（不包含庫(kù)存量）。

　　筆者所在的二線城市，三公里范圍內(nèi)共有7家面積過(guò)萬(wàn)平方米的大型商超。即使從2011年起一些商超開(kāi)始倒閉，紅眼的商家們?nèi)匀粵](méi)有停止擴(kuò)張步伐。這種毫無(wú)規(guī)劃的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)造成眾多商超品種、價(jià)格、服務(wù)方式高度同質(zhì)化。最后只能通過(guò)把利潤(rùn)降到最低限度開(kāi)展肉搏戰(zhàn)謀求生存，這正是關(guān)店潮的“致命傷”。

　　2、房租等剛性成本攀升。目前大型商超的成本中，最大的剛性支出就是30%~55%的房租成本，由于地段原因房租溢價(jià)較多，個(gè)別高達(dá)200%，到期續(xù)約漲幅更是驚人。自2012年起國(guó)內(nèi)商業(yè)用房租金成倍增長(zhǎng)，商超不得不將這類(lèi)增加成本轉(zhuǎn)嫁給進(jìn)駐的商家，形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致大量門(mén)店處于虧損或?yàn)l臨虧損狀態(tài)，最后不得不關(guān)店倒閉。

　　商業(yè)用房房租上漲過(guò)快既有市場(chǎng)因素，也有復(fù)雜的非市場(chǎng)因素，令人擔(dān)憂的是商業(yè)用房這種因市場(chǎng)配置失靈造成的扭曲上漲，已經(jīng)嚴(yán)重?fù)p害了商業(yè)零售行業(yè)，最終會(huì)傳導(dǎo)至上游的制造業(yè)、原材供應(yīng)，末端又抑制消費(fèi)需求，進(jìn)而影響到稅收、就業(yè)，由此又形成新的惡性循環(huán)。

　　3、網(wǎng)購(gòu)分流。有樂(lè)觀分析人士認(rèn)為除了服裝以外，生鮮電商、O2O、生活超市、智慧社區(qū)等線上滲透率都不足4%，并由此得出結(jié)論：網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物對(duì)商超帶來(lái)的影響有限。筆者認(rèn)為上述觀點(diǎn)在pc時(shí)代尚有一定的理論依據(jù)。但在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代則完全失靈。 據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年中國(guó)網(wǎng)購(gòu)用戶規(guī)模達(dá)4.8億人，移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)交易規(guī)模達(dá)到16070億元（2015上半年達(dá)8421億元），同比增長(zhǎng)90.8%，這種高增長(zhǎng)率對(duì)實(shí)體商超的分流是巨大的。

　　“沃爾瑪+1號(hào)店”模式轉(zhuǎn)型失敗告訴大型商超經(jīng)營(yíng)者們：“互聯(lián)網(wǎng)+”或者“+互聯(lián)網(wǎng)”的本質(zhì)，不是單純地把貨物搬上網(wǎng)絡(luò)。

　　1號(hào)店的“易主史”

　　從2011年5月沃爾瑪入股1號(hào)店開(kāi)始，到2012年8月商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的控股增至51.3%，再到2015年7月沃爾瑪全資收購(gòu)1號(hào)店， 最后到2016年5月底，一號(hào)店轉(zhuǎn)嫁京東。全球零售巨頭沃爾瑪為實(shí)現(xiàn)大型商超的線上線下融合轉(zhuǎn)型付出了巨大的代價(jià)。盡管最后仍以失敗告終，但這種積極的轉(zhuǎn)型嘗試對(duì)破解今天的商超現(xiàn)狀困局仍然具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　沃爾瑪交的學(xué)費(fèi)告訴我們，大型商超的轉(zhuǎn)型不是單純靠“互聯(lián)網(wǎng)+”或者說(shuō)“+互聯(lián)網(wǎng)”就能輕松實(shí)現(xiàn)的，也絕不是開(kāi)通個(gè)網(wǎng)站、定制個(gè)APP、制作幾個(gè)精美的網(wǎng)頁(yè)、運(yùn)營(yíng)個(gè)公眾號(hào)能夠解決的。網(wǎng)站、APP、公眾號(hào)只是工具。如何通過(guò)這些工具，把商超自身打造成一個(gè)以提升消費(fèi)體驗(yàn)為圓心，輻射3公里商圈的超級(jí)IP才是擁抱互聯(lián)網(wǎng)的正確打開(kāi)姿勢(shì)，也是實(shí)體商超成功轉(zhuǎn)型的可選擇路徑之一。

　　▌兩種轉(zhuǎn)型模式探討

　　在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的裹挾下，線上的京東和天貓站穩(wěn)第一陣營(yíng)，只要不出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤，這個(gè)局勢(shì)會(huì)有一段時(shí)間的平臺(tái)期，線下的廝殺正在白熱化，大型商超應(yīng)該面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從總部戰(zhàn)略、地理位置、品牌形象、互聯(lián)網(wǎng)融合度、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等多個(gè)角度綜合考量，如果你在3公里商圈內(nèi)不占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那么主動(dòng)關(guān)停是正確的選擇。剩下的大型商超要想不被淘汰出局，除了必要的關(guān)并轉(zhuǎn)和改擴(kuò)建之外，要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，重點(diǎn)圍繞三種能力做文章：發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求的能力、滿足消費(fèi)需求的能力、制造消費(fèi)需求的能力，通過(guò)為消費(fèi)者創(chuàng)造高附加值消費(fèi)體驗(yàn)服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

