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蘇寧孫為民:觸犯廠家利益癥結(jié)在價格戰(zhàn)

來源: 聯(lián)商網(wǎng) 2007-06-14 11:51

  記者獨家采訪蘇寧電器總裁孫為民,在談及如何改變?nèi)找婢o張的廠商關(guān)系時,并不避諱渠道商所收取的各種費用,他認為,用取消進場費來解決廠商關(guān)系只不過是隔靴搔癢。制造商更看中的是連鎖渠道能否更好地銷售其產(chǎn)品,維護制造商的主導權(quán),而目前觸犯廠家利益的癥結(jié)在于渠道商的惡性“價格戰(zhàn)”。

  最近,國美宣布用65.5億元40%的資金用于改善與供貨商的關(guān)系被認為是對廠商多年來博弈的破冰,您認為,廠商之間究竟如何合作才真正可以達到雙贏,取消進場費能否解決廠商的矛盾?

  孫為民:取消進場費只不過是隔靴搔癢,問題的本質(zhì)是渠道能否給廠商帶來最大的效益。制造商把產(chǎn)品賣給消費者一定要通過某種渠道銷售,無論是家電賣場,還是百貨商場、專賣店,制造商的選擇最關(guān)鍵是如何為他們提高效益。不管是進場費還是被業(yè)界所稱為的苛捐雜稅,包括進銷差價,把所有渠道商的收入都計算到綜合毛利率中,全部加起來平均15個點左右,但與其他業(yè)態(tài)比較,超市18個點,百貨25個點左右,國外同行30點左右。比較來看,家電渠道商的毛利率是最低的,為什么制造商會有所抱怨?這有兩方面原因:家電行業(yè)渠道主導權(quán)越來越大,致使制造商心理上會有些不平衡,但這不是主要因素,制造商最不滿的是渠道打價格戰(zhàn),直接影響了廠家的利潤。而目前家電價格出現(xiàn)惡性競爭主要源頭是渠道商,最后讓工廠買單。這是癥結(jié)所在。渠道應該維護廠家的主權(quán)和贏利空間。這才是問題的本質(zhì),其他只不過是皮毛。

  我們看到,不管是國際零售大鱷沃爾瑪、百思買,還是日本的小島電器,與供貨商采用買斷式經(jīng)營,國美目前也提出這種經(jīng)營策略。這種方式是否可以很好地解決占用供貨商貨款的狀況。您認為家電連鎖是否也會過渡到產(chǎn)品買斷式的這種經(jīng)營模式?

  孫為民:這是兩個合作主體兩種模式選擇的問題。我們與供貨商實行的是一部分先款后貨,一部分先貨后款的兩種同時并存的方式。蘇寧預付款占60%左右,40%是賒銷。但享有蘇寧預付款政策的品牌只占所有銷售品牌的20%,其他80%品牌不能享受這樣優(yōu)惠政策的原因是,企業(yè)規(guī)模太小、太分散,我們無法控制由于企業(yè)規(guī)模小而出現(xiàn)的貨源結(jié)構(gòu)不合理,售后服務(wù)結(jié)算、產(chǎn)品質(zhì)量問題等風險。

  買斷的問題是決定產(chǎn)品定價的問題,買斷后產(chǎn)權(quán)和物權(quán)歸賣方所有,價格由渠道商定價。這種情況在家電產(chǎn)品里幾乎是不存在的。這種方法叫成本定價法,因為家電是品牌商品,品牌的定位的核心要素是價格定位,價格定位是品牌定位非常重要的指標。例如,同內(nèi)存的MP3,雜牌賣幾十元,但ipod可賣1000元。所以品牌決定價格。買斷式的模式不具備可能性。就算某些產(chǎn)品吃了一部分的尾貨,但還不算是真正意義上的買斷,企業(yè)最終還會維護自己的品牌定位,確定最終價格。

  在品牌高度集中的美國市場,制造商只有兩個,零售商就可能只選擇一個,即使在一對一的合作中,商家關(guān)心的仍是基本毛率和扣點。
 。ㄖ袊娮訄蟆∮浾 范蓉)

  相關(guān)報道 蘇寧:先吃肉后啃骨頭式擴張

  “不成長,則消失”,這是一位經(jīng)濟學者對目前連鎖企業(yè)面臨的壓力日益加大狀況的描述。家電連鎖經(jīng)歷著幾輪的革新之后日益壯大,與傳統(tǒng)渠道的對壘,與百貨業(yè)、超市的競爭,家電連鎖占據(jù)了主流的地位。在這場變革中,蘇寧也經(jīng)歷著從一個空調(diào)代理商到全國連鎖的轉(zhuǎn)變,成長后的蘇寧又應該如何在企業(yè)規(guī)模變大、競爭環(huán)境激烈的同時保持反應敏捷,勇于進取,從而適應并勝出市場?在蘇寧看來,把競爭對手當作“磨刀石”,以“先吃肉后啃骨頭”的方式擴大店面規(guī)模,提高信息化管理是其處于不敗之地的法寶。

