趙丹陽通過旗下赤子之心港股基金5次增持物美商業(yè)、普萊斯基金(T.Rowe Price Associates)及其關(guān)聯(lián)方增持物美商業(yè)……和物美在H股頗受追捧相得益彰的是，物美又開始了對門店的“增持”。

　　9月8日，消息傳來，物美一度擱置的華東市場擴展計劃取得突破，物美集團將出資1.51億元收購浙江供銷超市92家門店，此舉使得物美在較為薄弱的華東市場網(wǎng)點過百。而這一刻，距離物美主動關(guān)停寧波江北大賣場已過去一年有余，物美華東業(yè)務(wù)開拓不力時日已久，以至于出售華東業(yè)務(wù)，在當時被看成了物美一個更好的選擇。

　　物美曾經(jīng)面對著很多難題：譬如2004年中國零售業(yè)的全面開放；2006年戰(zhàn)略擴張時期“靈魂人物”張文中的突然離開；以及與本土、外資各類“真假洋鬼子”的揪斗。不過，現(xiàn)在看來，一切尚好，物美面臨的最大問題很可能是，在既有模式之下能持續(xù)地堅持走多久？

　　張文中最好的“遺產(chǎn)”

　　張文中留給物美最好的東西，是他早年制訂下來的極度務(wù)實和理性的區(qū)域發(fā)展策略，這是物美在面對當下困境時“保底”的基礎(chǔ)。

　　時間回到2006年，在玉泉路物美總部那幢10層的舊樓里，有關(guān)于物美的未來對人充滿誘惑。

　　2月1日，董事長張文中宣布，物美投入約3.7億元人民幣收購美廉美部分股權(quán)和向美廉美注入資金，最終持有美廉美75%的股權(quán)，成為美廉美的最大股東，這是北京連鎖業(yè)最大的并購案。4月，物美集團旗下香港上市公司——物美商業(yè)以1.76億元的價格，從國有股東手中收購了銀川新華百貨27.7%的股權(quán)，成為其第一大股東，而這一收購被看成物美進軍百貨業(yè)的開始。

　　在商務(wù)部公布的2006年上半年中國商業(yè)零售30強中，物美排名第7。

　　然而，物美在同年11月陡然生變，公司的董事長、創(chuàng)辦人張文中離職。

　　中紀委調(diào)查張文中的消息從當年8月底就已傳出，盡管物美集團對此事一直持否認態(tài)度，但為了不影響運營，張文中職務(wù)和權(quán)力交接可能引起的騷動被刻意降低了。11月12日，張文中正式離職，從此次人事變動前后的情況來看，物美集團顯然是做了充足準備的。

　　接任者吳堅忠從創(chuàng)業(yè)起就是物美的核心領(lǐng)導(dǎo)成員之一，威信足以服眾。在張文中正式離職之前，11月初，他已把大部分管理職責(zé)轉(zhuǎn)交給李鳳江。李鳳江是2005年被張文中招至麾下的一位有國際企業(yè)運營背景的職業(yè)經(jīng)理人。在張文中離職之后，由他擔(dān)任物美股份公司總裁。

　　表面看起來，這種做法起到了作用，現(xiàn)在回憶起當年的情景，很多物美員工表示，他們都沉浸在事務(wù)性的忙碌中，并沒有對公司命運有什么竊竊私語的討論。張文中辭職的消息正式宣布后，物美采購人員隨即逐一給供應(yīng)商打去電話，向他們保證此事不會對運營產(chǎn)生影響，“供貨、結(jié)算等都一切照常”。吳、李二人和高管們幾乎天天加班。進入年底，零售企業(yè)的盤點、促銷和年終總結(jié)等日常事務(wù)愈加繁忙起來。

　　然而，外界對張文中的離開一直有著各種擔(dān)心。其原因在于，張從物美建立伊始便是靈魂人物，無論在戰(zhàn)略規(guī)劃，還是在很多具體項目上，他都親力親為。創(chuàng)業(yè)者的驟然離去，幾乎不可能對企業(yè)不產(chǎn)生影響。

