尹輝金：這也是非常頭痛的事情，還是有很多觀點(diǎn)可以和大家分享，先講績(jī)效，績(jī)效最難的是悟了很久才悟出來的道理。大家都覺得績(jī)效非常難，我就想最難就是難在把公司的目標(biāo)如何有效的跟每個(gè)主管，跟每個(gè)員工掛鉤，這個(gè)掛鉤的水平怎么樣，這是最難的。這個(gè)目標(biāo)值掛不好的時(shí)候，這個(gè)績(jī)效考核就是假的，你把目標(biāo)設(shè)得太高，每個(gè)人按照績(jī)效考核的目標(biāo)游戲規(guī)則去做。如果每個(gè)人打A以上的也沒有，關(guān)鍵是要設(shè)置，而這個(gè)設(shè)置每個(gè)企業(yè)是不一樣的，沒有固定的模式可以尋找，只能夠把你的東西，我的東西相互融合在一起，產(chǎn)生一個(gè)靈感。

　　舉個(gè)例子，比如大家對(duì)培訓(xùn)的考核，可能就想不到，到底培訓(xùn)考核要考核哪些內(nèi)容，可能有的企業(yè)已經(jīng)走得很遠(yuǎn)，有些企業(yè)辦60個(gè)班、70個(gè)班，就是培訓(xùn)考核合格了。我們今天主要分享一下培訓(xùn)怎么考核，如何把公司培訓(xùn)的要求與培訓(xùn)部的每個(gè)人掛鉤？我們談到培訓(xùn)的時(shí)候，好像給我們培訓(xùn)太少，好像培訓(xùn)時(shí)間太少。第二個(gè)問題，好像你培訓(xùn)沒有用，好像跟想象不一樣，第三個(gè)就是培訓(xùn)過后，用的時(shí)候沒有轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力。

　　我們把所有培訓(xùn)的問題，歸納起來就是三個(gè)問題，一是培訓(xùn)的時(shí)間多和少的問題；二是培訓(xùn)是否有針對(duì)性；第三是培訓(xùn)是否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候非常及時(shí)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，能不能產(chǎn)生效率。我就在這里想，順著三個(gè)思路，給其他的主管績(jī)效考核，第一點(diǎn)考核培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短，培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短，我們有的企業(yè)就走極端，不是左就是右，要么很長(zhǎng)很長(zhǎng)，要求每個(gè)員工培訓(xùn)120個(gè)小時(shí)，我一個(gè)員工一年培訓(xùn)20個(gè)小時(shí)足夠了，到底多長(zhǎng)時(shí)間是最恰當(dāng)?shù)�？有一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，一個(gè)員工一年受訓(xùn)時(shí)間除上工作時(shí)間，百分比在1.5到3.5之間，這個(gè)范圍之內(nèi)都是對(duì)的，都是符合規(guī)律的。你去考核，你培訓(xùn)部組織的員工培訓(xùn)加起來人均40小時(shí)、60小時(shí)就夠了，你把時(shí)間告訴他了，合乎規(guī)律的培訓(xùn)是這樣。

　　第二，培訓(xùn)的針對(duì)性問題。我們公司現(xiàn)在做什么，需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)，什么叫做需求為導(dǎo)向，一定是要結(jié)合崗位的能力綜合模型。如果公司里面做得比較先進(jìn)的時(shí)候，有那個(gè)系統(tǒng)支持。我上次在明基這個(gè)企業(yè)，我去訪問的時(shí)候，他們跟我講的觀點(diǎn)，讓我突然感覺到，有的企業(yè)做得好，有的企業(yè)做得不好，原因在哪里？比方張三在企業(yè)里面，你隨時(shí)問一個(gè)員工，你以前接受過什么培訓(xùn)，即將接受什么培訓(xùn)，回答非常準(zhǔn)確，培訓(xùn)工作一定會(huì)做得很好。一個(gè)企業(yè)的員工，高管也好，中層管理人員也好，你隨時(shí)問的時(shí)候，你接受什么培訓(xùn)，你即將在一年當(dāng)中還要接受什么培訓(xùn)，如果能夠回答這個(gè)就是好的，非常非常好，需求做得非好好，這個(gè)人需要什么，做什么培訓(xùn)，不做什么培訓(xùn)。

