假如時光倒流，回到2005年那個時間點，重新讓他做出選擇，他一定會說“絕對不會再去四川”，而是選擇做一個安分守己的人。

　　1992年，他進入零售業(yè)，開啟了長達23年的零售生涯；2005年，他從上海轉(zhuǎn)戰(zhàn)四川，成為罕見的“蓉漂”一族，10年光景已過，已至中年的他，依舊像剛進入四川時那樣干勁十足。

　　經(jīng)過時間的打磨，讓他成為四川零售業(yè)的傳奇人物。因為他，成都成為了西南地區(qū)第一個也是當(dāng)時惟一一個擁有24小時便利店的城市。
　　

　　他，就是成都24小時便利店之王WOWO便利創(chuàng)始人——湯耀華，一個在四川打拼了十年之久的上海人。

　　入便利店純屬偶然

　　2005年，第一家WOWO便利店在成都開業(yè)，在WOWO第一家便利店面世之前，湯耀華怎么也沒想到自己會進入到便利店業(yè)態(tài)中來。

　　在選擇做便利店以前的十三年來，他一直都在做超市大賣場和購物中心，可以說做便利店的經(jīng)驗值為零。1996年以前，湯耀華在外資百貨東方商廈工作，那時候開始接觸到超市業(yè)態(tài)，1996年以后在協(xié)和量販工作，后來被Tesco收購，這兩段經(jīng)歷讓他接觸到了外資企業(yè)的管理方式和經(jīng)營理念。而2000年以后，在江蘇文峰集團做購物中心的他甚至連便利店的概念都還不了解，所有的經(jīng)驗一切歸零。

　　那他與便利店的淵源始于何時？

　　“接觸便利店純屬偶然”湯耀華將自己與便利店的淵源歸結(jié)于“偶然”兩字。

　　2003年，已是文峰集團高管的湯耀華到成都參加全國糖酒會，細(xì)心的他發(fā)現(xiàn)成都人特別喜歡熬夜，但缺少一個24小時的店鋪足以支撐這一習(xí)慣，“為什么不能把上海的24小時便利店模式引入到成都呢?”這一想法在一次普通的會議上開始出現(xiàn)雛形。他憑靠多年的商業(yè)經(jīng)驗和敏銳的商業(yè)嗅覺在一個極為普通的現(xiàn)象中嗅到了商機。

　　上天總會垂青于有準(zhǔn)備的人。當(dāng)時，川喜實業(yè)集團(投資方)董事長恰巧也在籌劃便利店，雙方一拍即合，由湯耀華負(fù)責(zé)所有具體經(jīng)營事宜，由此，WOWO就在湯耀華的心中萌芽，隨后在湯耀華心中像一個個“孩子”一樣，茁壯成長起來。

　　“店小水深”這是做了23年零售的湯耀華對便利店最大的感受。當(dāng)時，他從沒把開一個“小店”看得有多難，“咱大賣場、購物中心都做過，還搞不好一個小便利店?”湯耀華當(dāng)時信心滿滿，等真正做起來才發(fā)現(xiàn)，越是小店越難搞！

　　在開第一家店的前兩年，湯耀華每隔兩三個月就會從上海長途跋涉到成都做調(diào)研，“那時候，我就已經(jīng)對四川的業(yè)態(tài)和商品相當(dāng)了解!”十年前的四川，競爭相當(dāng)慘烈，“新生力量幾乎沒有生存余地，加上當(dāng)時人們對24小時店的接受度不夠，很多人對WOWO并不抱有生存下去的希望�！痹绞抢щy，越是激起了湯耀華的戰(zhàn)斗力，“做便利店是我一生的挑戰(zhàn)”，憶起當(dāng)年，湯耀華感慨無限，如今的WOWO在原來一些人眼中看起來就像一個非�！安豢伤甲h”的存在。