　　11月16日，物美公告稱，暫�？傤~近6.69億港元的新股配售，這距離其與花旗銀行簽訂配售協(xié)議僅僅6天。這次融資原本計劃投入到新的收購和擴張項目中。吳堅忠隨即趕赴香港，與投資者、媒體當面交流，平息外界猜疑。

　　這樣一來，物美用于整合所需要的時間，和它未來在收購、租金談判及政府關(guān)系等方面的不確定性都大大增加了。

　　于是，像吳堅忠描述的那樣：“從2006年10月開始，物美進行了戰(zhàn)略調(diào)整。”而他開始“蟄伏”于物美的“內(nèi)部整合”。整合有兩個，IT整合和物流整合。

　　在物美過去的并購過程當中，保留了很多沒有統(tǒng)一的信息平臺。譬如，有一些店鋪用的是不同的信息系統(tǒng)、不同的商品、不同的供應(yīng)商、不同的售價，甚至一些編碼都不一樣。物美選擇了一家德國的合作伙伴，投巨資，經(jīng)過一年多，終于把物美的幾百家超市信息統(tǒng)一到一個共同的平臺；而物流整合，則是委托全球一流的物流建設(shè)企業(yè)日本岡村制作，未來3年內(nèi)在北京為物美量身打造一個總建筑面積超10萬平方米、國內(nèi)零售業(yè)規(guī)模最大的現(xiàn)代物流中心。

　　吳堅忠和張文中都說過類似的話：普馬、家世界是怎么死的？不是和外資拼刺刀拼死的，是自己累死的。而這些，足夠說明吳堅忠近兩年來做這些事情的理由。

　　在吳堅忠看來，張文中留給物美最好的東西，是他早年制訂下來的極度務(wù)實和理性的區(qū)域發(fā)展策略，這是物美在面對當下困境時“保底”的基礎(chǔ)。

　　事實上，物美12年來遵循的行動原則，全部由以上這些簡單商業(yè)邏輯演化而來。在吳堅忠和張文中看來，物美發(fā)展的要訣在于集中。如果實力只能開10家店，一定要開在一個區(qū)域，這樣才談得上規(guī)模效應(yīng)。若10家店分布在全國10個不同的地區(qū)，與各地不同的供應(yīng)商討價還價，遇到全國性的產(chǎn)品還需要靠自己的物流運送到10個地方，這樣做的結(jié)果是各種成本急劇上升，規(guī)模效應(yīng)蕩然無存。

　　物美更靈活？

　　“零售企業(yè)其實也是高科技企業(yè)。”

　　在2004年11月之前，物美一直是個悲觀論者，以時任董事長張文中為首，物美的論調(diào)是：在家樂福、沃爾瑪的強勢外資零售業(yè)的沖擊下，中國的零售業(yè)將不堪一擊。

　　然而，當中國零售業(yè)完全開放之后，物美的論調(diào)有所改變。從“狼來了”的恐慌到試問沃爾瑪是否準備好了，物美見證了中國零售業(yè)競爭格局的變化：國內(nèi)零售業(yè)的成長和外資零售業(yè)本土化的摸索。

　　“沃爾瑪在本土化上需要努力，這給我們留出了機會”，這是張文中2006年的話，當時沃爾瑪已經(jīng)顯露出水土不服的態(tài)勢，而家樂福似乎更契合中國國情。當然，這些觀點都出自張文中、他并肩作戰(zhàn)的吳堅忠以及整個物美團隊的觀察，三四年前的這些話都已經(jīng)成為物美集團耳熟能詳?shù)脑掝}。

　　據(jù)當時的零售業(yè)專家觀察，沃爾瑪?shù)纳鏍顟B(tài)較之家樂福前景更堪憂，有這樣一段話概括如下：中國薄弱的配送體系無法實現(xiàn)沃爾瑪利用規(guī)模降低成本的優(yōu)勢，在美國，沃爾瑪從二、三級的鄉(xiāng)村城市入手，依靠配送中心覆蓋銷售網(wǎng)絡(luò)，既低價又快速。然而，中國的地理面積廣闊，長途運輸成本高昂，只能采取就近配送，無法完全依靠自身的配送中心覆蓋全國。

