近日，華潤(rùn)萬(wàn)家首席運(yùn)營(yíng)官陳碩表示，公司將并購(gòu)華南一家主營(yíng)標(biāo)超業(yè)務(wù)的零售企業(yè)。

　　據(jù)記者多方了解，這家即將被華潤(rùn)萬(wàn)家收入囊中的零售企業(yè)為廣州宏城超市（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“宏城超市”），擁有107家門(mén)店，在廣州市社區(qū)超市中處于領(lǐng)先地位。

　　“雙方目前正在接洽當(dāng)中，并購(gòu)金額以及收購(gòu)細(xì)節(jié)尚未敲定。”華潤(rùn)萬(wàn)家副總裁藍(lán)屹向記者證實(shí)了上述消息。

　　作為華南市場(chǎng)的重鎮(zhèn)，華潤(rùn)萬(wàn)家在廣州市的發(fā)展尚不如其在深圳的布局。隨著華潤(rùn)萬(wàn)家并購(gòu)宏城超市落定，這一情況將有所改觀。按照陳碩的說(shuō)法，未來(lái)五年之內(nèi)，華潤(rùn)萬(wàn)家在華南市場(chǎng)的社區(qū)超市業(yè)態(tài)將沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　有零售業(yè)專(zhuān)家認(rèn)為，在前幾年零售商大規(guī)模全國(guó)擴(kuò)張搶點(diǎn)之后，“回防”大本營(yíng)鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)區(qū)域?qū)⒊蔀橹匾内厔?shì)。

　　昔日對(duì)手，今后盟友

　　目前，活躍在廣州零售業(yè)市場(chǎng)的，主要是以宏城超市為代表的本土企業(yè)以及家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍等外資零售巨頭。

　　華潤(rùn)萬(wàn)家進(jìn)入廣州已多年，但在門(mén)店拓展方面并不如其在深圳總部那樣得心應(yīng)手。“華潤(rùn)萬(wàn)家當(dāng)初的目標(biāo)是在廣州開(kāi)出100家以上的門(mén)店，后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)距離這個(gè)目標(biāo)還很遙遠(yuǎn)，便選擇了并購(gòu)這種快捷的方法。”知情人士透露。

　　選址是華潤(rùn)萬(wàn)家在廣州擴(kuò)張需要面對(duì)的一大難題。目前來(lái)看，華潤(rùn)萬(wàn)家門(mén)店大部分位于廣州新城區(qū)，而廣州老城區(qū)占到廣州市區(qū)三分之二的面積，留給華潤(rùn)萬(wàn)家的選址空間并不多。目前，華潤(rùn)萬(wàn)家在廣州擁有23家大賣(mài)場(chǎng)和30多家社區(qū)型超市。

　　在廣州市連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)陳遠(yuǎn)看來(lái)，這與廣州城區(qū)規(guī)劃和地域特色有關(guān)。“由于廣州市的老城區(qū)在規(guī)劃時(shí)并沒(méi)有考慮到將來(lái)發(fā)展現(xiàn)代商業(yè)的需求，老城區(qū)的物業(yè)要么面積不夠大，要么層高不夠，或者空間柱子太多，影響賣(mài)場(chǎng)布局，適合華潤(rùn)萬(wàn)家這樣嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)態(tài)的網(wǎng)點(diǎn)資源很難找。”陳遠(yuǎn)對(duì)記者分析說(shuō)。

　　而在廣州起家的宏城超市門(mén)店布局在新、老城區(qū)發(fā)展比較均衡。創(chuàng)立于1994年的宏城超市是廣州越秀城建集團(tuán)屬下的全資子公司。作為廣州最早的社區(qū)型超市，宏城超市擁有39家直營(yíng)店，68家加盟店和1座面積上萬(wàn)平方米的配送中心。

　　不過(guò)，在廣州的本土超市之中，除了宏城超市之外，興安、勝佳等超市均有不錯(cuò)的門(mén)店資源，為何華潤(rùn)萬(wàn)家唯獨(dú)鐘情于宏城超市？

　　業(yè)內(nèi)人士分析，除了宏城超市規(guī)模在當(dāng)?shù)刈畲笾�，還與宏城老東家越秀地產(chǎn)逐步剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略不無(wú)關(guān)系。“宏城超市成立的初衷是為了越秀地產(chǎn)項(xiàng)目做配套的服務(wù)。越秀的項(xiàng)目到哪兒，宏城超市就開(kāi)到哪兒。”陳遠(yuǎn)說(shuō)。

