“四大神秘人物”之一最近被媒體盯上了，張宏偉猜疑纏身，錯(cuò)覺(jué)？誤解？還是真知？
提要
中國(guó)傳媒界視為“四大神秘人物”之一的張宏偉，最近被媒體盯上了，他被猜疑纏身。東方集團(tuán)董事局主席張宏偉一貫低調(diào)，對(duì)于媒體的傳言一概不置可否，更留下無(wú)數(shù)懸念與猜疑。于是，傳媒界越猜越邪乎，對(duì)其細(xì)節(jié)描繪已進(jìn)入非寫(xiě)實(shí)類(lèi)作品的創(chuàng)作狀態(tài)。張宏偉已非“真人”，東方家園已缺“真事”。難得開(kāi)口的張宏偉終于說(shuō)話，當(dāng)他說(shuō)出一些真相，又與傳媒告訴公眾的“事實(shí)”大相徑庭。
媒體稱(chēng)：“東方家園出售49%股權(quán)給外資”。
張宏偉說(shuō)：“在東方家園成為中國(guó)建材家居連鎖業(yè)中的代表性企業(yè)后，外國(guó)大型商業(yè)流通企業(yè)一直不斷尋求合作，還有國(guó)際上一些大基金。在過(guò)去三年里，我們對(duì)外資的主動(dòng)合作意向表示可以考慮，但原則不會(huì)放棄51%的絕對(duì)控股權(quán)。關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓的談判至今沒(méi)有確切時(shí)間表。何談‘已經(jīng)轉(zhuǎn)讓’。”
媒體稱(chēng)：“張宏偉曾經(jīng)強(qiáng)烈反對(duì)外資零售企業(yè)進(jìn)入，現(xiàn)在因個(gè)人利益出爾反爾”。
張宏偉：“我以?xún)蓵?huì)提案為證，我一直反對(duì)外資的超國(guó)民待遇，他們來(lái)中國(guó)開(kāi)店在一些地方政府得到的‘商業(yè)規(guī)劃上的優(yōu)先權(quán)與稅收上的減免優(yōu)惠’，已經(jīng)構(gòu)成相對(duì)弱勢(shì)的中國(guó)零售企業(yè)鮮明的不公平競(jìng)爭(zhēng)。我更反對(duì)在WTO的有限保護(hù)期內(nèi)，外資以各種變通方式違規(guī)進(jìn)入，這是公然藐視中國(guó)法律與國(guó)際規(guī)則。這與東方家園引進(jìn)外國(guó)戰(zhàn)略合作伙伴完全是兩種不同性質(zhì)不同層面的問(wèn)題。公平、合法是商業(yè)基本準(zhǔn)則，不公平競(jìng)爭(zhēng)與不正當(dāng)手段人人誅之，我的態(tài)度至今不變�！�
媒體稱(chēng)：東方家園成長(zhǎng)速度，“距離“十年千店”目標(biāo)遙遙無(wú)期”。
張宏偉：“1999年確實(shí)制訂了一個(gè)‘十年千店’規(guī)劃，當(dāng)時(shí)的‘千店’指的是10000平方米以上大型超市、5000平方米左右中型超市、200平方米左右小型加盟店的三種組合。后來(lái)發(fā)現(xiàn)中型及小型加盟店不符合中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣，故在2001年修訂了開(kāi)店計(jì)劃并予以公開(kāi)披露。此后，東方家園新開(kāi)門(mén)店均在30000平方米以上。從營(yíng)業(yè)面積看，“十年千店”規(guī)劃的階段目標(biāo)早已實(shí)現(xiàn)�！�
媒體稱(chēng)：“東方集團(tuán)連續(xù)減持民生銀行、新華人壽股權(quán)，還準(zhǔn)備出售錦州港，甚至連主業(yè)之一的東方家園都開(kāi)始出售，這一系列舉動(dòng)表明東方集團(tuán)資金鏈緊張�！�
張宏偉：“減持民生銀行是兩年多前就已決定的一種戰(zhàn)略安排，引進(jìn)國(guó)際金融公司是為了幫助民生銀行盡快在香港上市，提高國(guó)際化管理水平，同時(shí)為海外發(fā)行定價(jià)提供幫助。此舉我們是舍小利顧大局。減持新華人壽股權(quán)也是為了新華人壽上市考慮，監(jiān)管部門(mén)要求最大持股比例不超過(guò)15%，東方集團(tuán)以東方實(shí)業(yè)和東方股份公司兩家聯(lián)合持股超過(guò)這一法定界線，我們一共才減持1.976%，以此說(shuō)明我們賣(mài)股權(quán)是因缺乏資金太沒(méi)有道理了。關(guān)于錦州港目前根本沒(méi)有出售的想法，而是考慮錦州港在東方集團(tuán)流通產(chǎn)業(yè)如何發(fā)揮物流作用。出售傳聞?dòng)植恢L(fēng)從何起。
媒體稱(chēng)：“從2003年開(kāi)始，上市公司東方集團(tuán)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)開(kāi)始變?yōu)樨?fù)值，靠投資收益才保住凈利潤(rùn)而沒(méi)有虧損。2004年前三季度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)繼續(xù)下滑，這說(shuō)明東方家園經(jīng)營(yíng)困境，而且僅僅北京麗澤店一家盈利，其余均為虧損�！�
張宏偉：“東方集團(tuán)上市公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)降低，完全出于東方集團(tuán)戰(zhàn)略性調(diào)整。東方集團(tuán)上市時(shí)由13家來(lái)自集團(tuán)的不同行業(yè)的下屬公司組成。從2000年開(kāi)始，我們將資源聚合于金融和流通兩大產(chǎn)業(yè)。特別是近3年，從發(fā)展戰(zhàn)略上明確核心主業(yè)之后，加速了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組，大規(guī)模取舍與主業(yè)無(wú)關(guān)的一些盈利性公司。東方家園一部分店已進(jìn)入盈利期，還有一部分新開(kāi)店正在市場(chǎng)培育期，這是這種業(yè)態(tài)的行業(yè)規(guī)律。‘只有一家店盈利’純粹無(wú)稽之談。到目前為止，我們兩大核心主業(yè)從未因資金問(wèn)題影響正常的經(jīng)營(yíng)發(fā)展�！�
