具有傳統(tǒng)企業(yè)DNA的蘇寧易購(gòu)能贏得電子商務(wù)領(lǐng)域的成功嗎？

　　一個(gè)月之前，蘇寧電器（以下簡(jiǎn)稱“蘇寧”）總部的辦公區(qū)剛剛從原來(lái)繁華的南京新街口搬至徐莊軟件產(chǎn)業(yè)園區(qū)。順著“蘇寧大道”一直走，就能看到嶄新的蘇寧大廈，占地大約80畝。而在蘇寧未來(lái)5年的計(jì)劃里，就在這個(gè)區(qū)域旁邊，還將建設(shè)一個(gè)更大的辦公區(qū)——據(jù)說(shuō)是專門給蘇寧易購(gòu)的辦公樓，面積超過(guò)120畝。

　　就在兩個(gè)月之前，蘇寧易購(gòu)2011年的戰(zhàn)略宣布：蘇寧易購(gòu)成為獨(dú)立公司，定位成跟線下實(shí)體店平行的一個(gè)渠道，凌國(guó)勝就任蘇寧易購(gòu)總經(jīng)理，嚴(yán)選兵將6000人。而蘇寧的電子商務(wù)戰(zhàn)略不止于家電3C，還將擴(kuò)大品類，打造綜合百貨產(chǎn)品供應(yīng)商（虛擬商品和百貨自主采購(gòu)），構(gòu)建獨(dú)立的定價(jià)體系，以及建立自動(dòng)化的物流體系。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的又一個(gè)“大家伙”加入到百億元級(jí)別的電子商務(wù)戰(zhàn)壕里，消息一出，瞬間引起業(yè)內(nèi)的關(guān)注。

　　戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型

　　在任何傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)的戰(zhàn)略中，集團(tuán)對(duì)線上業(yè)務(wù)所設(shè)立的定位和決心都非常重要。

　　“2010年集團(tuán)開(kāi)始明確這個(gè)戰(zhàn)略方向。”蘇寧易購(gòu)總經(jīng)理凌國(guó)勝這樣說(shuō)，從蘇寧大的戰(zhàn)略上看，董事長(zhǎng)張近東希望蘇寧易購(gòu)能夠和線下虛實(shí)結(jié)合，創(chuàng)造未來(lái)3000億的規(guī)模，跟線下等量并進(jìn)。更重要的是，線下和線上內(nèi)涵有所不同，線上不止覆蓋傳統(tǒng)電器，百貨、虛擬化商品、圖書等才是未來(lái)的大趨勢(shì)和蘇寧易購(gòu)的發(fā)展路徑。

　　“對(duì)于蘇寧下一個(gè)10年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)很好的選擇機(jī)會(huì)。”凌國(guó)勝說(shuō)。

　　為了加快覆蓋更多的品類，2011年5月蘇寧易購(gòu)將上線運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，6月上線圖書。當(dāng)然，凌國(guó)勝也不否認(rèn)這樣做的幾點(diǎn)用心：一方面，即使蘇寧的采購(gòu)會(huì)比京東低8個(gè)點(diǎn)，但單純的電器、3C毛利仍然較低，需要靠百貨拉高毛利；另一方面，是滿足電子商務(wù)的長(zhǎng)尾需求，當(dāng)然還包括野心。大家都看到兩個(gè)最大的蛋糕——百貨和家用電器，才是過(guò)百億元的市場(chǎng)。

　　但是在早期，大家勢(shì)必更多的利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)，利用超值服務(wù)，掠奪式推進(jìn)市場(chǎng)份額。這種市場(chǎng)份額到了一定程度以后，是否還能夠持續(xù)的推進(jìn)？當(dāng)推進(jìn)不了的時(shí)候，那么后期盈利在哪里？現(xiàn)在蘇寧看上了百貨這個(gè)百億的市場(chǎng)，是未來(lái)大家都希望做的。成為綜合購(gòu)物門戶網(wǎng)站，才是蘇寧易購(gòu)的定位目標(biāo)。

　　凌國(guó)勝告訴記者，電商行業(yè)取得成功的希望就在這里。但是家用電器整合起來(lái)相對(duì)來(lái)說(shuō)有難度，規(guī)模格局門檻很高，而百貨這塊就沒(méi)有太多的門檻�？赡芫褪悄愕牧闶圻B鎖的百貨體系沒(méi)建立起來(lái)，但很容易就被電商顛覆掉，所以現(xiàn)在大家都要這么做。

　　一些數(shù)據(jù)也看出了蘇寧易購(gòu)動(dòng)真格的決心。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，近3個(gè)月來(lái)蘇寧易購(gòu)加大建設(shè)力度，獨(dú)立IP訪問(wèn)量近3月平均值與昨日獨(dú)立IP訪問(wèn)量分別是70萬(wàn)和130萬(wàn)。而京東的數(shù)據(jù)分別為410萬(wàn)和464萬(wàn)。3個(gè)月的時(shí)間，差距從1/6縮小到了1/3左右。