　　2002年，越秀企業(yè)注入廣州市城建集團(tuán)。重組之后，集團(tuán)高層確立了向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。因此，作為非主營(yíng)業(yè)務(wù)的零售板塊，宏城超市的轉(zhuǎn)讓也就不足為奇。

　　顯然，由于雙方在社區(qū)超市業(yè)態(tài)存在交集，對(duì)于華潤(rùn)萬(wàn)家來(lái)說(shuō)，通過(guò)并購(gòu)的方式結(jié)盟，可“化敵為友”，消除同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

　　并購(gòu)狂人

　　與眾多零售企業(yè)不同，并購(gòu)在華潤(rùn)萬(wàn)家擴(kuò)張過(guò)程中起到了不可或缺的作用。僅2009年一年，華潤(rùn)萬(wàn)家的并購(gòu)案例達(dá)四起之多。華潤(rùn)萬(wàn)家的并購(gòu)數(shù)量不僅讓本土超市難望其項(xiàng)背，就連家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售巨頭也無(wú)法比擬。

　　其實(shí)，華潤(rùn)萬(wàn)家自誕生之日起，就具有了善于并購(gòu)的基因。華潤(rùn)萬(wàn)家的前身是香港華潤(rùn)超市，1992年在深圳開(kāi)出第一家內(nèi)地門(mén)店。2002年，華潤(rùn)集團(tuán)并購(gòu)深圳萬(wàn)佳百貨。當(dāng)年7月，華潤(rùn)萬(wàn)家超市有限公司正式成立，并注入華潤(rùn)旗下上市公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)。

　　從華潤(rùn)萬(wàn)家成立的2002年至2005年，華潤(rùn)萬(wàn)家進(jìn)行了一系列并購(gòu)，成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)其他區(qū)域市場(chǎng)的占領(lǐng)，從而實(shí)現(xiàn)了由偏居華南的區(qū)域性企業(yè)向全國(guó)性零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

　　從并購(gòu)對(duì)象來(lái)看，華潤(rùn)萬(wàn)家收購(gòu)的都是在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)處于領(lǐng)先地位的區(qū)域優(yōu)秀連鎖企業(yè)。比如2004年并購(gòu)蘇果超市，在南京及周邊市場(chǎng)取得領(lǐng)先。2007年斥資37億元并購(gòu)天津家世界，其年銷(xiāo)售額達(dá)到430億元，首度成為中國(guó)的超市霸主。

　　由于其迅猛的并購(gòu)，華潤(rùn)萬(wàn)家也被業(yè)界稱(chēng)為“并購(gòu)狂人”。

　　不難看出，華潤(rùn)萬(wàn)家在零售業(yè)的瘋狂并購(gòu)與華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略一脈相承。近年來(lái)，華潤(rùn)集團(tuán)通過(guò)資本運(yùn)作，將產(chǎn)業(yè)拓展到了紡織、食品、啤酒、零售、地產(chǎn)、醫(yī)藥等多個(gè)領(lǐng)域，涉及行業(yè)非常廣泛，且斬獲頗豐。

　　“分析華潤(rùn)集團(tuán)這些年發(fā)展的脈絡(luò)，不難發(fā)現(xiàn)，在成功對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)整合后，華潤(rùn)開(kāi)始將這種經(jīng)驗(yàn)批量復(fù)制到零售等其他行業(yè)，并取得了階段性成功。”零售網(wǎng)總經(jīng)理陳廣表示。

　　在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的整合層面，華潤(rùn)萬(wàn)家推行較為強(qiáng)勢(shì)的整合思路，被并購(gòu)的企業(yè)逐漸被全部納入華潤(rùn)的體系。

　　“對(duì)于被并購(gòu)的企業(yè)，從采購(gòu)到運(yùn)營(yíng)，都將采取華潤(rùn)模式，門(mén)店也將進(jìn)行改造。”藍(lán)屹對(duì)記者說(shuō)。

　　不過(guò)，僅在蘇果超市的整合上面，華潤(rùn)萬(wàn)家采取了謹(jǐn)慎的做法，不僅未對(duì)門(mén)店進(jìn)行任何改動(dòng)，甚至連管理層也保留了原班人馬。“由于蘇果超市在南京及周邊市場(chǎng)具有相當(dāng)大的影響力，我們保留了蘇果的品牌。”藍(lán)屹表示。

