圖為聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉

　　其實(shí)這么多年來，我們聯(lián)商創(chuàng)辦了十年，會(huì)議也做了七屆。對(duì)零售行業(yè)的變化，其實(shí)，在座的各位更加的清楚，這個(gè)行業(yè)發(fā)生了非常巨大的變化。但是，我想萬變不離其中。我自己也是做企業(yè)，我感受到做企業(yè)的基本道理。我在創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，正好看了一本書，這本書講德國的零售商阿迪，對(duì)我的感觸非常大。

　　2002年的時(shí)候，我看過這家公司的材料，非常的吃驚。去年又看了那本書，在互聯(lián)網(wǎng)上找了相關(guān)非常多的資料，跟那本書的作者，也就是阿迪公司的董事，我也進(jìn)行了溝通，對(duì)我有非常大的觸動(dòng)，包括對(duì)我對(duì)企業(yè)的理解，包括對(duì)人生的一些東西產(chǎn)生非常大的影響。

　　首先，大家對(duì)阿迪這家企業(yè)不是很了解，剛才我們的美女主持問阿迪是不是阿迪達(dá)斯，這不是，是德國零售商，開的店非常小，500到700左右，單品數(shù)量也有限，大概是500個(gè)。沃爾瑪的單品可能超過了20萬。

　　我在看2009年度的全球富豪的排行上，就是福布斯的富豪排行上，全球最有錢的人第一是比爾蓋茨，第二是巴菲特，然后阿迪他們兩兄弟都進(jìn)入到前十位。我記得2009年比爾蓋茨個(gè)人財(cái)富是400億美金，他們兩兄弟加起來超過了比爾蓋茨。所以，他們小小零售商所創(chuàng)造的財(cái)富是驚人的，但是他們公司非常低調(diào)。他們公司有一個(gè)原則，就是禁止公司最高層到最底層的人接受媒體的采訪。所以，如果你去搜他們兩兄弟的照片，幾乎是沒有的。福布斯他們?yōu)榱伺膬尚值艿恼掌�，在德國待了兩個(gè)月，都沒有。但是很神奇，他們有可能在商店賣電腦，比戴爾賣得好;賣自行車比吉安特還好。從這家企業(yè)上，我看到企業(yè)真正的本質(zhì)，抓住了零售的本質(zhì)，所以我想跟大家分享關(guān)于阿迪零售的精髓。

　　我今天主要是講四點(diǎn)：第一，對(duì)本源的東西，我認(rèn)為是物美價(jià)廉。這個(gè)概念大家都知道。物美大家都有這個(gè)概念，肯定是指商品品質(zhì)非常好。價(jià)廉就是價(jià)格便宜起來。那么兩個(gè)東西統(tǒng)一起來，就是分子是質(zhì)量，分母是價(jià)格。如果你質(zhì)量越好，價(jià)格越便宜，性價(jià)比越好。我們很多做零售的有時(shí)候會(huì)忘記這個(gè)分子，就是關(guān)于質(zhì)量的定義，而去關(guān)注我們的價(jià)格。我們有很多的價(jià)格競爭，包括今天很多的零售商在做自有品牌。因?yàn)槲易雎?lián)商網(wǎng)我很敏感，我會(huì)去買自有品牌。迄今為止我買到的最好的自有品牌，我還要表揚(yáng)沃爾瑪，我穿的牛仔褲就是沃爾瑪?shù)淖杂衅放�。其�?shí)中國企業(yè)做自有品牌的時(shí)候，放棄了一個(gè)很重要的原則——質(zhì)量原則。自有品牌的質(zhì)量非常糟糕，只關(guān)心價(jià)格，做自有品牌就要價(jià)格便宜，錯(cuò)了!首先你必須要有好的質(zhì)量，在這個(gè)前提下，你再去追求價(jià)格。阿迪就是這么做的，他500個(gè)單品，每一個(gè)單品的質(zhì)量跟在德國市場上賣的一流產(chǎn)品一樣好，乃至是更好。因?yàn)榈聡巧唐焚|(zhì)量檢驗(yàn)非常嚴(yán)格的國家。他們的質(zhì)量報(bào)告往往表示阿迪的東西比一流產(chǎn)品只會(huì)好，不會(huì)差。在一流的基礎(chǔ)上，他們想辦法把價(jià)格降下來。等會(huì)兒我跟大家分享怎么把價(jià)格降下來。他這樣做了以后，沃爾瑪以前進(jìn)入德國，后來又退出，就是因?yàn)樗偁幉贿^阿迪。