　　供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)打通

　　蘇寧易購(gòu)讓人感覺(jué)到一股很大的威脅的力量，原因來(lái)自以下幾個(gè)方面：

　　首先是前端。從產(chǎn)品角度講，蘇寧以傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的大家電和3C率先發(fā)力，整合上游供應(yīng)商的資源，有很大優(yōu)勢(shì)。“別人可能拿錢買貨，但供應(yīng)商不給，因?yàn)榇蚱屏爽F(xiàn)有零售渠道的格局。”如果沒(méi)有很強(qiáng)的上游整合能力，誰(shuí)革了制造業(yè)的命、渠道代理商的命，誰(shuí)就會(huì)受到這種利益沖突的打擊。

　　以蘇寧擅長(zhǎng)的大家電和3C為例。3C產(chǎn)品的利潤(rùn)空間非常小，整合供應(yīng)鏈的相對(duì)難度系數(shù)會(huì)小，而且渠道還沒(méi)有形成一個(gè)有序的競(jìng)爭(zhēng)，也沒(méi)有形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈，相對(duì)容易被電商接受；而傳統(tǒng)大家電的整合就會(huì)難很多，固有的渠道和供應(yīng)鏈已經(jīng)成熟，形成差異化可能需要一個(gè)時(shí)間。

　　電商行業(yè)真正把傳統(tǒng)家電做大做強(qiáng)非常困難。以京東為例，現(xiàn)在傳統(tǒng)的“空冰洗彩”（空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、彩電）占的銷售比例非常低，100多億元的銷售，其中只有10%-12%是傳統(tǒng)家電。這一部分傳統(tǒng)家電的渠道大多是炒貨來(lái)做，而非工廠一對(duì)一供貨來(lái)完成的。而蘇寧傳統(tǒng)的上游供應(yīng)鏈的整合能力，就會(huì)發(fā)揮強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“每年6月份空調(diào)銷售旺季的時(shí)候，蘇寧幾個(gè)大庫(kù)門口的車都大排長(zhǎng)龍，這種能力不是你想整合就能整合成的。”凌國(guó)勝顯然對(duì)供應(yīng)鏈的整合能力充滿自信。

　　后端同樣如此。

　　現(xiàn)在電子商務(wù)拼的是后端和服務(wù)，僅從京東、淘寶的物流戰(zhàn)略就可見(jiàn)一斑。“但現(xiàn)在淘寶和京東所做的，我們已經(jīng)做了20年了。”凌國(guó)勝進(jìn)一步說(shuō)，蘇寧現(xiàn)在有1400多家店，94個(gè)配送中心，4000多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這種網(wǎng)絡(luò)的建成需要大量的投入時(shí)間，這恰恰就是蘇寧這么多年積累的線下優(yōu)勢(shì)。

　　蘇寧在早期已經(jīng)整合好了這些，大幅度節(jié)約了蘇寧易購(gòu)發(fā)力的時(shí)間和成本。一旦和線下做好打通，線下傳統(tǒng)的配送等各種優(yōu)勢(shì)都會(huì)展現(xiàn)出來(lái)。“我們傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)配送是非常明顯的，同城快遞半天、快的兩個(gè)小時(shí)就送到了。”凌國(guó)勝說(shuō)。

　　據(jù)記者了解，蘇寧易購(gòu)上面，傳統(tǒng)大家電的產(chǎn)品會(huì)多一些，有貨而且配送壓力也不大。蘇寧易購(gòu)有2000多個(gè)呼叫中心座席，還將利用蘇寧已有的1400家自營(yíng)門店，既可讓消費(fèi)者自己到門店提貨，也可以選擇由蘇寧配送上門。與此同時(shí)，3C產(chǎn)品今年開(kāi)始會(huì)增加，屬于蘇寧易購(gòu)獨(dú)立的10種小件商品的自建倉(cāng)庫(kù)5月份也會(huì)全部開(kāi)始啟動(dòng)使用。

　　“去年蘇寧易購(gòu)已經(jīng)盈利，這就是很大的區(qū)別。”凌國(guó)勝說(shuō)，現(xiàn)在蘇寧易購(gòu)的發(fā)力取決于自己需不需要加快。2010年，蘇寧易購(gòu)銷售額突破20億元，他們的目標(biāo)是2011年達(dá)到80億元。

　　線上線下的區(qū)隔

　　還有一些更實(shí)際的問(wèn)題，比如如何讓線上不會(huì)傷及自身的線下體系？如何把線上線下做好區(qū)隔？外界對(duì)于蘇寧易購(gòu)的關(guān)注和疑問(wèn)一樣多。