　　記者注意到，蘇果超市、華潤(rùn)萬(wàn)家歡樂(lè)頌購(gòu)物中心、高端超市Ole 、BLT超級(jí)市場(chǎng)、Vango便利店等品牌并列，一起構(gòu)成了華潤(rùn)萬(wàn)家的業(yè)態(tài)布局。

　　從“外拓”到“回防”

　　“全國(guó)發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”，是華潤(rùn)萬(wàn)家一直以來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。不過(guò)，近兩年華潤(rùn)萬(wàn)家在加速外埠擴(kuò)張的同時(shí)，已經(jīng)開(kāi)始重視在本地市場(chǎng)的布局。在業(yè)界人士看來(lái)，2009年，華潤(rùn)萬(wàn)家收購(gòu)深圳民潤(rùn)超市，2010年正在進(jìn)行中的對(duì)宏城超市的并購(gòu)傳遞了這樣一個(gè)信息：華潤(rùn)萬(wàn)家從重視“外拓”轉(zhuǎn)為關(guān)注“回防”，以穩(wěn)固在區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

　　“回防不失為一種不錯(cuò)的策略。華潤(rùn)萬(wàn)家除了在深圳大本營(yíng)做的不錯(cuò)以及在江蘇有蘇果超市這樣的強(qiáng)勢(shì)品牌之外，在其他區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)力要弱于大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)韧赓Y賣(mài)場(chǎng)。這些外資賣(mài)場(chǎng)在各地的布局，已經(jīng)對(duì)急于全國(guó)擴(kuò)張的華潤(rùn)萬(wàn)家造成了威脅。所以，在自身有相對(duì)實(shí)力的華南區(qū)域選擇社區(qū)型超市作為突破是不錯(cuò)的選擇。”上海尚益企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理胡春才如是分析。

　　在中國(guó)零售業(yè)素有“區(qū)域?yàn)橥?#8221;一說(shuō)。即在企業(yè)起家的區(qū)域，由于有良好的政府關(guān)系、供應(yīng)商資源，加之對(duì)本地市場(chǎng)相當(dāng)熟悉，因此，每個(gè)區(qū)域龍頭企業(yè)在本區(qū)域占有絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，一旦這些企業(yè)跨出區(qū)域到了外埠，由于市場(chǎng)環(huán)境不熟悉，供應(yīng)鏈跟不上，在外發(fā)展受到諸多限制。

　　以深圳人人樂(lè)為例。人人樂(lè)是最早一批進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張的民營(yíng)零售企業(yè)，目前在西安、福建、重慶、天津、湖南等地開(kāi)設(shè)了80多家門(mén)店。人人樂(lè)公布的第三季度財(cái)報(bào)顯示：公司前三季度凈利潤(rùn)為同比下降3.04％。業(yè)績(jī)下滑的主要原因是人人樂(lè)關(guān)閉虧損門(mén)店所帶來(lái)的高額違約補(bǔ)償造成利潤(rùn)下跌。

　　隨著零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，人工費(fèi)用、水電費(fèi)、物業(yè)租金等成本不斷上漲，零售業(yè)進(jìn)入“精耕細(xì)作”時(shí)代，由全國(guó)擴(kuò)張的戰(zhàn)略向在某個(gè)區(qū)域做強(qiáng)做透轉(zhuǎn)變。“以前零售業(yè)是粗放式拓展，不計(jì)成本跑馬圈地，后來(lái)發(fā)現(xiàn)到別人的地盤(pán)上沒(méi)撈到實(shí)惠，自己的大本營(yíng)倒被別人開(kāi)始蠶食了”，胡春才表示，“回防”將成為零售企業(yè)未來(lái)一大趨勢(shì)。

　　鏈接

　　華潤(rùn)愛(ài)并購(gòu)

　　2002年 2月，華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)萬(wàn)佳百貨，成立華潤(rùn)萬(wàn)家超市有限公司。

　　2004年5月，并購(gòu)江蘇蘇果超市，確立在華東市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

　　2007年3月，并購(gòu)天津家世界，發(fā)力中原市場(chǎng)。

　　2009年4月，接管深圳民潤(rùn)超市。

　　2009年5月，接手無(wú)錫永安超市25家門(mén)店。

　　2010年，并購(gòu)宏城超市進(jìn)行中。
　�。ㄖ袊�(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 趙向陽(yáng)）