　　物美價(jià)廉。我們來看價(jià)格，比方說我們一杯可樂。假設(shè)可樂是5塊錢，這個(gè)零售價(jià)格是由4個(gè)部分來構(gòu)成的。如果你要降價(jià)，就要從這四部分考慮：第一進(jìn)貨成本；第二運(yùn)行成本(包括雇人、水電費(fèi)等等)；第三稅收(被國家拿走)；第四股東分紅。

　　這四部分構(gòu)成一杯可樂采購成本1塊錢、運(yùn)營成本1塊錢、稅收1塊錢、股東分紅1塊錢。阿迪這四部分都在降，跟我們的傳統(tǒng)商業(yè)思維邏輯產(chǎn)生了巨大的背離。因?yàn)槲沂菍W(xué)企業(yè)管理的，MBA的課堂上告訴我們太多的商業(yè)邏輯和方法，但是他們說了“NO”。就比方說進(jìn)貨成本，一灌可樂，在阿迪只賣自有品牌的東西，可樂肯定有特殊的。但比方說舉一個(gè)例子，一灌水或者是一瓶果汁，沒有品牌的東西，只做自有品牌。一流品牌那杯水怎樣，就按照那個(gè)產(chǎn)品品質(zhì)生產(chǎn)，然后他們只做阿迪自己的品牌。他認(rèn)為5塊錢的可樂，生產(chǎn)成本可能只有1塊錢，更多的是被CCTV拿走了5毛錢的廣告費(fèi)，姚明拿走了1毛錢，阿迪公司的高管坐飛機(jī)頭等艙的費(fèi)用，年度的聚會(huì)等等，會(huì)加到可樂上去。阿迪認(rèn)為這是不合理的，不應(yīng)該為CCTV買單，不應(yīng)該為姚明買單，所以，他定的可樂如果是1塊5毛錢的成本，只賣2塊錢。因?yàn)樗翘烊坏�，采購成本低。所以，他在德國的市場份額非常大，可能占到德國零售市場的30％、40％乃至50％這樣的市場份額。

　　第二，他降了運(yùn)營成本。比方說在一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營當(dāng)中，零售商最重要的是選址，位置是第一位的。他說不，他覺得那些租金是不對(duì)的，最后都會(huì)加到可樂的零售價(jià)格里。所以，他選偏僻的地方，把租金降下來，把零售價(jià)格降下來。門面的裝修也非常的樸素，他覺得不應(yīng)該將燈光成本加入到可樂的價(jià)格當(dāng)中去。比方說他的物流，乃至運(yùn)貨的車輛，他是從生產(chǎn)廠商那里自己去運(yùn)。因?yàn)樗X得這樣是成本最低的，他所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠(yuǎn)的路。比如說市場推廣，他們沒有廣告，他認(rèn)為廣告都會(huì)增加商品的售價(jià)，他就通過口碑相傳。他們兄弟兩個(gè)在二次大戰(zhàn)以后，接手了一個(gè)夫妻倆的很小的店鋪。他們可能秉承了德國那種精神。他們從二次大戰(zhàn)以后到現(xiàn)在，50多年，最終市場認(rèn)可了他們。他們對(duì)于消費(fèi)者來說是一個(gè)非常具有價(jià)值的零售商。

　　第三，信息技術(shù)。他們?cè)缙谑菦]有POS機(jī)，他認(rèn)為這樣會(huì)增加商品的成本。所以，所有的單據(jù)都是收銀員，首先讓你把500個(gè)單品的價(jià)格記住。比如說退貨這個(gè)領(lǐng)域，如果你問題，他肯定會(huì)退。他認(rèn)為如果糾纏，就會(huì)產(chǎn)生成本，就會(huì)加入到商品的零售價(jià)格當(dāng)中。他店里是沒有電話的，不提供電話。消費(fèi)者你有問題不要打電話，直接拿東西來，我都給你退。所以，他店里的工作人員，一般的店鋪可能要6個(gè)人，他只要3個(gè)人。他們的效率成本是非常高的，但是人員的薪水是同行的150％，他就愿意付出比同行更高的薪水，但是你的表現(xiàn)，你的績效，你的效率要更高。當(dāng)然包括設(shè)施設(shè)備的采購，阿迪公司是沒有貨架的，他認(rèn)為貨架也會(huì)增加成本。他所有的商品都是用箱子堆在那里。他認(rèn)為我們現(xiàn)在所有的商品包裝箱都是嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，他包裝箱所有的紙箱只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工時(shí)間去切那個(gè)箱子。而且箱子只有一半，所以成本更低。這是非常偏執(zhí)的，但是最后不僅德國的消費(fèi)者接受了他，現(xiàn)在開到美國，開到澳大利亞，在很多國家，也非常具有競爭能力。