　　直到湯耀華有足夠的把握在成都開第一家店，他當(dāng)機立斷，于2005年年底正式入主四川，在成都安營扎寨。

　　而成長的過程總是伴隨著疼痛的裂變�！皠傞_始的半年多，我吃住都是在公司，一天24小時幾乎都在工作，為了開好第一家店為以后鋪好路。”十年長期下來，他的眼圈都黑了。湯耀華自嘲現(xiàn)在的自己跟“熊貓”一樣，從意氣風(fēng)發(fā)的青年到剛勁沉穩(wěn)的中年，這其中發(fā)生的一連串的艱難與故事，也對湯耀華產(chǎn)生了巨大的影響，而在他看來，這些積極大于消極的影響甚至改變了他的前半生。

　　然而，第一家店卻偏離了湯耀華所有的設(shè)想，他毅然決定，停止拓展第二家店的計劃，打好基礎(chǔ)再前行。

　　于是，湯耀華做出了一個驚人的決定。

　　“臥底”7-11 煉就WOWO速度

　　“對我當(dāng)時的心態(tài)和想法是完全顛覆性的!”從7-11“臥底”回來之后湯耀華最真實的感受。

　　由于第一家店的風(fēng)格不對，作為創(chuàng)始人，湯耀華帶領(lǐng)兩位手下到北京7-11做“臥底”，從裝修細(xì)節(jié)到商品陳列、從地面清潔到員工工作流程等，一點一點切入，當(dāng)時了解到7-11的裝修細(xì)節(jié)，包括它的頂高2.7m，做過許多類似的數(shù)據(jù)測量等，幾乎把所有能夠借鑒的，都記在腦子里，或者拍下來，由于擔(dān)心店員發(fā)現(xiàn)，他們就一個人打掩護，一個人拍照，一次下來就十余天。回想當(dāng)初臥底，每天凌晨2點到4點定時去7-11，一呆就是好幾個小時，有時甚至一天都沒離開，通過與員工聊天，實質(zhì)性的對7-11解剖，才有了后來對湯耀華的全面顛覆。

　　“做第一家店時，發(fā)現(xiàn)我們的地面很容易臟，臥底時就特別留意，7-11的地面為什么那么干凈?”就這一簡單的細(xì)節(jié)，湯耀華都不放過，“后來發(fā)現(xiàn)，他們采用的是60公分的瓷磚，而我們第一家店用的是30公分，拼接處多，藏污納垢的地方也多�！彼�，“做便利店，只有不斷學(xué)習(xí)，然后再去創(chuàng)新，才能改變原來的基體�！睖A深切感受到，去7-11做臥底的時日，真真切切的改變了自己想法，也“讓我們少走了許多彎路”。

　　7-11重新洗刷了湯耀華對便利店的認(rèn)識和風(fēng)格的理解。結(jié)束“臥底”之后，從第二家店開始統(tǒng)一商品陳列、統(tǒng)一格調(diào)�！拔覀儽就疗放婆c國際上頭名的7-11差距實在是太大了�！彼矣诔姓J(rèn)自己的不足，敢在巨頭面前挑戰(zhàn)自我，盡管依舊迷茫，盡管與現(xiàn)實差別巨大，但湯耀華始終堅持著一個信念，那就是做本土便利店“老大”，起碼在西南地區(qū)，“只要去一個地方，就一定要做到第一，否則就不要去做!”

　　盡管信心滿滿，但湯耀華依然面臨一個重要的現(xiàn)實性問題。許多員工開始對24小時開店有抵觸，經(jīng)過邊培訓(xùn)邊鼓勵，員工逐漸接受這一常態(tài)，這一接受過程，也是成都消費者接受的過程。而從WOWO第一家店開始，湯耀華比任何時候都目標(biāo)明確，那就是快速開店、快速占領(lǐng)成都整個市場。

　　2005年至2007年，WOWO三年快速度開店。最多時一個月開13家門店，對便利店來說都是一個記錄。有一年連續(xù)開了80多家門店，而且所有門店都是直營店，呈現(xiàn)出了特有的“WOWO速度”。兩年后的2007年，WOWO銷售增加了7倍，湯耀華對企業(yè)的高速增長充滿了自信。