  對手是我的“磨刀石”

  2007胡潤品牌榜顯示,蘇寧股價去年一年內(nèi)漲了5倍多,其品牌價值也從去年的26億元上升到今年的125億元,不僅是增長最為迅速的品牌之一,蘇寧的市值仍占家電連鎖的首位。

  從目前家電連鎖的自身實力來看,三足鼎立(國美永樂、蘇寧、百思買五星)的格局中,國美是蘇寧最大的競爭對手,國美與永樂合并后,其店面的總數(shù)是蘇寧的兩倍,在業(yè)內(nèi)人士看來,其能量、規(guī)模、財力、市場覆蓋以及影響力對蘇寧形成巨大壓力。

  但盡管如此,蘇寧電器總裁孫為民認為,今天的競爭對手在蘇寧17年的風雨磨練中實力懸殊是最小的。

  蘇寧一直把競爭對手作為自身發(fā)展的“磨刀石”,與競爭對手的每次較量,都成為蘇寧發(fā)展中的轉(zhuǎn)折點:1993年,蘇寧以僅200平方米的空調(diào)專賣店與八大商場組成的“聯(lián)合艦隊”搏擊時,憑借淡季訂貨、反季打款的創(chuàng)新模式,最終贏得產(chǎn)品的貨源和價格,并迅速擊敗對手。這一“戰(zhàn)役”成為蘇寧向連鎖商轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

  隨后,1996年,整個空調(diào)市場乃至家電市場出現(xiàn)了供過于求的時代,利潤下降,市場競爭日趨激烈。蘇寧迎來了自己成長征途上的二次重大“戰(zhàn)役”,從批發(fā)到零售,從單一的空調(diào)經(jīng)營開始轉(zhuǎn)向綜合家電。而1999年12月,蘇寧新街口店的開業(yè),標志著蘇寧三年多的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型完成。

  2002年,蘇寧進一步加快全國連鎖的步伐,進軍北京、攻占上海、力克華南、固守南京,成為蘇寧與當?shù)乇就亮闶劬揞^較量的四大歷史案例,也同時完成了一級市場的布局。

  2004年4月,蘇寧在深圳上市,為蘇寧日后擴張資金奠定了基礎(chǔ)。2005年至今,蘇寧開始耕深細作,強化店面信息系統(tǒng)和提高管理水平。

  而對于如今的蘇寧來說,蘇寧該如何在企業(yè)規(guī)模變大、競爭環(huán)境激烈的同時保持反應敏捷,勇于進取,從而適應并勝出市場?是其今后要逐一解決的難題。

  從近兩年家電連鎖的發(fā)展來看,連鎖巨頭們開始把目光從規(guī)模擴張,同時轉(zhuǎn)入到多元化投資,并頻頻出現(xiàn)并購事件。對于同行的這些舉措,蘇寧似乎并不關(guān)心?蘇寧的投資人除了社會公眾投資和基金兩大部分組成外并無其他。

  孫為民認為,從目前蘇寧自身發(fā)展來看,并不適合引進多方投資。他說:“吸納投資者主要取決于是否有利于公司的發(fā)展。比如它的管理、業(yè)務(wù)模式、資源等,如果僅限于國內(nèi)發(fā)展,這些并不是我們迫切需求的。”

  先吃肉后啃骨頭

  2001年,蘇寧平均40天開一家店,經(jīng)營面積為3000平方米;2002年,平均20天開一家店,經(jīng)營面積平均為4000平方米;2003年,平均一周開一家店,經(jīng)營面積為5000平方米;2004年蘇寧平均5天開一家店;2005年,蘇寧以1天1.7家店的速度進入全國51座城市,完成全國一級市場的布局;2006年,蘇寧宣布發(fā)展再提速,在全國32家新店同時開業(yè)。

  “2007年,蘇寧將新增150家店面。”孫為民底氣十足。

  孫為民認為,家電連鎖的開店規(guī)模和數(shù)量在近兩年內(nèi)仍不會停止,只是開店的速率會減慢。他同時表示:“全國目前有30個省會城市,300多個地級城市,有2000多個縣級城市,從家電連鎖的滲透力來看,一、二、三級市場累計加起來不達到400個城市和地區(qū),而家電連鎖只占了1/3。完全以開店的基數(shù)衡量,目前的家電連鎖還都不能稱為真正的全國連鎖型企業(yè)。

  也正是看到市場的空間,在今年4月,蘇寧定向增發(fā)24.3億元的主要資金用于加快全國連鎖店的發(fā)展。

  在連鎖全國的戰(zhàn)略布局上,孫為民用“先吃肉后啃骨頭”來比喻蘇寧擴店的發(fā)展思路。他說:“一級市場人口基數(shù)和市場容量比較大,在規(guī)劃中,可以采取店面規(guī)模和數(shù)量來取勝。但在二級尤其是三級市場,產(chǎn)出的基數(shù)比較小,不可能開多個店,我們的進入,主要看該市場能不能形成一個規(guī)模效益。”

