編者按：上一篇，也即《網(wǎng)購崛起之前的美國零售業(yè)》，我們探討了現(xiàn)代零售業(yè)是如何在美國興起的，以及隨之而產(chǎn)生的連鎖模式和超市，可以看到美國零售業(yè)態(tài)的更迭，和美國社會發(fā)展的程度緊密相關(guān)。而這一篇，我們將會重點(diǎn)探討Wal-Mart（沃爾瑪）如何殺出重圍，這和社會發(fā)展固然有關(guān)，但是企業(yè)策略和科技進(jìn)步占據(jù)了更重要的地位——由對比圖可見，Wal-Mart的競爭對手在采用新科技方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于前者。科技對零售業(yè)的影響可見一斑。


　　折扣商場的出現(xiàn)

　　20世紀(jì)60年代的美國零售業(yè)依然可見繁榮的余暉，而精明的零售商已經(jīng)開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅(qū)者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）和Kohl’s（科爾士）。他們采用了超級市場的理念，在城郊以廉價(jià)的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個(gè)折扣式的百貨商場。所以包括Wal-Mart 在內(nèi)的大型商場被稱為“折扣商場”。巧合的是，后來成為美國零售業(yè)巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl’s同時(shí)在1962開設(shè)了自己的第一家門店。

　　這些折扣商場最初的想法非常簡單：消費(fèi)者一定不會滿足于傳統(tǒng)百貨商場一季一次的清倉甩賣，而是希望每天都是低價(jià)，那么為什么不以廉價(jià)的形式銷售百貨商品呢?

　　起初，包括Sears（西爾斯）在內(nèi)的百貨商場以加大打折力度對抗折扣商場，但后來發(fā)現(xiàn)自己的運(yùn)作模式?jīng)Q定了無法在價(jià)格上與后者競爭，而且盲目地打折會使顧客將與折扣商場的廉價(jià)形象掛鉤。當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況是，折扣商場和百貨商場確實(shí)有很大的階層差距， Sears的顧客是絕對不會去Wal-Mart的，這關(guān)系到個(gè)人的社會地位。所以在60年代，折扣商場更多的是以廉價(jià)、低端的形象出現(xiàn)，雖然發(fā)展很快但并沒有占據(jù)零售市場太大份額。而他們真正的機(jī)會在70年代到來了。

　　折扣商成長，新變革醞釀

　　70年代美國經(jīng)濟(jì)開始走向衰退，1971～1975年的經(jīng)濟(jì)大蕭條終結(jié)了戰(zhàn)后長達(dá)20多年的繁榮，期間高失業(yè)率伴隨高通貨膨脹，美國家庭財(cái)富大量蒸發(fā)。1974～1977年，美國零售業(yè)銷售額整體下滑，但是對于走低價(jià)路線的折扣商場來說，反而迎來了機(jī)會。美國家庭可支配收入普遍減少，相對于商場所提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，消費(fèi)者更看重價(jià)格上的優(yōu)惠，并愿意前往距離更遠(yuǎn)的折扣商場購物。大型折扣商場迅速搶占了日用品消費(fèi)市場并擴(kuò)張自己的地盤。在與供應(yīng)商的博弈上，折扣商場擁有了更多資本，并開始控制整個(gè)供應(yīng)鏈。在成長過程中，折扣商場逐漸擺脫了低端的標(biāo)簽，對店鋪進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，以整潔有序的形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。從此，折扣商場在消費(fèi)者眼中代表了輕松、簡單的購物體驗(yàn)。

　　70年代，折扣商場中發(fā)展最快的是Kmart，期間它戰(zhàn)勝了多個(gè)競爭對手并于1974年擠入美國零售業(yè)前八，之后又逐年上升，銷售額僅次于排名第一的百貨商場Sears和超市業(yè)老大Safeway。當(dāng)時(shí)Kmart 將發(fā)展目標(biāo)定在超越Sears成為美國歷史上規(guī)模最大的零售商，可惜這個(gè)愿望從來沒有實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入80年代，Kmart不論在銷售模式還是店鋪設(shè)計(jì)上都顯得陳舊過時(shí)，進(jìn)入90年代后迅速被Wal-Mart 超越，而諷刺的是，Kmart在其鼎盛時(shí)期從來都沒有把Wal-Mart 當(dāng)作自己最大的競爭對手。那么Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的？這涉及美國零售業(yè)80年代又一場變革，而其前奏在70年代就已經(jīng)打響了。