　　第三就是轉(zhuǎn)化的問題，我們現(xiàn)在怎么做轉(zhuǎn)化，不管你高薪不高薪，我們可能培訓(xùn)一天、兩天以后，我們受訓(xùn)人員非常疲倦，但是再怎么疲倦，我們當(dāng)場(chǎng)一定要做培訓(xùn)以后的改善計(jì)劃，這個(gè)改善計(jì)劃當(dāng)場(chǎng)做，我給你半個(gè)小時(shí)，就根據(jù)今天受訓(xùn)的內(nèi)容，迅速的做計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃一份帶回去交給上司。你學(xué)習(xí)什么內(nèi)容要分享，你應(yīng)該改進(jìn)什么內(nèi)容，我們做了以后，比過去好很多，怎么完成還有一個(gè)監(jiān)督的問題。比如我到上海學(xué)習(xí)、杭州學(xué)習(xí)以后，要填一個(gè)改善計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃誰來監(jiān)督，全公司有幾萬人，都要接受40小時(shí)、60小時(shí)培訓(xùn)，誰去監(jiān)督的問題，這個(gè)問題還沒有悟透。

　　這是我剛才講到績(jī)效考核的問題，順便講到績(jī)效應(yīng)該如何設(shè)置目標(biāo)，打個(gè)比方如何設(shè)立績(jī)效考核目標(biāo)，培訓(xùn)的三個(gè)內(nèi)容，納入績(jī)效考核目標(biāo)里面來，還有一個(gè)目標(biāo)是需求覆蓋率。什么叫需求覆蓋率？你今年有8個(gè)需求，10個(gè)需求，但是企業(yè)無法滿足你，我只能滿足你70%、50%，我考核培訓(xùn)部的時(shí)候，考核到今年這個(gè)系統(tǒng)還有多少培訓(xùn)需求，你告訴我，你能做到多少，我只能是覆蓋70%，這個(gè)培訓(xùn)工作就已經(jīng)做好了。所以績(jī)效考核最主要一點(diǎn)把目標(biāo)和個(gè)人東西銜接起來，誰銜接水平最高，績(jī)效考核就做得最好。
   
　　第二，跟大家分享一個(gè)觀點(diǎn)，以前我們都覺得績(jī)效考核是人力資源部HR系統(tǒng)的責(zé)任，其實(shí)根本不是，績(jī)效管理是公司的CEO是各級(jí)主管事業(yè)部總經(jīng)理管理員工的手段，HR做什么，就是給這些人提供工具就完了，告訴他績(jī)效考核模式是什么。張三，績(jī)效模式給你了，你去做，不是我去做，一定要分下去，在企業(yè)里一定要有非常好的維護(hù)績(jī)效的文化，沒有這個(gè)文化，績(jī)效考核全是假的，每年做計(jì)劃的時(shí)候大家非常高興，但是年底的時(shí)候就吵架，中途誰也不管，這是很多企業(yè)的做法。企業(yè)里面績(jī)效文化缺失的表現(xiàn)，要知道績(jī)效管理是干什么，誰去做，要有績(jī)效文化，如何設(shè)置績(jī)效對(duì)接，這四點(diǎn)做好，績(jī)效考核就差不多。謝謝！

　　主持人：謝謝！談得非常好，因?yàn)榭?jī)效這個(gè)問題確實(shí)是大家非常關(guān)注的問題，所以這個(gè)里面我還會(huì)問牟總，有什么補(bǔ)充。

　　
　　（圖為九州遠(yuǎn)景合伙人、原普馬副總裁 牟子寧）

　　牟子寧：我隨便說兩句，我們是一個(gè)零售企業(yè)，目前公司受到競(jìng)爭(zhēng)壓力的時(shí)候，這一段發(fā)展戰(zhàn)略快速擴(kuò)張，獲得了市場(chǎng)的份額。這個(gè)時(shí)候公司的績(jī)效考核方案，公司其他店的銷售增長(zhǎng)率都是10%左右的時(shí)候，可能50%，年終一評(píng)的時(shí)候，績(jī)效考核方案有A項(xiàng)、B項(xiàng)、C項(xiàng)，還有365度評(píng)估。比方說是大多數(shù)員工或者他的下屬都不滿意，績(jī)效考核絕對(duì)不是一本書，或者能夠講得很透的，因?yàn)樗梢灾v得很全面，但是實(shí)際情況千變?nèi)f化，要突出重點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際不同的情況，定一個(gè)適合企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系，包括很多參數(shù)，能夠度量，權(quán)重要對(duì)。比如步步高，在湖南這個(gè)區(qū)域，是區(qū)域零售行業(yè)的老大，比如到江西擴(kuò)張，在湖南省內(nèi)不是岌岌可危，生存是首要問題，市場(chǎng)份額是首要問題，這個(gè)時(shí)候你的參數(shù)不但是權(quán)重，就要向另外一個(gè)方面?zhèn)戎鼗蛘邇A斜。這個(gè)時(shí)候績(jī)效評(píng)估體系是最適合這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，哪些最關(guān)鍵的點(diǎn)，拿到事件當(dāng)中有時(shí)候行不通的。