媒體稱(chēng)：“張宏偉對(duì)集團(tuán)的控制力越來(lái)越弱�！�
張宏偉：“從1988年，我就將東方集團(tuán)進(jìn)行股份制改造，將股權(quán)分散于管理層與員工，我個(gè)人持股比例相當(dāng)?shù)�，這個(gè)在當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)中的創(chuàng)舉，目的就在于建立公司治理結(jié)構(gòu)。東方集團(tuán)高速成長(zhǎng)26年沒(méi)出大風(fēng)險(xiǎn)，就取決于治理結(jié)構(gòu)不斷完善，我身體力行地堅(jiān)決反對(duì)企業(yè)中的個(gè)人英雄主義，一個(gè)人控制的公司風(fēng)險(xiǎn)巨大�！�
東方家園危了嗎？張宏偉不覺(jué)
3年前，張宏偉的下定決心：“東方家園，2002年布定大局，2003年夯實(shí)運(yùn)作，2004年成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，2005年就決定乾坤�！睆埡陚サ臎Q心源自我設(shè)定的一個(gè)大限：2004年，中國(guó)加入WTO對(duì)流通業(yè)的保護(hù)期終止，2005年全面開(kāi)放流通業(yè)，他自稱(chēng)“WTO元年”。
3年后，2004年，東方家園已開(kāi)25家大店，年?duì)I業(yè)額突破50億。無(wú)論開(kāi)店數(shù)、營(yíng)業(yè)面積、營(yíng)業(yè)額位列三甲，登上中國(guó)大型建材家居連鎖超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者地置，但是，仿佛一夜之間，傳媒界忽然質(zhì)疑而起，張宏偉沒(méi)有贏得喝彩。
張宏偉被中國(guó)傳媒界視為“四大神秘人物”之一，一貫低調(diào)。對(duì)于媒體的傳言一概不置可否，更留下無(wú)數(shù)懸念與猜疑。于是，傳媒界越猜越邪乎，對(duì)其細(xì)節(jié)描繪已進(jìn)入非寫(xiě)實(shí)類(lèi)作品的創(chuàng)作狀態(tài)。張宏偉已非“真人”，東方家園已缺“真事”。
規(guī)模臨界點(diǎn)
尤其近3年，張宏偉一直在急急尋找和苦苦期待一個(gè)“臨界點(diǎn)”。東方家園在2003年在銷(xiāo)售額等方面以微弱優(yōu)勢(shì)，成為大型建材家居連鎖超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者，2004年又以較大優(yōu)勢(shì)穩(wěn)固其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位可是，可是這個(gè)臨界點(diǎn)并未出現(xiàn)。他深知：“只有達(dá)到臨界點(diǎn)，采購(gòu)和物流成本才能驟然下降，這種成本降低不是省工資省出來(lái)的，而是結(jié)構(gòu)性的質(zhì)變。”
這個(gè)臨界點(diǎn)影響著張宏偉的決策。他說(shuō)：“如果市場(chǎng)能夠讓我感覺(jué)到這個(gè)臨界點(diǎn)，東方集團(tuán)就有勇氣和有能力集中全部資源一鼓作氣，比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先達(dá)到規(guī)模的臨界點(diǎn)�！币簿褪钦f(shuō)，這個(gè)臨界點(diǎn)對(duì)張宏偉意味著是否孤擲一注的決心與時(shí)間點(diǎn)。否則，他只能把握著整個(gè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)均衡，以一定的勝出優(yōu)勢(shì)支撐到臨界點(diǎn)出現(xiàn)。一言以敝之，東方家園尚不清楚現(xiàn)在是在萬(wàn)米長(zhǎng)跑的途中，還是進(jìn)入百米沖刺的階段，使用爆發(fā)力還是持久力。
2003年，張宏偉就說(shuō)“5年達(dá)到100家大店實(shí)現(xiàn)500億年銷(xiāo)售額”，2004年還是這個(gè)目標(biāo)。這是東方家園根據(jù)自身資源安排的一個(gè)可能性目標(biāo)，不是一個(gè)奠定行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)地位的必要目標(biāo)。
影響東方家園開(kāi)店速度與規(guī)模成長(zhǎng)有諸多原因，諸如資金實(shí)力、管理能力及系統(tǒng)支持，但最關(guān)鍵的是張宏偉的決心。
生死時(shí)速
在開(kāi)店速度與規(guī)模上，東方家園有四次策略性調(diào)整。東方家園第一家店開(kāi)張之后，確有10年開(kāi)出1000家店的計(jì)劃，大中小店一齊上。但這個(gè)計(jì)劃很快被修正，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者更喜歡“一站式購(gòu)齊”，中小型店不適應(yīng)市場(chǎng)需求。于是，在“5年開(kāi)出100家大店”的計(jì)劃出籠后，東方家園關(guān)掉了兩家?guī)浊椒矫椎男〉�，只開(kāi)3萬(wàn)平方米左右的大店。這是第一次策略性調(diào)整。
東方家園前期曾經(jīng)試圖以并購(gòu)與自建并舉快速形成規(guī)模，但在華東的第一例并購(gòu)就不成功，繼而很難找尋合適的并購(gòu)對(duì)象，所以至今無(wú)一例并購(gòu)案例。從2000年后，東方家園基本放棄并購(gòu)方式。這是第二次策略性調(diào)整。
東方家園曾經(jīng)一度以自建店為主，商業(yè)房地產(chǎn)與連鎖經(jīng)營(yíng)一體化，但占?jí)嘿Y金巨大且建店周期較長(zhǎng)，后來(lái)調(diào)整為自建與租賃店面并舉。這是第三次策略調(diào)整。