　　第一，零售商將自己的地位從單純的銷售者轉(zhuǎn)化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規(guī)模和供應(yīng)鏈，還有如何在消費(fèi)者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（Target的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價(jià)外更看重消費(fèi)品位；而Wal-Mart 一直強(qiáng)調(diào)自己永遠(yuǎn)提供最優(yōu)惠的價(jià)格。零售商們開始在電視上進(jìn)行激烈的廣告戰(zhàn)，直接向消費(fèi)者傳達(dá)品牌理念。消費(fèi)者對商品的忠誠度逐漸轉(zhuǎn)移到零售商身上，從前品牌生產(chǎn)商考慮的只是如何打造自身品牌，而現(xiàn)在更重要的是如何進(jìn)入這些大型商場，因?yàn)橄M(fèi)者越來越少地關(guān)心出現(xiàn)在貨架上的商品，越來越多地關(guān)心去哪家商場購物。
　
　　第二，70年代后期，部分店鋪開始引入后臺操作系統(tǒng)，其中最重要的發(fā)明是UPS條形碼和掃描讀取器。第一個(gè)條形碼掃描裝置出現(xiàn)在1974年，至1986年，這項(xiàng)技術(shù)被超過半數(shù)零售商采用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店鋪。應(yīng)用條形碼技術(shù)最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數(shù)據(jù)數(shù)字化。其中帶來了三條重要影響：

　　1、通過對銷售數(shù)據(jù)的分析，商場可以更加準(zhǔn)確地預(yù)測商品未來銷售情況，這不僅有助于提高采購效率，而且成為與生產(chǎn)商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產(chǎn)商更多的商品信息。

　　2、管理手段提高促使零售商進(jìn)一步擴(kuò)大店鋪規(guī)模，并增加商品的種類和數(shù)量，所以擁有龐大供應(yīng)鏈的零售商享有更大優(yōu)勢。自70年代后期，零售業(yè)的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國零售業(yè)集中化程度再次快速上升。

　　3、擁有獲得信息的渠道并不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進(jìn)行分析處理，并與上層供應(yīng)商通過信息交換開展合作，成為零售商成敗的關(guān)鍵。其中Wal-Mart的興起與率先采用新技術(shù)不無關(guān)系。

　　進(jìn)入80年代，折扣商繼續(xù)擴(kuò)大自己的規(guī)模和市場占比，相互之間的廣告戰(zhàn)也趨于白熱化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1981年美國排名前50的零售商一天時(shí)間內(nèi)在廣告上的投入同比高出120萬美元，當(dāng)天營業(yè)收入同比高出5570萬美元。其中Wal-Mart在廣告營銷上最為激進(jìn)，甚至在店門口懸掛橫幅與競爭對手比拼價(jià)格。殘酷競爭在90年代初稍稍平息，爭霸結(jié)果是Wal-Mart坐上美國零售業(yè)第一寶座，曾經(jīng)的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。

　　Wal-Mart緣何興起

　　討論Wal-Mart的成功是個(gè)非常龐大的命題，但其中最能代表美國零售業(yè)80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優(yōu)勢使其可以把價(jià)格壓得更低，這點(diǎn)是其他零售商無法復(fù)制的。相比較，Wal-Mart銷售的商品價(jià)格平均比競爭對手低17%～39%，就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠(yuǎn)提供最優(yōu)惠的價(jià)格。

　　Wal-Mart的科技開拓包括應(yīng)用新型庫存管理系統(tǒng)Retail Link，該系統(tǒng)將Wal-Mart采集的銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)直接與供應(yīng)商對接，使供應(yīng)商遠(yuǎn)在千里之外就可以知道自己產(chǎn)品的銷售情況。很多人會疑惑為什么Wal-Mart可以壓制供應(yīng)商的價(jià)格，其龐大的規(guī)模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，能夠幫助他們更好地安排生產(chǎn)，從而讓他們賺到更多錢。

　　回顧歷史，零售商和供應(yīng)商之間一直處于相對對立的狀態(tài)，包括打造自有商品、擴(kuò)大銷售規(guī)模和加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的掌控，而進(jìn)入80年代，在科技的帶動下，生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點(diǎn)上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面，而對比之下，Kmart在科技上就十分落后。

　　毫不吃驚的是，Wal-Mart持續(xù)的增長引發(fā)美國零售業(yè)又一次兼并浪潮。美國零售業(yè)進(jìn)入80年代后集中化程度不斷攀升，讓人質(zhì)疑零售業(yè)的壟斷時(shí)代是否已經(jīng)到來。從社會輿論上來看，反Wal-Mart運(yùn)動和對是否應(yīng)該限制大型零售商所占市場份額的爭論一直沒有停息過。