　　而一天開出5家店、13家店，這就意味著湯耀華要在一天內(nèi)培養(yǎng)出至少5個店長，甚至是13個店長，這對管理和資金各方面都是一種挑戰(zhàn)。

　　在選址方面，前期湯耀華要看無數(shù)個地點才能確定開店地址。一年下來，湯耀華要看上千家店，到最后只有5%-10%左右的位置才能成功開店，每天算下來少算也有200公里路程，十年下來不知道能繞地球多少圈了。他找店從來不是開著汽車去，而是只騎小車在成都大街小巷的角角落落里“晃”，而且白天晚上都看，他總結(jié)道：“晚上看店最準(zhǔn)!”那歲月烙印下的黑眼圈跟他晚上看店也不無關(guān)系!他說，春熙路商業(yè)街是他等了三年才等到的，他立誓“即便虧了也要開”，而今已經(jīng)開始盈利，并成為WOWO的標(biāo)桿店。

　　在創(chuàng)業(yè)期，WOWO以低成本、高速發(fā)展的勢頭奠定了品牌形象，并迅速建立盈利模式。而2013年打嬴震驚零售界的WOWO商標(biāo)案，更是在發(fā)展初期保住了民族零售品牌，為WOWO的發(fā)展增添了很大的信心。

　　湯耀華以別人無法相信的堅持和魄力，克服一切困難，大膽嘗試和創(chuàng)新，贏得政府的高度認(rèn)同和許多資源性支持，奇跡般地成就了“WOWO速度”。

　　從年輕的小伙到不惑之年的雙鬢染白，他不禁感慨“時間都去哪兒了”。他無比感謝這個時代，假如十年前沒有選擇去換個環(huán)境，他也不知道自己還有另外的潛能和所能承受的壓力。

　　強化鮮食 錘煉產(chǎn)品的力量

　　“顧客對裝修的記憶遠遠低于對產(chǎn)品的記憶”。湯耀華奉行產(chǎn)品為王，他認(rèn)為產(chǎn)品才是便利店生存的王道。而與外資便利店相比，內(nèi)資便利店最大的差距就在產(chǎn)品上，而產(chǎn)品突出表現(xiàn)在鮮食。

　　新的鮮食產(chǎn)品上市之前，湯耀華會用更長的時間去做市調(diào)，“做之前，我會非常深入地去了解成都人民愛吃什么，早飯吃的是什么?包括早上吃包子的有多少人，選擇吃油條或者其他的有多少人等等，把這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計下來，就能非常清晰的看到我們下一步開發(fā)的重點在哪里!”湯耀華以新鮮熬制的粥為例，新品上市在還未被消費者接受之前，以買飲料送一碗粥來推出新品，后期就買粥送飲料，每天以一大鍋為限，這樣很快就能將市場打開。

　　“未來便利店一定是要做與SKU無關(guān)的商品，也就是無條形碼商品!”湯耀華表示，“要跟得上外資便利店的步伐，提高差異化，根本性的就是做好鮮食和溫度產(chǎn)品!”

　　WOWO便利開始在鮮食上下功夫，并加大鮮食產(chǎn)品的投入，并開發(fā)出許多具有自身品牌力量的產(chǎn)品，對此，湯耀華特別重視中央廚房的建設(shè)。

　　2012年伊始，WOWO就建成了占地1.8萬平方米的物流中心，其中中央廚房就有3000平米，是西南地區(qū)是最大的中央廚房，擁有集食品原料采集加工、餐點制作、雙重檢驗、包裝運輸、及時售賣為一體的自動化廚房體系，成為WOWO便利強大商品競爭力保證的重要利器。

　　“要保證鮮食的質(zhì)量，便利店就必須要有自己的中央廚房�！睖A一直堅持自建中央廚房，來保證后臺供應(yīng)的質(zhì)量和力度。如今WOWO中央廚房已經(jīng)成系統(tǒng)分為早餐、中餐、中式面點加工區(qū)、西餐、日餐、西式點心加工區(qū)及米飯加工區(qū)。各式便當(dāng)(冷便當(dāng)每天約30個品種、熱便當(dāng)每天約15個品種)、各式中點(包子、花卷、饅頭10個品種)、各式西點(每天約30個品種)。