在開(kāi)店布局上，東方家園原來(lái)采取全面進(jìn)攻戰(zhàn)略，在全國(guó)鋪開(kāi)布點(diǎn)，但各地商業(yè)規(guī)劃程度的參差不齊，嚴(yán)重影響選址速度的均衡。更重要的是，這一業(yè)態(tài)的全國(guó)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈并未形成，所以在布局上盡管依然保持全面進(jìn)攻的態(tài)勢(shì)，同時(shí)開(kāi)始對(duì)商業(yè)規(guī)劃與供應(yīng)鏈成熟區(qū)域的重點(diǎn)進(jìn)攻。這是第四次策略性調(diào)整。
策略性調(diào)整是影響東方家園開(kāi)店速度的最主要原因。若論人為因素，東方家園的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)對(duì)快速形成規(guī)模的緊迫感不足，以及東方集團(tuán)傾斜資源不夠，大致影響了3年時(shí)間的建店規(guī)劃。
盡管在2000年，張宏偉已基本確定東方家園為東方集團(tuán)的兩大產(chǎn)業(yè)支柱之一。但因張宏偉精力及集團(tuán)資源相對(duì)集中于收購(gòu)電信運(yùn)營(yíng)商吉通，直到一年半后，因國(guó)家電信政策大調(diào)整，東方集團(tuán)退出收購(gòu)吉通，張宏偉才得以抽身而出，猛抓東方家園。
大舍大得
戰(zhàn)略制勝，戰(zhàn)略決勝。東方集團(tuán)對(duì)東方家園的戰(zhàn)略定位整整用了8年才最終明確清晰。
1994年那時(shí)，身為東方集團(tuán)董事局主席張宏偉經(jīng)常呆在美國(guó)，目的有二：一是拓寬國(guó)際視野，二是為東方集團(tuán)選擇未來(lái)產(chǎn)業(yè)。他最喜歡去兩個(gè)地方，一是華爾街，看國(guó)際資本市場(chǎng)認(rèn)可及追捧哪個(gè)行業(yè)；另一是逛美國(guó)商場(chǎng)，他并非是個(gè)購(gòu)物狂，而是看哪些商品可以有助于東方集團(tuán)當(dāng)時(shí)的國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)。
張宏偉的“看店癮”，讓他相中美國(guó)的一家店家得寶(Home Depot)——大型建材連鎖超市。更吸引他的是這個(gè)公司身世：1978年，伯涅·馬庫(kù)斯和阿瑟·布蘭科合伙創(chuàng)建家得寶(又譯“家居貨�！�)，僅用15年就進(jìn)入世界500強(qiáng)。那一次發(fā)現(xiàn)后，張宏偉就想把家得寶搬到中國(guó)。
東方集團(tuán)的投資決策很快拍板，可行性報(bào)告的依據(jù)簡(jiǎn)單而直接：東方集團(tuán)已有16年建筑業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，10年建材貿(mào)易的成功，8年房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的資歷，4年國(guó)際貿(mào)易的贏利紀(jì)錄。熟門(mén)熟路，沒(méi)什么好猶豫的。
開(kāi)店首選之地是北京，當(dāng)時(shí)東方集團(tuán)很多產(chǎn)業(yè)已從黑龍江移至北京。但在90年代中期，即使是北京，商業(yè)規(guī)劃也非常陳舊。建材超市是一個(gè)全新的業(yè)態(tài)，有關(guān)部門(mén)根本不理解，北京市正在熱衷于興建100家大中型百貸商場(chǎng)，也就不可能把較好的商業(yè)用地批給這種沒(méi)把握新型業(yè)態(tài)。張宏偉不得不先布道，然后再談判，選址拖拖沓沓，找地找了一年多，審批審了一年多。
不過(guò)，張宏偉當(dāng)時(shí)心思也多，幾個(gè)大項(xiàng)目一起上，東方家園項(xiàng)目只是其中之一。時(shí)至1998年，東方集團(tuán)成立20年之際排定的六大產(chǎn)業(yè)中沒(méi)有建材連鎖超市。這年底，東方家園第一家店北京麗澤店建成，但它在東方集團(tuán)產(chǎn)業(yè)格局中的地位只是一個(gè)項(xiàng)目而已。
1999年，麗澤店開(kāi)張，似乎萬(wàn)事俱備：照搬照抄美國(guó)家得寶模式，全套引進(jìn)人家的規(guī)程和軟件，還挖來(lái)家居貨棧的管理人才出任東方家園總裁，一次供貨商大會(huì)招進(jìn)1600家。但是，對(duì)這一業(yè)態(tài)的深刻理解及價(jià)值的高度認(rèn)同，張宏偉是幾年后邊干邊悟的。
在開(kāi)業(yè)一年內(nèi)，張宏偉密切關(guān)注著麗澤店的日營(yíng)業(yè)額，從5萬(wàn)一直蹦到100萬(wàn)。1999年底，北京麗澤店業(yè)績(jī)的高速成長(zhǎng)，讓張宏偉在跨世紀(jì)的戰(zhàn)略思考，把建材流通業(yè)放在了重點(diǎn)發(fā)展的兩大主業(yè)之一，但對(duì)東方家園發(fā)展模式能否作為東方集團(tuán)最強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)支柱并無(wú)十足把握。因此雖在資源上有所傾斜，但并未在發(fā)展戰(zhàn)略層面上予以集中資源的明確。
在2000至2002年間，東方家園四業(yè)并舉，收購(gòu)民生銀行深入金融業(yè)，收購(gòu)吉通進(jìn)入電信業(yè)，啟動(dòng)投資總額20多億的幾個(gè)大房地產(chǎn)項(xiàng)目。當(dāng)然，東方家園也在發(fā)展，到2001年底，開(kāi)出6家大型店，如按第一家店建成計(jì)用了3年時(shí)間，如按決定投資東方家園計(jì)用了7年時(shí)間。
2002年，張宏偉終于定心主力發(fā)展東方家園，這既有退出收購(gòu)吉通的客觀因素，也有外國(guó)同業(yè)態(tài)巨頭殺入競(jìng)爭(zhēng)的外在壓力。但更為關(guān)鍵的是，麗澤店的單店日銷(xiāo)售額與年銷(xiāo)售額雙雙創(chuàng)下世界之最，同時(shí)，贏利有了第二家、第三家……模式可以復(fù)制了。