　　會員制商場的興起

　　于80年代興起的另一種零售模式是會員制商場，這種商場與折扣商場最大區(qū)別是只對會員開放，而要成為其會員一般需要交納50～100美元的年費(fèi)。很難想象還有商家挑選顧客的，但會員制商場自有自己的生存之道。以規(guī)模最大的會員制商場Costco與Wal-Mart相比較，Costco價(jià)格要比Wal-Mart低10%左右，毛利率在11%左右，而Wal-Mart毛利率接近20%。會員制商場其實(shí)并不靠賣商品賺錢，在Costco的年凈利潤中，所收取的會員費(fèi)占比接近50%。在運(yùn)營成本上，會員制商場也更低，Costco 銷售及一般行政支出占收入比控制在9%左右，而Wal-Mart在15%左右。會員制商場主要從三個(gè)方面降低運(yùn)營成本：

　　1、控制所售產(chǎn)品種類。在Costco龐大的倉庫式市場中最多只能看到4000種商品。零售業(yè)有一條經(jīng)驗(yàn)法則：80%的銷售額來自20%的商品。所以會員制商場索性只提供這20%的商品，但保證是最優(yōu)惠的價(jià)格。

　　2、商品大批量銷售。在會員制商場很難買到一雙襪子或一件T恤，商品往往都是成捆銷售。所以會員制商場庫存周轉(zhuǎn)率和單位庫存銷售額都高于一般超市和折扣商場，使其在倉儲運(yùn)輸上成本更低，對供應(yīng)商的議價(jià)能力也更強(qiáng)。

　　3、選址遠(yuǎn)離商業(yè)區(qū)和居民區(qū)，將租金降到最低；限制營業(yè)時(shí)間，實(shí)行100%自助式購物，以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入，很難在電視上看到會員商場的廣告，最多在其剛開業(yè)時(shí)發(fā)放少量廣告?zhèn)鲉巍?BR>
　　第一家會員制商場Price Club于1976年成立，1980年上市后，零售行業(yè)關(guān)注點(diǎn)一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年，兩家會員制商場誕生，分別是將來成為該行業(yè)第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam’s Club。緊接著，許多克隆商場拔地而起，會員制商場進(jìn)入高速擴(kuò)張階段，所有會員制商場都想第一個(gè)進(jìn)入未開發(fā)地區(qū)。原因很簡單，任何一個(gè)消費(fèi)者購買了一個(gè)商場的會員資格后就不會去第二家購物了。進(jìn)入90年代后，會員制商場的圈地階段逐漸結(jié)束，進(jìn)入兼并收購時(shí)期，期間最重要的兼并是Price Club和Costco于1993年合并，成為美國規(guī)模最大的連鎖會員制商場。重組之后，該行業(yè)只剩三家重量級的公司，分別是Costco、Sam’s Club和BJ’s Wholesale Club。其中，Costco所占市場份額最大。而Sam’s Club卻沒有母公司W(wǎng)al-Mart那么成功，其中很大原因是Sam’s Club 與Wal-Mart折扣商場所推崇的最低價(jià)理念非常類似，所以在擴(kuò)張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場沖突而顯得畏手畏腳。

　　90年代后期網(wǎng)絡(luò)零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個(gè)零售行業(yè)的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運(yùn)地處在零售業(yè)又一次變革之中，而回顧零售業(yè)百年發(fā)展歷史，每一次變革都是一個(gè)時(shí)代的縮影，零售業(yè)不僅改變了自己，也影響著整個(gè)時(shí)代，而時(shí)代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。

　　和時(shí)代變遷相比，科技對于零售業(yè)的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計(jì)算機(jī)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和小型機(jī)等科技設(shè)備，Wal-Mart逐步將互聯(lián)網(wǎng)作為自己主要的銷售管理平臺；依靠零售鏈接系統(tǒng)（Retail Link）和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI），Wal-Mart實(shí)現(xiàn)了全系統(tǒng)更高效率運(yùn)轉(zhuǎn)；依靠網(wǎng)絡(luò)銷售，Wal-Mart已經(jīng)成為全美第二大網(wǎng)絡(luò)零售商。不僅如此，Amazon（亞馬遜）的崛起，更是向無數(shù)的零售商和百貨商店宣告了科技主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)零售時(shí)代到來。

　　那么，科技對于零售業(yè)具體產(chǎn)生了哪些影響？Wal-Mart又為何會在和Amazon的競爭中落于下風(fēng)？下一篇《科技與美國零售》中我們將具體介紹。
　�。ㄎ�/天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)中心  李雪峰　原載于《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》2013年五月刊）