國美關(guān)店策略之謎：急剎車背后的戰(zhàn)略考量
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2010-08-17 22:11
事實上，國美在2009年初陳曉接掌后采取了“急剎車”的戰(zhàn)略，而盡管受到了黃光裕方面的強烈指責，但這種選擇的必要性和成效卻得到了業(yè)界的認可。
關(guān)店策略之爭
2009年初，接替黃光裕成為國美董事會主席的陳曉，開始了重塑國美戰(zhàn)略。他提出，2009年國美電器將以利潤為導向、以提高單店經(jīng)營水平為主要增長方式。
陳曉的第一步舉措就是關(guān)閉了大量門店。當時國美宣稱，在2009年關(guān)掉部分效益比較差、網(wǎng)絡(luò)覆蓋不合理、未來增長空間不大的門店，同時新增部分旗艦店和優(yōu)質(zhì)門店。門店數(shù)量規(guī)模維持1300家或略為增長。
而根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示， 2009年國美僅上市公司部分關(guān)閉門店就達到了189家。但與此同時，國內(nèi)的另一家店巨頭蘇寧則采取了截然不同的策略，加速擴張步伐，凈增加連鎖店129 家。兩家公司的規(guī)模差距在黃光裕離開的兩年迅速縮�。�2008年底,國美集團門店總數(shù)領(lǐng)先蘇寧488家,而到2009年底,國美集團上市加非上市門店數(shù)只領(lǐng)先蘇寧259家。
在許多人看來，曾經(jīng)在家電業(yè)霸氣十足的國美失去了昔日的霸氣和雄風。正是這樣的做法引起了雙方現(xiàn)在極大的爭議。正是這樣策略，同樣受到了黃光裕方面的強烈指責，黃光裕方面人士稱，關(guān)店造成了大量的自我損耗，這其中包括店面租賃違約損失、店面陳列商品損失、宣傳推廣沉沒成本、國美品牌損失和員工失業(yè)等所造成的負面社會影響。更重要的是，國美喪失市場戰(zhàn)略布局的先手優(yōu)勢。
關(guān)店策略直接導致了國美的銷售收入5年來首次出現(xiàn)下滑，2009年在國家啟動“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”鼓勵政策的有利市場環(huán)境下，國美上市部分全年實現(xiàn)銷售收入人民幣426.68億元，較2008年459億元的總營收下滑了7%。而競爭對手蘇寧則因此獲利。2009年，蘇寧電器實現(xiàn)對國美電器營業(yè)總收入和凈利潤等核心經(jīng)營指標的全面超越，據(jù)中國連鎖協(xié)會公布的中國連鎖百強榜顯示，蘇寧以1170億元的銷售額，首次力壓國美，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。
但接近國美管理層的人士稱，國美管理層卻對此持相反的意見，甚至感嘆這樣的指責太不負責任。
“關(guān)店策略實際上是國美管理層共同商議做出的決定，是在特殊的時間點做出的特殊選擇，屬于權(quán)宜之計。如果沒有這樣的應(yīng)對策略，今天的國美或許早已資金鏈斷裂。”一位國美方面人士大倒苦水。
國美為何急剎車？
2008年11月，國美創(chuàng)始人黃光裕被警方帶走調(diào)查，而其麾下的全國上千家門店，幾十萬員工何去何從當時成為了最大的懸疑。而在陳曉接掌國美董事會主席后，國美當時確定了當時采取的策略——急剎車。
國美當時究竟發(fā)生了什么，為何要采取急剎車的方式？這成為了最關(guān)鍵的要素。
上述國美方面人士稱，黃光裕案發(fā)給國美當時帶來了前所未有的危機，公司面對著供應(yīng)商、銀行、員工方面的施加的強大壓力，必須采取短期的應(yīng)對措施確保公司的穩(wěn)健經(jīng)營，2009年初，分析了公司全部的風險因素后，公司決定減速行駛以確保要安全平穩(wěn)過渡。
事實上，在熟知家電行業(yè)的人士眼中，尤其在面對財務(wù)危機時處理方式確應(yīng)慎重。“國美的這些策略是為了解決目前面臨的盈利能力下降，資金鏈緊張的問題而來。在一定程度上類似于救急。”上述熟悉家電行業(yè)的人士稱。
從財務(wù)報表來看，截至到08 年底，蘇寧貨幣資金擁有105.7 億元貨幣資金，國美的貨幣資金則只有30.5 億元，考慮到兩個公司差不多的銷售規(guī)模，國美的資金壓力明顯更大。
國海證券研究員欒雪飛在2008年黃光裕事件爆發(fā)后就評價稱，國美公司將受到除供應(yīng)商以外，還有來自銀行等方面的壓力。“銀行很可能削減公司承兌匯票的額度，因此不排除國美未來可能在再次大幅削減未來資本性支出的同時，通過關(guān)閉一部分盈利水平不高的老門店，以降低費用支出，緩解供應(yīng)商還款壓力和來自銀行方面的壓力。”
而國美通過急剎車的應(yīng)對方式也得到了機構(gòu)投資者的認可。
招商證券(香港)研究部分析師梁盈在2009年8月4日發(fā)布的研究報告也認為，從公司營運角度看，公司表示09年二季度店鋪調(diào)整策略仍在延續(xù)，全年會關(guān)閉或搬遷虧損門店共100家，整體門店數(shù)目不會有增長。“我們的看法是，長期來看通道收入模式使家電連鎖企業(yè)短期內(nèi)還需要靠擴大規(guī)模來提升盈利空間，但在現(xiàn)階段條件下，國美采用優(yōu)化門店提升效率的方式是一種短期而有效的應(yīng)對策略。由于公司整體運營仍處于調(diào)整之中，我們對公司 09年的盈利增長并不感到樂觀。”
事實上，就在國美采取穩(wěn)健經(jīng)營，提高單店經(jīng)營績效的同時，這樣的戰(zhàn)術(shù)亦同樣得到了競爭對手蘇寧的認可。去年開始，蘇寧電器業(yè)開始了營銷轉(zhuǎn)型，其目的就是在于提升盈利能力和綜合毛利率水平，通過門店模式、采購和渠道的創(chuàng)新，將營銷重點從“銷售主導”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品主導”和“以客戶為中心”上。
現(xiàn)在看來，當初的應(yīng)急之策更有“以退為進”之意，而國美近期發(fā)布了新的五年戰(zhàn)略規(guī)模，計劃到2014年，國美電器的有效門店數(shù)將達到2000家,銷售規(guī)模將實現(xiàn)1800億元，國美欲重現(xiàn)昔日的霸氣的意圖明顯。
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