　　包括他的創(chuàng)始人，就不接受任何采訪，他說接受電視采訪的時(shí)候還不如去理貨，我浪費(fèi)了2、3個(gè)小時(shí)，這都會(huì)增加到商品的成本上。他所有的一點(diǎn)，就是把物美價(jià)廉發(fā)揮到極至。物美就是我商品的質(zhì)量是一流的，我成本更低。

　　他為了減少稅收，公司不走集團(tuán)化，而變成了小的個(gè)體。

　　最后是股東分紅，這個(gè)我最后來說，這不涉及到商業(yè)問題，而是人的價(jià)格觀的一些問題。

　　他們是“上帝的方式”在運(yùn)營管理。我舉一個(gè)例子，他們兩個(gè)兄弟管零售店就向上帝一樣。上帝是怎么管我們這些生物、鮮花、大象、蚯蚓。上帝的方式就是阿迪所創(chuàng)造的，我所是基于的就是無為而治。我們經(jīng)常說無為而治，這是有條件的，第一要有平臺(tái)，第二要有競爭。今年應(yīng)該有多少銷售?他從來不說，他只提供這樣一個(gè)平臺(tái)，這樣一個(gè)競爭。自然來說，有春夏秋冬，有下雨，有晴天。生物之間有競爭，會(huì)有食物鏈。比方說非常極端的東西，做企業(yè)到12月份就要做年終計(jì)劃。他們企業(yè)是沒有年終計(jì)劃的，就是你做到哪里算哪里。他有8千多家店。他是怎么做的呢?比方說我們門店都有電的損耗。假設(shè)這家電500到700方，可能他把8千多家店，過去一年把所有電的損耗統(tǒng)計(jì)出來。有的人可能說去年的電費(fèi)是1萬塊錢，這可能是表現(xiàn)最好，有一些是花了10萬塊錢，最后統(tǒng)計(jì)下來有一個(gè)平均值。花了10萬塊錢的人自然而然就感受到，平均是5萬，為什么我是10萬。所以，他們想盡辦法去省電費(fèi)，可能就降到7、8萬。當(dāng)他降到7、8萬的時(shí)候，平均線就從5萬到4萬了。所以，他是相當(dāng)于沒有階段的競爭。大家那么多店在比拼這個(gè)指標(biāo)，不需要老板說電費(fèi)達(dá)到5萬了，他完成了5萬就停下來了。所以，他這樣的無為而治，反倒是持續(xù)的進(jìn)步，而不是說今年達(dá)標(biāo)了，給明年留一點(diǎn)余地，你做得不好的人可能就淘汰了。所以，這是非常簡單的，他的無為而治是基于競爭這樣一個(gè)平臺(tái)去做的。我覺得這是做企業(yè)管理非常重要的一點(diǎn)，就包括你作為一個(gè)管理者，什么是一個(gè)好的老板，就是要授權(quán)授權(quán)再授權(quán)，監(jiān)督監(jiān)督再監(jiān)督。授權(quán)到最后就是無為而治，但是一定是有監(jiān)督，這個(gè)監(jiān)督其實(shí)是有一種氛圍，一種競爭的機(jī)制。你表現(xiàn)好的人留下來，不好的人自然會(huì)被淘汰掉。

　　還有一點(diǎn)，就是剛才提到的要把零售價(jià)格降下來，最后一點(diǎn)是股東分紅。當(dāng)一個(gè)零售企業(yè)的經(jīng)營者、股東為了顧客的可樂，可以從5塊錢降到4塊錢，他都愿意把自己的1塊錢的分紅砍一半，明明可以拿2塊錢的分紅，我只拿1塊錢。在四個(gè)環(huán)節(jié)上多去省，省到最后就是省自己。這不是商業(yè)上的問題，這是價(jià)值觀和哲學(xué)的問題。對(duì)商業(yè)的理解到最后就是企業(yè)的老板，你自己本身就應(yīng)該是不追求名，不追求利，但是到最后在市場競爭中能力越來越強(qiáng)，反而給他帶來了更多的財(cái)。