　　我們隨便說，比如微軟評(píng)估體系，公司規(guī)定也好，拿出幾個(gè)軟件來，公司年度銷售額1%那是太可怕了，怎么辦？如果說我們到了另一個(gè)時(shí)期，比方說沃爾瑪這個(gè)體系，績(jī)效考核體系，非常奇怪，說績(jī)效考核的時(shí)候，招聘和培訓(xùn)，現(xiàn)在績(jī)效考核用人是非常特別需要注重的第三個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)，說到沃爾瑪體系中，美國(guó)有一個(gè)概念，后發(fā)制人。雖然開始非常古板，績(jī)效考核體系，培訓(xùn)體系極其強(qiáng)大，正好沃爾瑪這兩個(gè)體系在中國(guó)有兩個(gè)特點(diǎn)，培訓(xùn)體系非常固定，績(jī)效考核體系來了中國(guó)以后，家樂福不斷的變化，有點(diǎn)像三國(guó)一樣，分久必合，合久必分，現(xiàn)在集權(quán)的趨勢(shì)是不是一定會(huì)持續(xù)下去，我看也未必。現(xiàn)在咱們說培訓(xùn)或者招聘，招聘的時(shí)候，怎么能夠留住人，招攬好的人才，強(qiáng)大的用人體系，公司還是好公司，公司至少是穩(wěn)定發(fā)展，應(yīng)該是高速發(fā)展的公司，與此相關(guān)的，第三個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)，績(jī)效考核體系跟這兩個(gè)點(diǎn)都有關(guān)，跟培訓(xùn)有關(guān)，人力資源跟招聘也有關(guān)。今天下午講的無論是哪種績(jī)效考核體系，第一要全面，第二要突出重點(diǎn)，第三適合當(dāng)時(shí)的情況，第四能夠定量和度量，第五能夠隨時(shí)變化。目前中國(guó)的情況，一種業(yè)態(tài)在北方非常好，在南方根本沒有辦法，所以績(jī)效考核完全不一樣，公司的變革管理要和績(jī)效系統(tǒng)聯(lián)系在一起。
   
　　主持人：下面請(qǐng)周教授跟大家做一個(gè)分享。
　　
　　（圖為上海商學(xué)院教授 周勇）

　　周勇：我覺得國(guó)外大公司績(jī)效考核很好，中國(guó)其他公司可能也績(jī)效考核很好，大量中小型公司來說，不要做得很復(fù)雜，實(shí)際上很多部門績(jī)效是很難衡量的，既然很難衡量，可以有一種辦法，你這個(gè)部門做錯(cuò)了，扣一分，做好了加一分，然后年終總算。中國(guó)人與人之間面子這些，主管看到你這個(gè)事干得好，就加一分，做得不好就扣一分，這是一個(gè)想法。把這個(gè)考核做得非常的復(fù)雜，績(jī)效考核最最關(guān)鍵要有數(shù)據(jù)，我們零售業(yè)，銷售是最基本的數(shù)據(jù)，當(dāng)然有成本，你銷售怎么考核，我看有些咖啡館，營(yíng)業(yè)員做1000元提成是多少，這個(gè)非常簡(jiǎn)單，賣服裝的有一個(gè)基本行情做100元給你1元，1%的水平，對(duì)營(yíng)業(yè)員來說，成本毛利這些指標(biāo)不是營(yíng)業(yè)員能夠控制的，所以產(chǎn)生第三個(gè)問題，考核不同人，考什么東西，對(duì)一般服務(wù)人員來說，銷售是一個(gè)非常重要的指標(biāo)，對(duì)店鋪來說也是一樣，干脆公司不定這個(gè)指標(biāo)，讓他自己報(bào)，去年100萬，你今年做多少，你做120萬，提高20%，相應(yīng)工資漲多少，你只管到下面店鋪下面的部門，部門分到員工，這樣相對(duì)比較簡(jiǎn)化。我們需要績(jī)效考核的體系，但是有時(shí)候我們用一些比較簡(jiǎn)便的方法，假如我們做得很復(fù)雜，這個(gè)考核成本很高，通過考核以后所創(chuàng)造的效益沒有考核的成本高，這樣績(jī)效考核就沒有什么意義了。我就補(bǔ)充這點(diǎn)。