2003年底，東方集團(tuán)最高層做出了前所未有的戰(zhàn)略決擇：只以建材流通業(yè)與金融業(yè)為核心主業(yè)。東方集團(tuán)賴(lài)以發(fā)家的第一主業(yè)房地產(chǎn)已脫離主業(yè)陣容，靠自身滾動(dòng)發(fā)展，張宏偉果斷轉(zhuǎn)讓幾個(gè)需要集團(tuán)支撐的大項(xiàng)目。錦州港因其發(fā)展極限讓其成為獨(dú)立運(yùn)行體。其他產(chǎn)業(yè)全部擇機(jī)退出。2002至2004年開(kāi)張19家大店，另有12家大店在建。
空中加油
2002年，張宏偉殺回流通業(yè)，這一年他感到很累，曾在12天內(nèi)疾走6個(gè)省的8個(gè)城市，因?yàn)樗麑⒆约褐蒙碛谝粋�(gè)宏大計(jì)劃之中。這個(gè)密而未宣的新戰(zhàn)略是：到2007年，利用5年時(shí)間，在全國(guó)建成約100家大型建材連鎖超市，單店建筑面積3萬(wàn)平方米左右，年銷(xiāo)售額將達(dá)到500億～600億。由于此舉戰(zhàn)略意義重大，張宏偉親歷親為地披掛上陣，在半年時(shí)間內(nèi)，奔波于22個(gè)省市之間，跑馬圈地150余塊。截至6月底，基本敲定137塊，平均每塊占地面積5萬(wàn)平方米。
東方家園的超級(jí)提速源于直接的外部壓力：百安居(B&Q)與歐倍德(OBI)，都是世界500強(qiáng)之一
百安居1999年在上海開(kāi)設(shè)第一家店，幾乎與東方家園同步。時(shí)至2001年，百安居在滬營(yíng)業(yè)額達(dá)1億元，比東方家園差了一截。但張宏偉深知，百安居是歐洲第一、世界第三的連鎖零售企業(yè)。而且，百安居中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人公開(kāi)表示，百安居的目標(biāo)是中國(guó)建材零售業(yè)老大。
另一個(gè)對(duì)手歐倍德是歐洲第二大的建材銷(xiāo)售商，其在1995年就確立中國(guó)項(xiàng)目，曾派出100余人研究中國(guó)市場(chǎng)。這一時(shí)間幾乎同步于張宏偉決定投資東方家園。
進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)連鎖零售業(yè)精英們的強(qiáng)敵，不再是歷史相對(duì)悠久的傳統(tǒng)百貨業(yè)，已經(jīng)全部換成外國(guó)零售巨頭。東方家園的對(duì)手是百安居和歐倍德；華潤(rùn)萬(wàn)佳遭遇的是沃爾瑪；上海聯(lián)華索性在大賣(mài)場(chǎng)上與家樂(lè)福合資。也許正因此，在中國(guó)零售業(yè)精英企業(yè)的各種雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃中，可以濃濃地感到一種躁動(dòng)，不是浮躁，而是強(qiáng)大外力高壓下的內(nèi)心不穩(wěn)。
張宏偉給東方家園提速時(shí)，中國(guó)加入WTO對(duì)流通業(yè)的保護(hù)期僅剩兩年半。有學(xué)者曾悲觀地說(shuō)，外國(guó)零售巨頭看到了一個(gè)亮點(diǎn)，中國(guó)零售企業(yè)看到一個(gè)終點(diǎn)。實(shí)際上，中國(guó)當(dāng)時(shí)對(duì)流通業(yè)的保護(hù)期早已名存實(shí)亡，外資用各種變通方法甚至違規(guī)途徑突破時(shí)限。中外零售企業(yè)幾乎并肩而進(jìn)。稍有不同的是，外國(guó)巨頭是“跨欄跑”，可惜欄桿極低，如履平地。
中國(guó)零售連鎖企業(yè)幾乎沒(méi)有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，缺乏對(duì)跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的本質(zhì)理解。在事先很難猜透外國(guó)巨頭的很多行為，事后恍然大悟卻悔之晚矣。只有此時(shí)，才能真正認(rèn)識(shí)到跨國(guó)公司的內(nèi)在力量。他們是一只只會(huì)飛的恐龍，初期悠然云端，只要發(fā)力就是兇猛俯沖。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎認(rèn)為，“競(jìng)爭(zhēng)越激烈，消費(fèi)者感覺(jué)越好。中國(guó)零售企業(yè)如果正面交鋒打不過(guò)，完全可以避開(kāi)鋒芒，讓外國(guó)人之間打個(gè)你死我活，中國(guó)企業(yè)另辟蹊徑。”
2002年夏季，張宏偉在威海市，望著甲午海戰(zhàn)遺跡曾有這樣一段感慨：“中國(guó)零售連鎖企業(yè)與外國(guó)零售巨頭正在進(jìn)行一場(chǎng)海戰(zhàn)，兩軍相遇無(wú)法回避，只有正確調(diào)整艦艇方向，正面直接攻擊目標(biāo)。就怕艦艇方向不對(duì)，橫向面對(duì)對(duì)手開(kāi)炮，把自己軟肋暴露給對(duì)方，被擊中的概率當(dāng)然很高�！�
2002年，東方家園計(jì)劃新開(kāi)12家店，2003年的計(jì)劃是20余家�！罢者@個(gè)速度下去，即使外資進(jìn)來(lái)，我們?nèi)匀豢赡苁堑谝晃��！睆埡陚ギ?dāng)時(shí)說(shuō)。但在實(shí)際執(zhí)行上，東方家園又調(diào)低了開(kāi)店速度。東方家園高層人士說(shuō)：“有外在客觀因素，但主要是張宏偉要控制風(fēng)險(xiǎn)。”張宏偉事后解釋?zhuān)骸拔覀儾环π坌膲阎�，但�?shí)現(xiàn)目標(biāo)之間一環(huán)一環(huán)的鏈條很容易拉斷。投資很簡(jiǎn)單，但怎樣把投資做出效果來(lái)卻很高難�！�
“空中加油是極高難技巧，飛機(jī)要保持一定速度否則掉下來(lái)，但速度過(guò)快加不成油也要掉下來(lái)”張宏偉說(shuō)：“東方家園開(kāi)店速度的掌控就很類(lèi)似。”