　　沃爾瑪通過統(tǒng)一采購的模式降低成本并實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實施中央控制門店執(zhí)行體系；而在家樂福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷售體系，店長擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)。在沃爾瑪配送體系無法發(fā)揮效益的現(xiàn)實環(huán)境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時，更多將權(quán)力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策，靈活性已經(jīng)開始制約沃爾瑪前進。

　　吳堅忠對跨國零售業(yè)的優(yōu)勢也有自己的看法：第一個是統(tǒng)一采購，他們能夠在幾千家店，幾十個國家統(tǒng)一采購，面對著任何一個供應(yīng)商都有巨大的采購能力；第二是統(tǒng)一配售，中國的零售企業(yè)前幾年學(xué)會了連鎖經(jīng)營，但是真正做到統(tǒng)一采購、配送和管理的有幾家？規(guī)模不等于效益，重要的是有沒有能力在什么樣的規(guī)模里拿到效益。

　　經(jīng)歷了一年多的“內(nèi)部整合”之后，吳堅忠自認為物美在內(nèi)部架構(gòu)方面與跨國零售業(yè)相比已經(jīng)不落下風(fēng)。而他更是為物美的特有競爭力增添了不少內(nèi)容：“物美的‘天天低價，永遠物美’，不僅僅來自于其整合大賣場、綜合超市和便利店三大采購系統(tǒng)帶來的規(guī)模效益，還在于其嚴格的內(nèi)部成本控制。”物美大賣場創(chuàng)建人，現(xiàn)第一零售網(wǎng)總編丁利國說。物美用106項指標將企業(yè)的收入、支出、現(xiàn)金流，乃至人力資源等全部納入預(yù)算。

　　現(xiàn)在，物美大賣場已成長為外資競爭對手們經(jīng)常來觀摩的地方。“總能看見家樂福的法國高管帶人來調(diào)研，”吳堅忠說，“他們搞不明白我們?yōu)槭裁纯偰鼙人麄冞�要便宜。”家樂福的雞蛋一度總想比物美的雞蛋每斤便宜一分錢，但在相當長時間內(nèi)都沒有如愿。

　　“因為我們反應(yīng)比他們快。”物美大賣場每天都派出市調(diào)人員收集競爭對手店面的重要單品價格，對于其中比物美定價低的商品賣場要向總部申請次日降價，如果總部沒有在當天做出反應(yīng)，賣場第二天便可自行調(diào)價。

　　通過減少集團和店面間的管理層級，物美形成了一套高效率的管理機制和架構(gòu)，以保障對市場和顧客需求做出快速反應(yīng)。在進入中國市場的早期，家樂福曾因為采用單店獨立經(jīng)營被視為中國最具靈活性的外資零售商。但它后來采用了區(qū)域采購中心模式，而且目前正在進行將區(qū)域整合為全國采購中心模式的升級，決策環(huán)節(jié)已大幅增加。

　　物美大賣場的每間店長辦公室，一般都掛有兩張“作戰(zhàn)地圖”：一張用于居民消費，其將5公里商圈劃分為數(shù)十個區(qū)域并標明編號，地圖四周排列出每一個區(qū)域的小區(qū)名稱和居民戶數(shù)；另一張用于團體消費的地圖，則標出了5公里商圈內(nèi)的所有企事業(yè)單位和機關(guān)。店長辦公室的電腦系統(tǒng)隨時都能察看各種商品和人流信息，甚至能計算出每天競爭對手店面有多少客流流失。“零售企業(yè)其實也是高科技企業(yè)。”物美董事長張文中說。