　　如今便利店涌現(xiàn)投資開店潮，但依然存在一個大的痛點。那就是至今內(nèi)資便利店仍然缺少一家全國性的品牌，區(qū)域性暫時領(lǐng)先。但是任何一家區(qū)域性便利店發(fā)展成全國性目前至少需要16000家才能實現(xiàn)，但這一數(shù)字對國內(nèi)便利店來說存在巨大挑戰(zhàn)�！拔磥�3-5年一定有更多新的品牌便利店出現(xiàn)，而大的集團也將不斷涌入到便利店中來，加速便利店的發(fā)展。”在便利店打拼了十年之久的湯耀華說：“國內(nèi)便利店應(yīng)該沉靜下來，在迅速擴張的同時提升商品力、服務(wù)力和綜合管理力�！痹谒磥�，只有錘煉出過硬的產(chǎn)品，才能立于不敗之地。而努力將WOWO 發(fā)展成為全國性便利店企業(yè)也是他做零售的夢想!

　　“我現(xiàn)在身上多了一些匪氣!”只身一人入川的湯耀華感慨，那些年無路也要闖的“新知青”生涯讓他從一個上海人俗稱“馬汏嫂”的顧家男人走上了并不是好走的充滿挑戰(zhàn)的路。

　　在門店和團隊的管理中，他一直強調(diào)要“立起規(guī)矩來”。這一點受到一個臺灣人的影響特別深遠。早前在文峰大世界時，來自臺灣的侯坤霖管理方法和執(zhí)著的信念影響了湯耀華的管理之道。那就是立規(guī)矩。“他來的第一天就給我們立規(guī)矩、講標(biāo)準(zhǔn)，那時候才有了標(biāo)準(zhǔn)意識，更重要的是一個管理者的監(jiān)督作用。”湯耀華回憶道，“只要他說好晚上檢查，晚上一定會到!”

　　湯耀華一直認(rèn)為作為“職業(yè)經(jīng)理人”的自己有一份責(zé)任在，這份責(zé)任不僅僅是對投資者，對員工，更是對消費者和對自己的負(fù)責(zé)!而這份責(zé)任無時無刻不在，他回憶起2008年“5·12”地震時的場景，仿佛歷歷在目，那時候門店通訊設(shè)備全部無法連接，其他商店幾乎全部大門緊閉，只有WOWO依然堅持與災(zāi)難抗衡，“怕也不關(guān)門!”湯耀華就這樣堅定的一刻不放棄理念，這也是他心中的“規(guī)矩”使然。

　　當(dāng)時，154家門店沒有一家關(guān)店。當(dāng)時，商務(wù)部部長陳德銘到WOWO門店現(xiàn)場，高度評價了在危難之際一分鐘沒關(guān)門的精神，評價了滿足急需、平抑物價的社會影響。WOWO溫暖的燈光和及時的供應(yīng)，讓成都乃至全國瞬間記住了WOWO，記住了便利店及時、便捷、應(yīng)急性的商業(yè)特征。

　　而正是“立規(guī)矩”，使WOWO在成都成長為一個強有力的品牌。

　　“做服務(wù)就要做到極致!”湯耀華的觀點是，“便利店是最貼近最后一公里甚至是最后一米的服務(wù)行業(yè)，所以要為消費者提供更加貼心的服務(wù)，把便利店真正做成‘你的家，我的家，大家的家’�！�

　　WOWO在湯耀華的帶領(lǐng)下，從服務(wù)開始，一點一滴打入成都人心中。“我們從開店以來就免費為出租車司機提供開水”十年來不曾間斷，一直堅持著，湯耀華非常注意細(xì)節(jié)，這就又體現(xiàn)了他上海人的細(xì)膩的一面。就這樣亦柔亦剛的他，成為四川便利店的傳奇!

　　第一個十年即將過去，湯耀華依舊信心滿滿，就像生命給他留下的那一抹黑眼圈一樣，做便利店的決心也烙印在了他的整個職業(yè)生涯之中。

　　多年來，在他心中都有一個關(guān)于便利店的夢想，如今他將以夢為馬，為發(fā)展全國性便利店的夢想再次起航！
　　（龍商網(wǎng) 舒曼）