盈虧平衡點(diǎn)
發(fā)展為先，以速度求時(shí)間，以擴(kuò)張占空間。總體而言，東方家園采取進(jìn)攻性高速擴(kuò)張策略，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)支撐快速擴(kuò)張和良性運(yùn)行。但先求規(guī)模后求效益，.導(dǎo)致東方家園的效益屢屢受到傳媒質(zhì)疑。業(yè)內(nèi)人士不以為然，認(rèn)為這是因?yàn)閭髅綄?duì)連鎖零售業(yè)的成長(zhǎng)規(guī)律知之甚少，以為開(kāi)店之際張燈結(jié)彩便是盆滿(mǎn)缽盈之時(shí)。
殊不知，外國(guó)零售巨頭家樂(lè)福的北京大賣(mài)場(chǎng)從開(kāi)店到贏利需要3年，其在廣東東莞一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)虧了近6年，且一家虧損吃掉十個(gè)店的利潤(rùn)，均被視為正常。易賣(mài)得曾在韓國(guó)本土成功地阻擊了沃爾瑪、家樂(lè)福，被歐美對(duì)手譽(yù)為“運(yùn)用成吉思汗戰(zhàn)略的紅魔”，它于1997年初進(jìn)入上海，5年后其中國(guó)業(yè)務(wù)的全部稅前利潤(rùn)為800萬(wàn)。
店是需要養(yǎng)的。家樂(lè)福和易賣(mài)得都屬日用品類(lèi)超市，尚且需要3年市場(chǎng)培育期才能贏利。像東方家園這樣的大型建材超市，其行業(yè)規(guī)律是達(dá)到贏虧平衡點(diǎn)所需時(shí)間更長(zhǎng)。張宏偉對(duì)媒體質(zhì)疑依然保持低調(diào)，但傳媒影響金融界，他不能不向銀行及債權(quán)人解釋?zhuān)骸胞悵傻晔翘乩�，東方家園每個(gè)店的盈虧平衡點(diǎn)平均是5年，我們大部分為近3年內(nèi)所開(kāi)新店。盡管如此，我們一直保持著整體贏利�！�
華潤(rùn)老總在回答媒體質(zhì)疑華潤(rùn)超市效益時(shí)，更為一針見(jiàn)血�！霸谶B鎖零售業(yè)，做到幾十億就談利潤(rùn)，沒(méi)意思�！彼f(shuō)，“即使做到500億，有沒(méi)有2%的利潤(rùn)率，也是難題。”他認(rèn)為，在沒(méi)有達(dá)到預(yù)定規(guī)模時(shí)，利潤(rùn)就不會(huì)達(dá)到爆發(fā)點(diǎn)，此前的規(guī)模很可能沒(méi)效益。
張宏偉不認(rèn)為東方家園的發(fā)展方針是錯(cuò)的�！霸谶B鎖零售業(yè)中，第好的一種稀缺資源是商業(yè)位置�！彼f(shuō)：“搶到手可能守不住，但不搶就注定沒(méi)有。”張宏偉在美國(guó)華爾街和香港股市都趟過(guò)水，他還有一個(gè)堅(jiān)信的結(jié)論：“在大產(chǎn)業(yè)里，如果是最小的就永遠(yuǎn)拿不到錢(qián)，資本市場(chǎng)永遠(yuǎn)投給前幾名�！�
由大做強(qiáng)難于由強(qiáng)做大。在一個(gè)現(xiàn)代金融服務(wù)配套的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，企業(yè)只要先做強(qiáng)，資本市場(chǎng)會(huì)把它迅速放大。索羅斯說(shuō)，美國(guó)資本市場(chǎng)的效率體現(xiàn)在半年可以創(chuàng)造一個(gè)世界級(jí)大公司。但在中國(guó)資本市場(chǎng)的不成熟狀態(tài)下，從強(qiáng)到大的過(guò)程得不到金融充足支持，在喪失許多機(jī)會(huì)后，弄好了只是個(gè)小而強(qiáng)。
大商業(yè)資本
對(duì)于中國(guó)零售連鎖企業(yè)的高速成長(zhǎng)，人們期待的目光中攙雜著更多的擔(dān)心。第一憂(yōu)慮就是資金鏈。
中國(guó)零售業(yè)不缺少商店，真正缺少的是大商業(yè)資本。長(zhǎng)期以來(lái)的代銷(xiāo)機(jī)制扼殺了商業(yè)資本。即使目前，我國(guó)零售企業(yè)資金來(lái)源絕大部分是銀行貸款。縱觀外國(guó)零售巨頭的發(fā)展史，幾乎沒(méi)有一家是依靠其自身的原始積累而發(fā)展起來(lái)的，主要靠資本的聚集。美國(guó)最典型，大企業(yè)以商業(yè)資本的集中實(shí)現(xiàn)了商業(yè)現(xiàn)代化。
“中國(guó)零售企業(yè)的資本金最大不過(guò)10億。”國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心流通業(yè)專(zhuān)家任新洲說(shuō)：“目前還是舢板與軍艦的競(jìng)爭(zhēng)�！� 在發(fā)達(dá)國(guó)家，這種業(yè)態(tài)的通行標(biāo)準(zhǔn)是1元投資做10元銷(xiāo)售額。沃爾瑪是600億美元股本金做2000多億美元營(yíng)業(yè)額，之比是1∶4左右。
外國(guó)巨頭可以財(cái)大氣粗地在20個(gè)省市同時(shí)拓展，中國(guó)零售連鎖企業(yè)不可能。依照現(xiàn)有市場(chǎng)發(fā)育程度發(fā)展速度，中國(guó)零售連鎖企業(yè)應(yīng)該呈現(xiàn)爆發(fā)性擴(kuò)張，但無(wú)不因錢(qián)緊而備受制肘，均感財(cái)務(wù)壓力過(guò)大。
表面看上去，連鎖零售業(yè)態(tài)需要的資金并不多，大量的現(xiàn)金流在銀行周轉(zhuǎn)。但連鎖零售業(yè)態(tài)要求規(guī)模效益，大錢(qián)才能做成大事。除了建店擴(kuò)張期需要整合大資本，在開(kāi)店到贏利過(guò)程中還會(huì)有一個(gè)累計(jì)虧損額，這也需要資本金支撐。所以做零售業(yè)先要虧得起，才能賺得起。
