北京最大的零售企業(yè)物美商業(yè)集團(tuán)(8277.HK)停牌10個(gè)月后，2007年9月20日以每股8港元在H股創(chuàng)業(yè)板復(fù)牌。

　　幾乎同一時(shí)刻，花旗發(fā)表研究報(bào)告，維持給予物美商業(yè)“沽售”評(píng)級(jí)。該行指出，物美停牌10個(gè)月后復(fù)牌，公司的擴(kuò)張步伐不會(huì)如以往般進(jìn)取。而瑞士銀行也發(fā)布了看淡物美的報(bào)告，它指出，在聯(lián)交所的股票停牌的不利條件下，業(yè)績(jī)?nèi)杂兴鲩L(zhǎng)，僅是近年來不斷地?cái)U(kuò)張、并購(gòu)、收購(gòu)的慣性所致，而將來恐難維持這種增長(zhǎng)。

　　兩家國(guó)際著名銀行都把物美的成功模式歸納為收購(gòu)擴(kuò)張制勝。但對(duì)其本身創(chuàng)造利潤(rùn)的能力保留意見。

　　一周以后，物美便發(fā)布公告，稱打算發(fā)行規(guī)模為10億元人民幣的債券，用于拓展公司門店、償還借款、補(bǔ)充營(yíng)運(yùn)資金三個(gè)目的。

　　筆者認(rèn)為，這則公告恰恰從側(cè)面反映了上述兩家機(jī)構(gòu)報(bào)告的客觀性。一直以來，物美對(duì)擴(kuò)張所需要的資金大概可以用極度渴望來形容。上市短短4年，包括IPO和2次配股，已經(jīng)募集資金3次約12.55億港元。其中絕大部分用于收購(gòu)其他零售公司。就在停牌前夕，物美一度計(jì)劃向花旗定向配售1億股合6.69億港元用于收購(gòu)江蘇時(shí)代超市。此事后來被迫終止。而此次復(fù)牌上市僅一周，又迫不及待地推出債券募集計(jì)劃，其迫切心情可見一斑。

　　多業(yè)態(tài)如何協(xié)調(diào)？

　　在歷年的中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)評(píng)比中，物美排名穩(wěn)步上升，目前已經(jīng)排名第7。物美通過托管方式獲得國(guó)有商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，在最初的幾年發(fā)展神速。如北京物美京西便利店、北京物美博蘭特便利店等，皆以“很小的注冊(cè)資金”，用“托管方式或者合作”的方式取得物業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)。在中國(guó)零售業(yè)剛起步的黃金年代，只要具有超前理念，粗放的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)模式也比國(guó)有老式商店模式強(qiáng)大許多。

　　在那個(gè)跑馬圈地的年代，包括天津家世界、國(guó)美等一批中國(guó)民族零售業(yè)紛紛茁壯成長(zhǎng)。

　　物美顯然看清楚了大勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)登陸香港股市，利用募集資金頻頻出手，無論是百貨、便利店、藥店，一律收購(gòu)，風(fēng)頭強(qiáng)勁一時(shí)。

　　然而，正所謂成也蕭何，敗也蕭何，極度擴(kuò)張的代價(jià)不僅是人才和管理上的滯后，更凸顯物美發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

　　風(fēng)險(xiǎn)之一，多業(yè)態(tài)零售集團(tuán)的管理難題。

　　眾所周知，零售界的多業(yè)態(tài)管理本是個(gè)世界級(jí)的難題。由于每種零售業(yè)態(tài)具有不同的客戶層，從而導(dǎo)致他們的訂貨模式、銷售模式、物流模式、財(cái)務(wù)模式都有極大的不同。如果硬性捆綁在一起，只會(huì)削弱業(yè)態(tài)個(gè)性。

　　從國(guó)外的實(shí)踐來看，充分發(fā)揮本業(yè)態(tài)個(gè)性才是克敵制勝的法寶。比如，日本最大便利店7-11在招聘員工的時(shí)候，拒絕那些有大賣場(chǎng)從業(yè)經(jīng)歷的人員。其理由就是經(jīng)營(yíng)便利店和大賣場(chǎng)的思路不同，他們寧可選擇沒有任何經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者也不希望讓員工帶著大賣場(chǎng)的思維來管理7-11。

　　同樣的原因，沃爾瑪至今也不過發(fā)展了大賣場(chǎng)和會(huì)員店兩種業(yè)態(tài)；家樂福有大賣場(chǎng)、冠軍超市和迪亞折扣店三種業(yè)態(tài)，麥德龍更是只專心做好會(huì)員店一種業(yè)態(tài)。

　　而中國(guó)多業(yè)態(tài)的典型代表百聯(lián)集團(tuán)，至今無法解決多業(yè)態(tài)的協(xié)調(diào)問題。先采取事業(yè)部的框架體系在業(yè)務(wù)上指導(dǎo)各零售實(shí)體，后又將事業(yè)部法人化，但是由于整合難度大，至今仍無法將成立一統(tǒng)聯(lián)華和華聯(lián)兩塊牌子的法人公司。而物美在不經(jīng)意間，旗下的業(yè)態(tài)竟然包括了大賣場(chǎng)、普通超市、便利店、百貨店、藥店、電器店、老字號(hào)的食品店，等等,給后期管理帶來難度。