　　主持人：謝謝，關(guān)于考核還請(qǐng)教一位資深專家，中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員會(huì)副秘書長(zhǎng)唐韶娟女士，這個(gè)問題我比較刁鉆一些。因?yàn)樘泼貢L(zhǎng)曾經(jīng)在沃爾瑪做高級(jí)管理，有來自外資企業(yè)，后來做咨詢以后，對(duì)中國(guó)，特別是民營(yíng)企業(yè)有一些了解，我們經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在績(jī)效考核完畢以后，在兌現(xiàn)這個(gè)環(huán)節(jié)里面，外資企業(yè)和中資企業(yè)有涇渭分明的做法。我們發(fā)現(xiàn)沃爾瑪兌現(xiàn)不分工資直接掛鉤，這是我們最新發(fā)現(xiàn)，我們也同調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中資企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)為主85%以上的企業(yè)會(huì)把公司的一部分拿出來進(jìn)行浮動(dòng)參加績(jī)效考核，那我們所謂“減法”，而外資企業(yè)是“加法”。如果做好以后，我們會(huì)額外給你進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，兩個(gè)不同類型的企業(yè)在兌現(xiàn)上面很大的不同，我們聽聽唐秘書長(zhǎng)的評(píng)論。
　　
　�。▓D為中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員會(huì)副秘書長(zhǎng) 唐韶娟）

　　唐韶娟：這個(gè)問題雖然有點(diǎn)刁鉆，績(jī)效考核我們單獨(dú)把它從人力資源體系提出來，實(shí)際上績(jī)效考核本身也是工具，是服務(wù)于我們整個(gè)公司的戰(zhàn)略，那么也是滿足于企業(yè)在階段性發(fā)展目標(biāo)當(dāng)中的工具，那么另外一點(diǎn)，整個(gè)人力資源管理體系也是企業(yè)文化很好的表現(xiàn)方式，像外資企業(yè)，我本人一直在沃爾瑪工作，可能是企業(yè)文化的不同，導(dǎo)致中外資績(jī)效考核體系的不同，比如沃爾瑪一直強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的精神，他也強(qiáng)調(diào)個(gè)人是里面的螺絲釘，有很細(xì)的績(jī)效考核，比如對(duì)店長(zhǎng)有32個(gè)考核指標(biāo)，細(xì)化的指標(biāo)都是可以衡量的。比如剛才講的培訓(xùn)，你這個(gè)門店員工培訓(xùn)和店長(zhǎng)掛鉤的，比如簽到，時(shí)間統(tǒng)計(jì)起來是可以衡量的。

　　沃爾瑪做了非常細(xì)致的工作，有32個(gè)指標(biāo)的，80、90家店的全部排行榜，在體系當(dāng)中是什么排行榜，然后選出綜合比分最高前3家，比如綜合排第1名，獲得5000美金的獎(jiǎng)勵(lì)，第二名是3000美金的獎(jiǎng)勵(lì)，第三名是1000美金的獎(jiǎng)勵(lì)。這是跟它企業(yè)文化對(duì)接的，這些績(jī)效考核的指標(biāo)給這些店長(zhǎng)是告訴工作的目標(biāo)，是管理的工具，我們績(jī)效考核什么？那什么才是最重要的，考核也是引導(dǎo)往這個(gè)方向走，才會(huì)制定這么詳細(xì)的績(jī)效指標(biāo)。但是考慮是團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于干部們，有一個(gè)年度的評(píng)估，那所有這一些管理必須有紀(jì)錄，這些都是有記錄的東西，那么在年底被評(píng)估的時(shí)候，他的上司會(huì)跟被評(píng)估者做一個(gè)年度的回顧，這一年當(dāng)中哪一項(xiàng)做得非常好，還有哪些需要改進(jìn)的，在來年當(dāng)中獲得什么樣的改進(jìn)，在年度評(píng)估當(dāng)中，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)是加法，基本上每年會(huì)有一個(gè)加薪，大概5-10%，高的15%左右，多少比例按照表現(xiàn)，這個(gè)表現(xiàn)可以衡量，每一條都是數(shù)字化的東西，這和外資企業(yè)的企業(yè)文化，發(fā)展階段有一定的關(guān)系。

　�。�聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場(chǎng)報(bào)道 諸振家 李燕君）