中國(guó)零售連鎖企業(yè)被逼無(wú)奈的選擇就是延長(zhǎng)供貨商的帳期。上海一家超市只有200萬(wàn)股本金卻做了10億營(yíng)業(yè)額，把股本金放大500倍，全是供應(yīng)商的錢(qián)。正是因?yàn)槭瞧毡楝F(xiàn)象，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的貨款結(jié)算周期也從美國(guó)的一周延長(zhǎng)到2個(gè)月。零售商如此做法自然惹得供貨商民怨沸騰，零售業(yè)的無(wú)奈轉(zhuǎn)化為制造業(yè)的無(wú)奈。
張宏偉說(shuō)：“零售業(yè)給人的假象就是現(xiàn)金生意，賣(mài)出去貨收到現(xiàn)金，再支付供應(yīng)商，好像大量現(xiàn)金攥在東方家園手中。其實(shí)這大筆現(xiàn)金絕不意味著有錢(qián)投資，而且用現(xiàn)金流做投資有極大危險(xiǎn)。東方家園要保持建店擴(kuò)張達(dá)度，又要保障擴(kuò)張成本不吃掉大量現(xiàn)金。所以財(cái)務(wù)鏈自然繃得緊一些，好在東方集團(tuán)融資能力較強(qiáng)，尚能支撐東方家園的擴(kuò)張。錢(qián)緊給我們也帶來(lái)一大好處，防止有限的資金從指縫里漏掉�！�
任新洲中肯分析：“像東方集團(tuán)這樣金融渠道較為暢通的企業(yè)，在中國(guó)并不多見(jiàn)。即使如此，東方集團(tuán)也不是直接便捷的融資渠道，還需較為復(fù)雜曲折的操作方式。先投資建物業(yè)，再經(jīng)營(yíng)做旺，經(jīng)過(guò)估值抵押才能融資，大大降低融資效率�！�
張宏偉初期的投資策略是平地起新店：“在資金允許情況下盡可能自建店，這樣在產(chǎn)權(quán)控制和抵押融資上更有利。租店只是很小的輔助手段�！� 這樣商業(yè)房地產(chǎn)與零售連鎖系統(tǒng)雙獲利，最終和一張大牌。
建店是硬投資。東方家園根據(jù)實(shí)地考察數(shù)據(jù)，把不同地區(qū)的建設(shè)成本劃分了三個(gè)檔次：2000萬(wàn)～2500萬(wàn)一檔；3000萬(wàn)～4000萬(wàn)一檔；北京的地價(jià)最高，需要8000萬(wàn)～9000萬(wàn)投資才能建一個(gè)店。張宏偉準(zhǔn)備以物業(yè)抵押融資滾動(dòng)發(fā)展，他說(shuō)：“投資建店一旦做旺，資產(chǎn)將大幅升值，融資額將高于投資額�！�
但是，如此策略則財(cái)務(wù)壓力巨大。東方家園的投資策略也在適時(shí)調(diào)整，現(xiàn)在是自建店與租賃店并重。在規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)上，張宏偉以五個(gè)層次設(shè)計(jì)了一套避險(xiǎn)機(jī)制：土地與當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)合作，折價(jià)入股；每個(gè)區(qū)域獨(dú)立組建股份公司，一旦有險(xiǎn)立刻與整個(gè)東方家園體系切斷，避免傷及主體；區(qū)域性公司在做旺第一個(gè)店后，尋求抵押貸款，自我滾動(dòng)發(fā)展，直至覆蓋本區(qū)域；3年必須收回前期建店投入；總部對(duì)采購(gòu)和財(cái)務(wù)實(shí)施集權(quán)控制。
張宏偉一度高舉民族產(chǎn)業(yè)大旗，試圖遏制外國(guó)巨頭在WTO保護(hù)期內(nèi)違規(guī)快速擴(kuò)張，但是從東方家園啟動(dòng)開(kāi)始就一直與外資保持密切接觸，與尚未進(jìn)入中國(guó)的家得寶及已經(jīng)進(jìn)入的百安居都有過(guò)實(shí)質(zhì)性的談判。張宏偉的理念是對(duì)立統(tǒng)一的，“外國(guó)巨頭在保護(hù)期內(nèi)違規(guī)進(jìn)入，我反對(duì)它們藐視中國(guó)法律與國(guó)際規(guī)則，也為中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)取合法的權(quán)益”他說(shuō)：“現(xiàn)在保護(hù)期結(jié)束了，與外資可以敞開(kāi)談，但前提是維護(hù)自身主權(quán)的獨(dú)立與完整�！�
張宏偉的“主權(quán)”就是控股權(quán)。所以談判尚有一番討價(jià)還價(jià)。絕非媒體風(fēng)傳：進(jìn)展神速，達(dá)成意向。
另一種毒癮
東方家園在商業(yè)布局上，進(jìn)入什么城市在什么位置開(kāi)什么店，歷經(jīng)10年摸索已逐漸成熟。但張宏偉不能不深思：“店址這類(lèi)稀缺資源只是相對(duì)有限，按照一家店能輻射多大商圈只是理論上的合理推算，假如兩個(gè)巨頭在東方店輻射半徑內(nèi)硬開(kāi)一家店，甚至面對(duì)面，那只能是拼個(gè)你死我活。東方家園有否可能被清理出局呢？”
你占先，他清場(chǎng)。東方家園目前在東北、華北在選址上依據(jù)地利人和已占先機(jī)，把商業(yè)上最稀缺的資源盡可能攬于手上，但張宏偉也承認(rèn)，外國(guó)巨頭真正厲害的是，在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)中壓倒你。
前些年，由于市場(chǎng)尚未飽和，這兩家外國(guó)巨頭與東方家園的頻繁交火集中在選址上。第一次在市場(chǎng)銷(xiāo)售上的火拼是百安居，那是它在北京開(kāi)第一家店。雙方交替大減價(jià)，你死我活斗了一場(chǎng)，營(yíng)業(yè)額雙雙不增，不分勝負(fù)。但張宏偉感到：“直接威脅已經(jīng)構(gòu)成，這種壓力絕不僅僅是開(kāi)店數(shù)目。”