　　“五個(gè)統(tǒng)一”何時(shí)實(shí)現(xiàn)？

　　物美面臨的第二大風(fēng)險(xiǎn)，是自身經(jīng)營(yíng)模式的矛盾。

　　“不管是區(qū)域發(fā)展，還是全國(guó)擴(kuò)張，都要遵循連鎖零售業(yè)‘五個(gè)統(tǒng)一’的行業(yè)規(guī)律，即統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一物流、統(tǒng)一財(cái)務(wù)結(jié)算、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一品牌，如果并購(gòu)對(duì)象具有一定規(guī)模，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)能實(shí)現(xiàn)‘五個(gè)統(tǒng)一’，物美就會(huì)考慮將其收購(gòu)。”這是物美總裁吳堅(jiān)忠在接受記者采訪時(shí)說的一番話。

　　然而，在2006年2月，物美3.7億元收購(gòu)美廉美超市時(shí)，卻開出了“美廉美品牌長(zhǎng)期保留，管理團(tuán)隊(duì)全部保留”的條件。而美廉美股東的說法是：“物美并購(gòu)了那么多企業(yè)，沒聽說任何一家出現(xiàn)亂子，說明物美必然有著包容和博大的企業(yè)文化。相對(duì)于外資連鎖巨頭控股后動(dòng)輒換管理層、換品牌、換員工的做法，物美的條件極為寬松和大度。”

　　此種收購(gòu)，既起不到品牌統(tǒng)一之后的增值效應(yīng)，也起不到削減管理費(fèi)用的協(xié)同效應(yīng)，雖然可能在物流方面稍微減少一點(diǎn)費(fèi)用，但是從銷售角度來說，由于兩者本來就是對(duì)手，收購(gòu)后的美廉美網(wǎng)點(diǎn)仍然會(huì)和物美自身的便利店發(fā)生內(nèi)耗競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)。

　　至今，“五個(gè)統(tǒng)一”依然還停留在物美的規(guī)劃藍(lán)圖上。
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　　相關(guān)文章：關(guān)于物美應(yīng)對(duì)措施的思考

　　在外資零售業(yè)瘋狂進(jìn)入的時(shí)代，物美人也意識(shí)到，憑著自己的“散兵游勇”，顯然無法勝任和外資“正規(guī)部隊(duì)”競(jìng)爭(zhēng)的任務(wù)。筆者注意到物美至少采取了三方面的重要措施來應(yīng)對(duì)危機(jī)。

　　物美與SAP合作，打算在各業(yè)態(tài)間統(tǒng)一采用SAP-RETALIX系統(tǒng)來管理采購(gòu)、品類、營(yíng)運(yùn)、物流、財(cái)務(wù)。雖然沒有公布具體數(shù)值，但一般說來這套系統(tǒng)費(fèi)用當(dāng)在5000萬元左右，而且實(shí)施周期較長(zhǎng)，相關(guān)衍生費(fèi)用更是難以統(tǒng)計(jì)。

　　物美耗資億元，與日本株式會(huì)社岡村制作所合作建設(shè)中國(guó)最為龐大的物流中心，占地200畝。該物流中心將替代目前三個(gè)分散的配送體系。很顯然，該物流中心的服務(wù)對(duì)象將覆蓋物美旗下的絕大部分業(yè)態(tài)。

　　物美仍舊祭起收購(gòu)的尚方寶劍。在試圖做強(qiáng)的同時(shí)保持?jǐn)U張速度，意圖在投資者心目中仍然留下高速擴(kuò)張的印象。

　　從常規(guī)思路看，企業(yè)突圍的途徑一般有三條，一是做大，二是做強(qiáng)，三是兩者兼顧。第一條路基本被大多數(shù)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)放棄。而做強(qiáng)，把自己地盤經(jīng)營(yíng)得風(fēng)吹不透雨潑不進(jìn)，是很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。百聯(lián)曾雄心勃勃地試圖成為全國(guó)性的商業(yè)企業(yè)，不過在現(xiàn)實(shí)面前，還是非常聰明地選擇做地區(qū)性的零售強(qiáng)者。第三條路，卻是風(fēng)險(xiǎn)和收益皆極大化、成王敗寇的不歸路。以筆者觀察，物美卻恰恰選擇了這條道路。

　　物美投資于IT和物流中心，可以看作是它做強(qiáng)的信號(hào)，而發(fā)行債券可以看作是它做大的決心。那么，做強(qiáng)的關(guān)鍵在于物美是否真的找到了多業(yè)態(tài)協(xié)同管理的辦法，即物美所謂的“五個(gè)統(tǒng)一”。只有在管理上找到協(xié)同的辦法，才可以將這些方法變成清晰的企業(yè)流程，進(jìn)而在IT系統(tǒng)和物流系統(tǒng)內(nèi)體現(xiàn)。歷來無數(shù)的實(shí)踐證明，如果找不到行之有效的管理模式，那么IT投資和物流投資很可能打水漂。

　　事實(shí)上，翻閱物美的公開文獻(xiàn)，筆者沒有找到任何描述解決多業(yè)態(tài)的方法，有的只是物美如何在局部和微觀市場(chǎng)上采取數(shù)據(jù)分析的方法增加銷售的記錄。但是細(xì)細(xì)想來，他們是否忽略了零售業(yè)最本質(zhì)的一面，就是尊重每種業(yè)態(tài)的天然形式并加以發(fā)揮鞏固。他們是否還忽略了零售業(yè)擴(kuò)張的自然速度而拔苗助長(zhǎng)。反觀國(guó)外零售大鱷，張弛有道，看似波瀾不興，卻很穩(wěn)健，而百年老店正是如此慢慢培育而成。
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