  與行業(yè)內(nèi)都認為連鎖瘋狂擴張將導致單店贏利能力下降不同,孫為民并不擔心,他認為,這也是因為蘇寧在網(wǎng)絡(luò)布局中采取了與其他連鎖與眾不同的方式。他表示:“蘇寧和國美店面結(jié)構(gòu)不一樣。雖然都是從一級城市滲入到二、三級市場,但蘇寧剛開始從江蘇走向全國,在店面分布上采取的是省會城市為輔,向周邊城市滲透的方式,例如,預備在江蘇開20個店時,省會城市只有一個店,其他19個店分布在二、三級市場。這樣,平均的產(chǎn)出比就相對平衡。”

  同時,蘇寧采取“橫向擴張”與“縱向滲透”的模式,在華東、華南、華北、華中、西南、西北、東北的七大區(qū)作為基本擴張區(qū)域后,根據(jù)每個地區(qū)再細分擴張區(qū)域。在這些城市,蘇寧的模式是搶占商業(yè)繁華區(qū)有利位置,以高質(zhì)量的單店切入,重新整合當?shù)亓闶凼袌,然后通過縱向滲透進一步擴大戰(zhàn)果。對于蘇寧來說,不管開多大規(guī)模的店,關(guān)鍵是能夠贏利。

  突破物流瓶頸

  不難看出的是,蘇寧在構(gòu)建自己偉大宏圖時,一直都是穩(wěn)中求勝,孫為民把它視為自己企業(yè)的風格,不管是擴大規(guī)模還是投資并購,蘇寧追求的是效益最大化。

  近幾年,蘇寧在擴張店面的同時對信息、物流進行了改造和提升,它成為蘇寧與競爭對手相抗衡,能保持持續(xù)增長的秘密武器。

  以前,蘇寧幾乎在每個地級市都有一個分公司,一個物流基地。蘇寧賣一萬種商品,每個倉庫就必須存放一萬種貨物。但是各地各個季節(jié)的銷售情況不一,就很容易形成貨物積壓,讓蘇寧的資金大量滯留。由于各分公司的平臺不統(tǒng)一,各自為政,相互流通也較為困難。所以無論商品好賣與否,倉庫都得存上一部分。有些商品在不發(fā)達地區(qū)倉庫內(nèi)甚至放上半年。這使得蘇寧大量的資金堆在了倉庫,甚至直接導致了蘇寧在一些二、三級城市虧損,使得蘇寧在全國地級市擴張的步伐減緩。

  從2003年開始,蘇寧就開始著手物流系統(tǒng)的改造。2004年下半年,為滿足快速擴張的需要,蘇寧對供應鏈系統(tǒng)進行了一次全面升級,甚至僅僅在SAP的ERP項目上耗資就超過1億元。從2005年6月初簽署合作協(xié)議,到2006年4月11日全部上線,蘇寧在8個月內(nèi)實現(xiàn)了近300家店面,24000個終端的系統(tǒng)上線。

  由于銷售、物流和采購在同一平臺上,物流部門的效率得到了明顯的提高。更重要的是庫存周轉(zhuǎn)率大大提高了,資金占用率下降了很多。根據(jù)統(tǒng)計,蘇寧庫存周轉(zhuǎn)率提高了60%,資金占用率則降低了40%多。

  這讓蘇寧可以有充裕的資金用來投資擴充店面,同時給了蘇寧“強者更強”的信心。

  明確分工避免浪費

  有了好的基礎(chǔ),孫為民對國內(nèi)連鎖企業(yè)目前的管理水平很有信心,他表示:“與國外連鎖相比,我們有后發(fā)的優(yōu)勢,能夠建立在比較好的平臺上。”

  但不管是蘇寧還是國美,已經(jīng)開始運作如何更好地壓縮中間成本,提高利潤額。國美電器副總裁陳曉曾表示,中國的家電廠商既要生產(chǎn)研發(fā)又要管終端營銷策略,戰(zhàn)線太長,用于終端營銷的費用占到總銷售額的8%以上,如果他們把終端交給渠道,這8%就能節(jié)省。

  孫為民也同時認為廠商只有明確的分工才能避免不必要的浪費,他說:“廠商之間明確的分工是今后家電業(yè)的發(fā)展趨勢,但在中國需要十年時間。中國整個市場經(jīng)濟環(huán)境和國外市場特征不一樣。國外家電業(yè)發(fā)展歷程較長,已經(jīng)經(jīng)歷了整合期,上游的制造業(yè)品牌高度集中,這種情況下,渠道和制造業(yè)的分工非常明確。中國到現(xiàn)在為止,上游的制造業(yè)還是非常分散,歐美、日韓、本土同時并存,導致制造業(yè)還需要花很多投入做營銷、渠道、品牌、價格控制等等。”

  在不斷變革的家電業(yè)態(tài)中,蘇寧是否還會演繹“強者更強”的神話,我們拭目以待。
 。ㄖ袊娮訄蟆∮浾叻度兀

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