東方家園目前不主張打價(jià)格戰(zhàn)，但認(rèn)為殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)必然發(fā)生。所以正在悄然進(jìn)行每個(gè)環(huán)節(jié)的精算，把競(jìng)爭(zhēng)空間壓到最窄，盡可能讓競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)機(jī)可乘，生存空間就越寬。不過(guò)，東方家園也不敢低估外國(guó)巨頭的價(jià)格彈性空間，因?yàn)樗鼈兲澋闷�。因�(yàn)榭鐕?guó)公司的海外擴(kuò)張若想通吃一國(guó)零售業(yè)，慣用方式就是初期的低價(jià)策略。沃爾瑪在海外擴(kuò)張多年，一年虧掉幾千萬(wàn)視為進(jìn)入成本。張宏偉認(rèn)為“這是另一種傾銷(xiāo)”。他說(shuō)：“如果我們不反傾銷(xiāo)，中國(guó)企業(yè)沒(méi)誰(shuí)扛得住。他們可以虧5年，拖垮所有中國(guó)對(duì)手；也可以虧上5億，壓趴下中國(guó)對(duì)手�！�
控制成本，中國(guó)企業(yè)有絕活兒。張宏偉說(shuō)：“在管理成本上，東方家園略低一籌。我們已經(jīng)雇傭數(shù)位外國(guó)經(jīng)理人，但絕大部分以本土團(tuán)隊(duì)為主，尤其是核心環(huán)節(jié)的店長(zhǎng)一級(jí)，所以運(yùn)行成本較低。在采購(gòu)成本上，由于在本土市場(chǎng)上東方家園已規(guī)模最大，因此從本土供貨商拿貨進(jìn)價(jià)稍低�？傮w來(lái)說(shuō)，東方家園已具備一定的成本優(yōu)勢(shì)�！�
在中國(guó)零售業(yè)有一個(gè)獨(dú)特現(xiàn)象：首批貨物90%不要錢(qián)，一開(kāi)張供應(yīng)商就把貨送來(lái)了，零售商一天以后馬上有現(xiàn)金流，3個(gè)月以后付貨款�！叭绱朔绞胶苋菀仔纬纱址攀浇�(jīng)營(yíng)”張宏偉說(shuō)“就像毒品一樣上癮。”
創(chuàng)新中學(xué)習(xí)
外國(guó)巨頭認(rèn)為，他們?cè)谄渌麌?guó)家開(kāi)拓市場(chǎng)沒(méi)讓本地人學(xué)到這種業(yè)態(tài)。但中國(guó)人模仿力很強(qiáng)，不僅學(xué)得有模有樣，而且干得有生有色。這個(gè)‘生’是生命力，這個(gè)‘色’是特色創(chuàng)新力�！�
面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制上，東方家園首先要強(qiáng)化的是以規(guī)模換集中采購(gòu)。張宏偉認(rèn)為，管理成本降低是有限的，以大規(guī)模集中采購(gòu)降低成本的空間巨大。他說(shuō)：“東方家園商品經(jīng)營(yíng)的理想結(jié)構(gòu)是，20%的主打商品實(shí)現(xiàn)買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)但利潤(rùn)較高；30%的暢銷(xiāo)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)，與廠家共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；50%的配套產(chǎn)品和新產(chǎn)品實(shí)施代銷(xiāo)，不擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)�！逼浯卧诘昝婵傮w經(jīng)營(yíng)上，2/3面積為自營(yíng)商品，1/3面積為招租品質(zhì)優(yōu)良的家裝公司，規(guī)范國(guó)內(nèi)混亂的家裝市場(chǎng)，租金為凈收入。張宏偉說(shuō)：“只要將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制住，管不好少賺點(diǎn)，管好了多賺點(diǎn)，只是賺多賺少的事兒�！�
張宏偉聯(lián)合中國(guó)家裝協(xié)會(huì)和消費(fèi)者協(xié)會(huì)，為東方家園中的產(chǎn)品搞綠色標(biāo)志，借此清除劣質(zhì)商品的供應(yīng)商。表面上為顧客提供更放心的購(gòu)物，背后對(duì)供應(yīng)商提出更嚴(yán)格的要求。從2004年開(kāi)始，東方家園決定狠抓供貨商質(zhì)量，試圖讓暢銷(xiāo)貨擠掉滯銷(xiāo)貨，其手段是建立供貨商分級(jí)制并分批簽約。因?yàn)闁|方家園在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中得到出結(jié)論：由供應(yīng)商來(lái)推銷(xiāo)表面上節(jié)約成本，實(shí)際上滯銷(xiāo)貨占據(jù)貨架綜合成本很大。東方家園的采購(gòu)體系還未成熟，尚不能做到每月淘汰滯銷(xiāo)貨，快速引進(jìn)新品種。但調(diào)貸周期正在逐漸加快。“我們正在學(xué)習(xí)外國(guó)先進(jìn)的采購(gòu)體系”負(fù)責(zé)采購(gòu)的人說(shuō)：“更關(guān)鍵的是我們樹(shù)立了一個(gè)觀念，以人為本的核心是把人的需求鏈放在第一位。”
貨物是死的，物要流起來(lái)，人要下指令，這就是信息，貨物的流動(dòng)實(shí)際是信息是流動(dòng)。掌握信息控制權(quán)是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的真正優(yōu)勢(shì)�！睆埡陚ゲ⒉恢鲝堊灾餮邪l(fā)信息系統(tǒng)。東方家園的內(nèi)部管理系統(tǒng)是從美國(guó)家居貨棧直接購(gòu)買(mǎi)的。此外，東方家園還與IBM聯(lián)合推出東方家園電子商務(wù)網(wǎng)站。他認(rèn)為：“這樣做有利于國(guó)際化，信息流主要為供應(yīng)商服務(wù)，我們不可忽視全球供應(yīng)鏈，必須你去與人家鏈接。過(guò)去，傳統(tǒng)的塑料大棚式的建材市場(chǎng)是不為供應(yīng)商提供信息服務(wù)的�！�
世界擺上貨架
過(guò)去20年是中國(guó)流通業(yè)革命的20年。中國(guó)市場(chǎng)比別人大，零售業(yè)發(fā)展速度比別人快。但中國(guó)零售企業(yè)沒(méi)有成熟。