　　談到物美的速度與靈活時，物美的某位高管曾這樣拿自己與沃爾瑪比較：考察店址，幾個負責(zé)人抽空去看一眼，做些調(diào)查研究，多半就能拍板，如果是沃爾瑪，走完所有流程至少半年。

　　難以復(fù)制的模式

　　吳堅忠認為物美將堅持同樣的發(fā)展戰(zhàn)略，在一切可能開店的地方開店。然而，事情并不那么順利。

　　2006年4月，物美集團旗下香港上市公司——物美商業(yè)以1.76億元的價格，收購了銀川新華百貨27.7%的股權(quán)，圍繞新華百貨，物美展開了一些列資本操作。2008年1月23日，物美商業(yè)與母公司物美集團簽署協(xié)議，物美集團以其持有的杭州天天物美商業(yè)有限公司100%的股權(quán)作為對價，換股收購物美商業(yè)以所持有的新華百貨29.27%的股份，作價2.3億元人民幣。杭州物美商業(yè)的資產(chǎn)，主要是在杭州的四個物美大賣場，與物美商業(yè)超市主業(yè)一致。2008年7月25日，新華百貨公布重大重組事項，將向母公司物美控股集團定向增發(fā)2億股，購買物美商業(yè)40.8%的股權(quán)。

　　 “這一交易，使得物美集團的零售平臺變得更加清晰和統(tǒng)一。未來，新華百貨將專注于百貨業(yè)務(wù)，其控股子公司物美商業(yè)專注于零售超市業(yè)務(wù)。”丁利國如是說。

　　對于新華百貨的整合，物美集團采取了與以往不同的形式，例如，對于美廉美這樣的同業(yè)態(tài)企業(yè)，將通過啟動聯(lián)合采購的方式整合。去年底，物美曾為推動旗下企業(yè)合力發(fā)展，啟動了供貨商戰(zhàn)略聯(lián)盟，如寶潔等9家大供貨商納入“聯(lián)采”體系。而對于新華百貨，主要是通過對其人員進行管理培訓(xùn)的方式。

　　在百貨這個項目上，吳堅忠認為物美將堅持同樣的發(fā)展戰(zhàn)略，在一切可能開店的地方開店。然而，事情并不那么順利。

　　物美集團旗下的第一家百貨店——新華百貨位于積水潭，2006年11月開業(yè)，其總經(jīng)理為郭凱，這位創(chuàng)建雙安商場、改造長安商場、西單商場繼而轉(zhuǎn)投物美集團的京城百貨業(yè)的悍將級人物。然而，剛剛過去一個月，郭凱變告離任。物美集團宣布，任命恒基燕莎常務(wù)副總車國榮接手負責(zé)新華百貨的全面工作。而原新華百貨總經(jīng)理郭凱，在集團的要求下調(diào)回總部，對新華百貨開業(yè)期間的費用進行述職。

　　物美新華百貨開業(yè)之初，吳堅忠曾經(jīng)對郭凱寄予厚望，希望郭凱的新華百貨開成連鎖，最好開個一二十家。但事情變化更快，個中原因大家猜疑至今，紛紛將矛盾歸結(jié)為“超市”和“百貨”思維的碰撞。但無論是超市管理者不懂百貨店經(jīng)營，還是百貨店操盤手暗箱操作，超市巨頭進軍百貨困難重重，顯然與自身缺乏百貨業(yè)態(tài)的人才儲備脫不了干系。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，超市企業(yè)之所以紛紛涉足百貨業(yè)，其重要原因在于選址的限制。據(jù)了解，北京的地產(chǎn)項目在規(guī)劃階段往往并不考慮潛在入住者的需求，導(dǎo)致不少零售網(wǎng)點的面積存在著開超市太大，開百貨太小的尷尬。而對于以網(wǎng)點布局為生命的超市企業(yè)來說，面對這種“四不象”店面，也只好硬著頭皮挺進百貨。

　　也許，在百貨和超市這兩個平臺劃分清晰之后，郭凱所遇到的管理問題就不會存在了。
　　（英才 記者 賀大卓）