　　第一：京東+沃爾瑪模式。沃爾瑪賣(mài)出掉1號(hào)店之后，并沒(méi)有停止互聯(lián)網(wǎng)融合轉(zhuǎn)型之路，它選擇了京東作為合作伙伴。

　　電商最大的優(yōu)勢(shì)是不受時(shí)間、空間、地域限制迅速而準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)、歸集遍布全國(guó)的消費(fèi)需求，并通過(guò)規(guī)則達(dá)成交易。短板則是物流費(fèi)用高、不能即時(shí)滿足（等待時(shí)間至少一天以上）、售后服務(wù)等。這些不可調(diào)和的弊端是電商的最大痛點(diǎn)。

　　京東+沃爾瑪模式的好處是：線上負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求、歸集消費(fèi)需求，線下負(fù)責(zé)打通最后一公里，通過(guò)即時(shí)配送、售后來(lái)滿足、響應(yīng)消費(fèi)需求，由此形成一個(gè)完美的閉合生態(tài)鏈條。拋開(kāi)其他不說(shuō)，理論上京東和沃爾瑪?shù)暮献魇蔷�上線下融合的最佳拍檔。

　　目前的線上線下的融合已經(jīng)展開(kāi)，并取得了很好的成績(jī)，但是受制于利益，融合速度過(guò)慢，互惠互利的融合模式仍沒(méi)有得到最大體現(xiàn)。

　　目前線上優(yōu)勢(shì)已經(jīng)發(fā)揮到極限，流量成本的維系日益成為電商的最大痛點(diǎn)，所以線上和線下的融合之戰(zhàn)即將成為關(guān)鍵戰(zhàn)略對(duì)決，誰(shuí)占了先手誰(shuí)就能贏得未來(lái)。

　　第二：大IP模式。業(yè)內(nèi)有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。今天這句話要改成：第一是消費(fèi)體驗(yàn)，第二是消費(fèi)體驗(yàn)，第三還是消費(fèi)體驗(yàn)。把經(jīng)營(yíng)行為分為發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求、滿足消費(fèi)需求、制造消費(fèi)需求三個(gè)環(huán)節(jié)分配人力物力資源同時(shí)發(fā)力。做到“網(wǎng)上下單，半個(gè)小時(shí)送達(dá)”，瞄準(zhǔn)線上軟肋苦練殺手锏。

　　發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求。主要是以提升消費(fèi)體驗(yàn)為原點(diǎn)，通過(guò)商超眾多顧客資料和龐大數(shù)據(jù)庫(kù)，利用網(wǎng)站、APP、公眾號(hào)等高效互聯(lián)網(wǎng)互動(dòng)工具，以會(huì)員制和會(huì)員卡等虛擬社區(qū)、愛(ài)好圈子、溝通群為依托，充分挖掘3公里圈內(nèi)的人口數(shù)量、性別比例、學(xué)歷構(gòu)成、收入水平、性格愛(ài)好、飲食習(xí)慣、家庭狀況、購(gòu)物方式等大數(shù)據(jù)信息，主動(dòng)響應(yīng)用戶，開(kāi)展個(gè)性化、定制化的服務(wù)，比如在消費(fèi)者生日時(shí)、奶粉即將用完時(shí)、洗發(fā)水、沐浴露等日化產(chǎn)品快用完時(shí)，新款衣服上新時(shí)，生鮮水果上市時(shí)，打折促銷(xiāo)時(shí)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、微信群、即時(shí)通話等接觸方式，自動(dòng)喚醒誘導(dǎo)消費(fèi)者新一輪的消費(fèi)。

　　滿足消費(fèi)需求。在硬件具備的情況下，如何快速響應(yīng)消費(fèi)著多樣化需求將成為大型商超的核心工作，也是和電商賽跑的發(fā)力點(diǎn)。對(duì)購(gòu)物環(huán)境、流程、服務(wù)方式等環(huán)節(jié)進(jìn)一步優(yōu)化，大力提升消費(fèi)體驗(yàn)，對(duì)一些諸如送貨上門(mén)、代為郵寄、定時(shí)送達(dá)、臨時(shí)保管、代買(mǎi)代購(gòu)、售后等個(gè)性化要求制定出人性化解決方案充分滿足，比如建立大件類(lèi)、電子產(chǎn)品等新產(chǎn)品體驗(yàn)中心、試用中心，甚至以承攬售后服務(wù)端和產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)收集等方式拓寬營(yíng)收渠道。通過(guò)信用評(píng)估機(jī)構(gòu)可以開(kāi)展延時(shí)付款業(yè)務(wù)等等。

　　制造消費(fèi)需求。比如提供吃喝玩一條龍的購(gòu)物體驗(yàn)等。

　　總之，專(zhuān)注于提升互聯(lián)網(wǎng)視角下的多樣化消費(fèi)體驗(yàn)，專(zhuān)注于最后一公里，就會(huì)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　【本文首發(fā)于秦朔朋友圈，作者洪斌】