“看得見(jiàn)的東西都學(xué)到了，看不見(jiàn)的東西并沒(méi)有掌握，那恰是實(shí)質(zhì)。” 家樂(lè)福的人這樣評(píng)價(jià)：“絕大部分中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入有組織零售(Organized Retailing)階段，還處于傳統(tǒng)零售(Traditional Retailing)階段，沒(méi)有對(duì)零售各環(huán)節(jié)去做系統(tǒng)的優(yōu)化。有組織零售是先有一個(gè)準(zhǔn)確的策略來(lái)引導(dǎo)各種市場(chǎng)因素，更讓這些因素精確互動(dòng)�！�
東方家園對(duì)于連鎖零售業(yè)有三個(gè)概括：既是勞動(dòng)密集型又是知識(shí)密集型，既是商品密集型又是技術(shù)密集型，既是管理密集型又是資金密集型。如果真正掌握業(yè)態(tài)本質(zhì)，企業(yè)就有寬廣的延伸空間和深遠(yuǎn)的生命周期。
連鎖業(yè)是1＋1大于2的行業(yè)。張宏偉說(shuō)：“不少人有一種錯(cuò)覺(jué)，把連鎖零售業(yè)當(dāng)成小生意，其實(shí)進(jìn)入門(mén)檻很高，沒(méi)有規(guī)模就領(lǐng)悟不到這種業(yè)態(tài)的精髓，一旦有了規(guī)模又很難駕馭。連鎖零售業(yè)最忌諱的是，可以經(jīng)營(yíng)一個(gè)店后，就迅速做加法甚至乘法。實(shí)際上，連鎖零售業(yè)有一個(gè)量變到質(zhì)變的過(guò)程，100家店和10家店在經(jīng)營(yíng)上完全不同，性質(zhì)完全變了。因此，規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程就是學(xué)習(xí)領(lǐng)悟過(guò)程，如果擴(kuò)張速度掐掉了認(rèn)識(shí)業(yè)態(tài)本質(zhì)的必要時(shí)間，要么你是超人，要么另請(qǐng)高就，你是常人就做常規(guī)的事兒。”
“幾十幾百億的物流不是加出來(lái)的。連鎖零售行業(yè)的本質(zhì)就是統(tǒng)一系統(tǒng)帶來(lái)的規(guī)模管理，由此帶來(lái)的進(jìn)一步成本降低�！睆埡陚フf(shuō)。連鎖零售業(yè)態(tài)的精髓在于集中采購(gòu)，但中國(guó)連鎖零售企業(yè)沒(méi)有一家完全實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，因?yàn)槿珖?guó)性供應(yīng)鏈沒(méi)有形成。“改造中國(guó)供應(yīng)鏈?zhǔn)菛|方家園的一大難題”他說(shuō)，“家電連鎖全國(guó)網(wǎng)絡(luò)的形成，得益于家電業(yè)的全國(guó)供應(yīng)鏈建立�！睆哪壳翱�，外國(guó)巨頭在中國(guó)的供應(yīng)鏈與其全球供應(yīng)鏈并未真正接軌，但整合中國(guó)的供應(yīng)鏈已經(jīng)開(kāi)始，張宏偉認(rèn)為：“在整合本土的區(qū)域性供應(yīng)鏈上，東方家園暫居上風(fēng)，因?yàn)閺?998年就已開(kāi)始，但他們真正厲害的是全球供應(yīng)鏈”
連鎖時(shí)代，把整個(gè)世界都裝在一個(gè)貨架上。
好生意不好做
北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)張維迎說(shuō)：“盡管中國(guó)企業(yè)從人家身上借鑒了不少東西，但我覺(jué)得還是味道不一樣。5年的企業(yè)和50年的企業(yè)不能比，從形似到神似，惟一學(xué)不到的是時(shí)間�！�
張宏偉的助理呂文瑋說(shuō)，“國(guó)外10年做成的事，我們可以玩命在7年內(nèi)完成，但要我們?cè)?年內(nèi)完成，就有難度了�！彼囊罁�(jù)是，信息技術(shù)突飛猛進(jìn)一定程度縮短管理規(guī)范化的過(guò)程。
張宏偉喜歡快速擴(kuò)張，喜歡引導(dǎo)行業(yè)規(guī)則。但無(wú)法支配時(shí)間與速度。外國(guó)零售巨頭在中國(guó)已經(jīng)從進(jìn)入期轉(zhuǎn)向擴(kuò)張期。他們從美國(guó)或歐洲跨進(jìn)中國(guó)大致用了10年時(shí)間，完成了從市場(chǎng)乃至心理上的復(fù)雜轉(zhuǎn)化過(guò)程。”但他們尚未到“爆發(fā)階段”。因?yàn)樵谥袊?guó)的供應(yīng)鏈并未形成，其全球供應(yīng)鏈延伸至中國(guó)還有很大難度。張宏偉說(shuō)“他們有一個(gè)巨大的體系，現(xiàn)在中國(guó)用不起來(lái)，因?yàn)檫@個(gè)體系是支撐足夠大規(guī)模的，規(guī)模不到不但沒(méi)效益，反而帶來(lái)相關(guān)問(wèn)題。”
物化的東西都可以買(mǎi)來(lái)，但誰(shuí)來(lái)掌握卻天壤之別。盡管東方家園的高管已有“八國(guó)聯(lián)軍”的趨勢(shì)。但張宏偉承認(rèn)：“人才是一個(gè)瓶頸。優(yōu)秀的店長(zhǎng)尤其缺乏。而且零售業(yè)的管理人才已呈泡沫形勢(shì)，能力與價(jià)格背離”。
1979年，沃爾瑪全年的銷(xiāo)售額僅10億美元。14年后，在美國(guó)一個(gè)州的銷(xiāo)售額達(dá)到10億美元。20年后，一天的高峰銷(xiāo)售額達(dá)到10億美元。沒(méi)必要急于斷言東方家園的前途與命運(yùn)。它已經(jīng)成為中國(guó)大型建材家居連銷(xiāo)業(yè)的領(lǐng)先者，但這個(gè)老大的位子還能坐多久坐多穩(wěn)，留給它證明自己的時(shí)空已不多。張宏偉仰天感慨：“零售業(yè)是一個(gè)好生意，但不是一個(gè)好做的生意�！保ā陡�(jìng)爭(zhēng)力》）
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