“現(xiàn)在基本上還是保本，盈利不多。”臺(tái)州晶格便利店前丁街分店店長(zhǎng)說(shuō)。

　　“破產(chǎn)的原因很多，一下說(shuō)不清。”現(xiàn)已破產(chǎn)的凡事通便利店老板黃向仁在電話那頭有些不耐煩地說(shuō)道。

　　來(lái)自眾多便利店負(fù)責(zé)人的話語(yǔ)表明：便利店在我市“過(guò)得”并不如意。

　　用一位圈內(nèi)人的話講：“整個(gè)臺(tái)州便利店市場(chǎng)盈利模式不明確，受外界環(huán)境影響太大。盈利模式太落后，就要被淘汰，太超前，經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高，同樣是虧，大家都在摸著石頭過(guò)河。”

　　盈利模式不明確

　　到目前，臺(tái)州市有多少家便利店，各便利店老板都回答不出一個(gè)明確的數(shù)字，連市工商局也沒(méi)專門分類登記，但業(yè)內(nèi)保守估計(jì)，至少有500家。

　　這其中，“十足”就占了一百多家，成為臺(tái)州便利店市場(chǎng)的老大，此外，“晶格”、“三和”等其它七八個(gè)牌子，大都有十來(lái)家的規(guī)模。

　　然而，現(xiàn)在臺(tái)州的便利店都由本土企業(yè)所辦，形式上模仿國(guó)際的連鎖模式，但服務(wù)的內(nèi)涵卻沒(méi)有學(xué)到家。是像小百貨那樣依靠銷售商品來(lái)實(shí)現(xiàn)初級(jí)盈利，還是依靠加盟，做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)盈利，或是用服務(wù)的模式促進(jìn)商品價(jià)值的提升？便利店的盈利模式，一直成為業(yè)內(nèi)探索的話題。

　　“便利店要做到便利，首先要從商品上滿足顧客的需求，但現(xiàn)在情況下，還沒(méi)有哪個(gè)便利店有足夠資本，完全做到產(chǎn)品差異化來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利，因此，在人流大的商業(yè)路段多開直營(yíng)店，而在欠發(fā)達(dá)的地段多開加盟店，往往成為很多便利店老總的盈利思想。”曾經(jīng)是“凡事通”的一家加盟店老板丁某表示，這種“全而大”的盈利模式，往往是“猴子掰玉米”，掰了這個(gè)丟了另一個(gè)。

　　“是經(jīng)營(yíng)者不懂得定位嗎？不是。”一位不愿透露姓名的便利店老板表示，過(guò)于復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，使得很多便利店老板急于求成，哪種方式賺錢快就用哪個(gè)模式套，結(jié)果往往過(guò)于注重模仿別人，而忽視自身發(fā)展特點(diǎn)，導(dǎo)致得不償失。

　　盈利模式的不明確，帶來(lái)的是定位的不確定。“現(xiàn)在整個(gè)便利店市場(chǎng)是前有狼，后有虎，上面有大超市壓著，下面有幾千家土雜店頂著，便利店就在這個(gè)‘夾心層’摸索。”該老板說(shuō)。

　　經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高

　　即使已是臺(tái)州便利店市場(chǎng)“老大”的“十足”仍有其苦衷，其中，經(jīng)營(yíng)成本太高，已成為其擴(kuò)張戰(zhàn)略中的最大阻礙。

　　窺一斑而見全豹。以一家100平方米的“十足”店為例，6名店員和1位店長(zhǎng)1個(gè)月的工資就要1萬(wàn)元以上，加上店租、水電、員工保險(xiǎn)等零碎加起來(lái)，1個(gè)月成本差不多要2萬(wàn)元。而據(jù)了解，一家便利店一天營(yíng)業(yè)額能達(dá)到3000元就已不錯(cuò)。

　　“一些繁華路段才能達(dá)到這個(gè)收入。”朱勝鵬直言，按商品利潤(rùn)20%算，3000元的營(yíng)業(yè)額一天就有600元利潤(rùn)，抵消成本后則所剩無(wú)幾，“在臺(tái)州，我們除小部分的便利店略有盈余外，大多數(shù)處于虧損經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。”

　　實(shí)例再次說(shuō)明問(wèn)題。2008年初，“凡事通”以一種全新的服務(wù)模式，一口氣在臺(tái)州開出5家直營(yíng)店和2家加盟店。據(jù)當(dāng)時(shí)媒體報(bào)道，每家店里除有琳瑯滿目的商品外，更有銷售“刮刮樂(lè)”即開型福利彩票，提供家庭清潔、搬家搬貨、管道疏通、家電維修等服務(wù)，以及鮮花、蛋糕、洗衣、速遞、防盜門安裝等系列便民服務(wù)。

　　然而不到一年時(shí)間，“凡事通”就破產(chǎn)倒閉，不少業(yè)內(nèi)人士猜測(cè)這是過(guò)于激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)所致。但據(jù)一位接近“凡事通”老板的人士透露， “凡事通”的倒閉并不在外部的競(jìng)爭(zhēng)，而恰恰在內(nèi)部高成本運(yùn)作下使得資金供應(yīng)不上。

　　“一下開出這么多服務(wù)項(xiàng)目，但后臺(tái)相關(guān)的管理人員與設(shè)施都不配套，很多項(xiàng)目即使擺在那里不動(dòng)，每天都要數(shù)百元的成本。”該人士透露，最后“凡事通”只有拆東墻補(bǔ)西墻，想把商品收入補(bǔ)上服務(wù)項(xiàng)目上的虧損，但猶如飲鴆止渴，最后5家直營(yíng)店全部關(guān)閉，剩余的2家加盟店，又回到了以前“家庭小超市”的形態(tài)。
　�。ㄅ_(tái)州日?qǐng)?bào) 劉紹翔）

　　鏈接：便利店觀察之一：便利店如何“便利”