　　其實(shí)在零售行業(yè)，蘇寧從ERP到SAP整個(gè)的發(fā)展過(guò)程，做得很大，跟IBM合作也將近10年，整個(gè)信息化建設(shè)是全國(guó)零售行業(yè)的第一陣營(yíng)。“基于這樣的平臺(tái)，后期能夠真正的去把IT的SAP信息化應(yīng)用和現(xiàn)在的電商結(jié)合，并有所區(qū)隔。其他企業(yè)很難快速?gòu)?fù)制。”凌國(guó)勝說(shuō)。

　　而線上線下的區(qū)隔，還體現(xiàn)在差異化的產(chǎn)品上，這是解決兩種渠道沖突的一條途徑。由于前端供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，尤其是3C類產(chǎn)品，跟不同的供應(yīng)商定產(chǎn)品的時(shí)候，會(huì)把線上和線下區(qū)別開(kāi)來(lái)。比如設(shè)計(jì)不同的配置，同時(shí)線上用戶對(duì)價(jià)格更加敏感，因此線上要比線下價(jià)格低一些。

　　凌國(guó)勝還提出了CRM的概念：當(dāng)線上的規(guī)模到一定程度之后，后臺(tái)的海量數(shù)據(jù)被精準(zhǔn)分析和抓取以后，反過(guò)來(lái)就可以通過(guò)消費(fèi)者需求來(lái)定制商品。“讓工廠幫你生產(chǎn)，這個(gè)模式就發(fā)生大的變化了。線下賣的東西都是工廠生產(chǎn)出來(lái)再去賣，線上反過(guò)來(lái)定制，我知道這款產(chǎn)品消費(fèi)者什么需求。這個(gè)CRM做到這個(gè)階段以后，整個(gè)電商的優(yōu)勢(shì)會(huì)充分體現(xiàn)出來(lái)，就像亞馬遜的優(yōu)勢(shì)一樣。”

　　不過(guò)，發(fā)力并非那么快速和順利。“我們真正要整合是在前端網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)上，比如人才。我們需要大量人員的沉淀，但是由于企業(yè)比較少，人才稀缺，這個(gè)行業(yè)人才的門檻會(huì)比較高，因此通過(guò)大規(guī)模的招聘，以及自主培養(yǎng)進(jìn)行整合，這需要一些時(shí)間。”凌國(guó)勝告訴記者，今年蘇寧易購(gòu)的招聘目標(biāo)是3000人，第一波已經(jīng)在南京啟動(dòng)。后續(xù)還會(huì)有北上廣等地。同時(shí)挖掘內(nèi)在的培訓(xùn)體系，比如每年招1200名大學(xué)生，用線下培訓(xùn)體系的優(yōu)勢(shì)整合到線上進(jìn)行使用。

　　另外，從3C向百貨、圖書的轉(zhuǎn)型也沒(méi)有那么容易。之前沒(méi)有前端采購(gòu)積累，現(xiàn)在需要全面的覆蓋。“當(dāng)初我們做空調(diào)做批發(fā)，就做一個(gè)產(chǎn)品，我們做零售做連鎖所有的商品覆蓋不也做成了嗎？”蘇寧企業(yè)文化里“遇強(qiáng)則強(qiáng)”的抗壓力立刻出現(xiàn)在凌國(guó)勝的臉上。

　　這幾天，凌國(guó)勝正在通過(guò)各種營(yíng)銷方式在全國(guó)范圍內(nèi)積累用戶。“10輛Smart車”的獎(jiǎng)品激勵(lì)分外誘人，蘇寧易購(gòu)正在用類似團(tuán)購(gòu)抽獎(jiǎng)的方式，前端快速掌握用戶數(shù)據(jù)。一個(gè)月時(shí)間，注冊(cè)人數(shù)預(yù)計(jì)達(dá)到300萬(wàn)以上。會(huì)員積累到一定程度以后，是電商行業(yè)最基本的基石，易購(gòu)的目標(biāo)是今年1000萬(wàn)的注冊(cè)會(huì)員，進(jìn)入行業(yè)前三。“線上做會(huì)員，線下做促銷，和會(huì)員緊密拉動(dòng)，才能產(chǎn)生消費(fèi)者和網(wǎng)站的融合度。”他說(shuō)。

　　有人質(zhì)疑蘇寧易購(gòu)的發(fā)展——DNA不同。事實(shí)上，蘇寧易購(gòu)正在做前期的沖刺，還有很多問(wèn)題需要更多的時(shí)間來(lái)解決。能否成為電子商務(wù)領(lǐng)域有力的一擊，仍需拭目以待。
　�。ㄉ虡I(yè)價(jià)值 作者：孫彤）