　　今天的中國其實(shí)在走資本主義，或者是類似于資本主義這樣的道路。今天中國在這條道路上，可能更多看到的是一種原始資本主義的味道，或者原始的資本主義夾雜了非常多的權(quán)貴資本主義的味道，馬克思在《資本論》中講到資本主義是非常罪惡的，萬惡之源。今天的資本主義也已經(jīng)進(jìn)入到現(xiàn)代的資本主義。資本主義從原始階段到后來，這里面非常清晰地表明資本主義發(fā)展到今天，非常重要的一點(diǎn)就是清教徒這樣一種人，他們?cè)谧銎髽I(yè)的時(shí)候所表露出來這種克制自己欲望的能力。比方說他們認(rèn)為在英文當(dāng)中職業(yè)的單詞，就像上帝的召喚一樣，是上帝賦予我們的，是上帝托福給我，讓我保管財(cái)富，最后交給其他人。上帝把那些財(cái)富交給我，這個(gè)財(cái)富追究回歸給大眾，而不是花天酒地，耗費(fèi)在自己的身上。他們不是為了社會(huì)價(jià)值，而僅僅是為了自己，財(cái)富會(huì)交還給社會(huì)。最后比爾蓋茨最終會(huì)把這個(gè)錢捐出去。巴菲特比比爾蓋茨更牛，他沒有那么多錢，不僅把錢捐出去，連名都不要了，那不是更超越了嗎?

　　所以，這個(gè)零售商對(duì)我的一些啟發(fā)可能在于一些好的企業(yè)，最終競爭下來的一些企業(yè)，他們都有非常樸素的價(jià)值觀。這些樸素的價(jià)值觀，使得他們有持續(xù)的東西在驅(qū)動(dòng)他們?nèi)^斗，而不是我賺到一定的錢，我就自己消費(fèi)。

　　相同的，這樣的觀點(diǎn)在阿迪得到了很好的貫徹。他的公司從來不上市，不想上市。因?yàn)樯鲜幸院�，個(gè)人財(cái)富可以翻很多番，但是他認(rèn)為上市會(huì)增加成本。為什么呢?上市要有費(fèi)用，有會(huì)計(jì)事務(wù)所、交易所，每年還有各式各樣的公告費(fèi)，他覺得這都增加了成本。所以，今天反過來說，一個(gè)企業(yè)最終的零售價(jià)格，你在商場能不能把價(jià)格降下來，也包括你的股東是不是一個(gè)好的股東，是不是一個(gè)愿意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東，你的創(chuàng)業(yè)者是這樣的人，你企業(yè)一定具有市場競爭能力。

　　所以，今天我們有很多的零售商，包括整個(gè)市場都以獲得風(fēng)險(xiǎn)投資為驕傲。事實(shí)上，這些風(fēng)險(xiǎn)投資也要判別他是不是好股東。我自己做的第二個(gè)公司也有風(fēng)險(xiǎn)投資。所以，我跟很多的風(fēng)險(xiǎn)投資會(huì)打交道。這些風(fēng)險(xiǎn)投資也有回報(bào)，因?yàn)檫@個(gè)資金要他有十倍的回報(bào)，這是可樂上加的5分錢。所以，一個(gè)不好的股東就會(huì)使你的零售價(jià)格漲上去。他認(rèn)為要保證13個(gè)點(diǎn)的毛利，因?yàn)樗约盒枰兜幕貓?bào)。所以，真正一個(gè)有競爭的零售商是要從四個(gè)方面，從進(jìn)價(jià)，從運(yùn)營，從稅收，到他自己都有這樣的價(jià)值觀、心愿去回饋大眾，最后做出一流的企業(yè)來。包括我們今天講的太多的企業(yè)文化，在阿迪里面，他的企業(yè)文化就是企業(yè)最核心的競爭能力。我們往往看到他所有的要素都在于最好的質(zhì)量，最低的價(jià)格。太多的企業(yè)文化跟樸素的真理是背道而馳的。顧客到店里，就是要好的東西，最低的價(jià)格，企業(yè)文化也應(yīng)該是服務(wù)于這個(gè)，而不是講那么虛的東西。所以，阿迪沒有企業(yè)文化，就是物美，然后盡可能的價(jià)廉。他們老板開會(huì)做的第一件事就是把燈關(guān)掉。所以，無論你是做零售商，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，還是開一個(gè)酒店，本質(zhì)上都是一樣的。

　　這對(duì)我產(chǎn)生了非常大的影響，包括從我做企業(yè)、為人上，我覺得對(duì)我有非常大的影響。我不是零售業(yè)的從業(yè)人員，非常抱歉占用了大家的時(shí)間，來分享我個(gè)人的體會(huì)。非常感謝大家!
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